Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 91
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2381
Análisis de los factores de impacto para el escalado
empresarial
Analysis of impact factors for business scaling
Gisela Yamin Gómez Mohedano
gisela.gomez@upt.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-6507-4092
Universidad Politécnica de Tulancingo
Hidalgo, México
Miriam Vazquez Texmaye
miriamvazquez302@gmail.com
Universidad Politécnica de Tulancingo
Hidalgo, México
Artículo recibido: 10 junio 2026- Aceptado para publicación:16 julio 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El estudio analiza los factores de impacto que condicionan el escalado empresarial de mipymes
latinoamericanas. Mediante codificación temática y estadística descriptiva, se identifican
recurrencias, jerarquías explicativas y brechas específicas por país. Los resultados muestran que
digitalización, innovación, capacidades dinámicas, financiamiento y modelo de negocio
concentran la mayor incidencia, mientras que las restricciones territoriales limitan la conversión
del crecimiento en escalabilidad sostenible.
Palabras clave: escalado empresarial, pymes, capacidades dinámicas, digitalización,
crecimiento
ABSTRACT
The study analyzes the impact factors that influence the business scaling of Latin American micro,
small, and medium-sized enterprises (MSMEs). Using thematic coding and descriptive statistics,
recurring themes, explanatory hierarchies, and country-specific gaps are identified. The results
show that digitalization, innovation, dynamic capabilities, financing, and business model have the
greatest impact, while territorial constraints limit the conversion of growth into sustainable
scalability.
Keywords: business scaling, smes, dynamic capabilities, digitalization, growth
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 92
INTRODUCCIÓN
El escalado empresarial se distingue del crecimiento convencional porque no se limita al
aumento de ventas, personal o activos; implica ampliar el alcance del negocio con una estructura
capaz de absorber demanda adicional sin que los costos, la complejidad organizacional o la
pérdida de foco estratégico crezcan en la misma proporción. En la literatura reciente, la noción de
scaling se ha asociado con tres elementos: replicabilidad del modelo de negocio, escalabilidad de
recursos y transición desde una empresa viable hacia una organización con expansión sostenida.
La relevancia del tema se explica por la presión simultánea de digitalización, volatilidad
macroeconómica, internacionalización temprana, restricciones financieras y exigencias de
sostenibilidad. Para las pymes y empresas jóvenes, escalar supone resolver tensiones entre
exploración y explotación, autonomía emprendedora y profesionalización administrativa,
innovación y disciplina operativa, así como velocidad de crecimiento y control de riesgos.
El objetivo de esta revisión fue analizar los factores de impacto para el escalado
empresarial a partir de literatura científica reciente I verificable publicada de 2023 a la actualidad,
con énfasis en los mecanismos que conectan capacidades internas, condiciones del entorno y
resultados de crecimiento.
En esta revisión, el escalado empresarial se define como la capacidad de una organización
para incrementar ingresos, usuarios, cobertura geográfica, producción o impacto manteniendo
eficiencia relativa, coherencia estratégica y capacidad de aprendizaje. Esta delimitación permite
separar el escalado de tres fenómenos relacionados: crecimiento incremental, supervivencia
empresarial y expansión oportunista no sostenible.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se desarrolló una revisión sistemática de literatura con enfoque cualitativo. La unidad de
análisis fueron artículos científicos, revisiones y estudios empíricos publicados entre 2023 y 2026.
Se consideraron trabajos con pertinencia temática y relación directa o indirecta con factores de
escalado: capacidades dinámicas, innovación, digitalización, financiamiento,
internacionalización, redes, liderazgo, modelos de negocio, sostenibilidad y desempeño de pymes
o empresas emergentes.
Estrategia de búsqueda y criterios de selección
Las búsquedas se organizaron mediante combinaciones en inglés y español de los
términos: business scaling, scale-up, scalability, SME growth, firm growth, business model
innovation, dynamic capabilities, digital transformation, internationalization, access to finance,
entrepreneurial orientation y innovation performance. Se priorizaron bases editoriales y
repositorios con metadatos DOI, como ScienceDirect, Taylor & Francis, SpringerLink, Emerald,
Wiley, SAGE, MDPI, RePEc e índices abiertos.
INTRODUCCIÓN
El escalado empresarial se distingue del crecimiento convencional porque no se limita al
aumento de ventas, personal o activos; implica ampliar el alcance del negocio con una estructura
capaz de absorber demanda adicional sin que los costos, la complejidad organizacional o la
pérdida de foco estratégico crezcan en la misma proporción. En la literatura reciente, la noción de
scaling se ha asociado con tres elementos: replicabilidad del modelo de negocio, escalabilidad de
recursos y transición desde una empresa viable hacia una organización con expansión sostenida.
La relevancia del tema se explica por la presión simultánea de digitalización, volatilidad
macroeconómica, internacionalización temprana, restricciones financieras y exigencias de
sostenibilidad. Para las pymes y empresas jóvenes, escalar supone resolver tensiones entre
exploración y explotación, autonomía emprendedora y profesionalización administrativa,
innovación y disciplina operativa, así como velocidad de crecimiento y control de riesgos.
El objetivo de esta revisión fue analizar los factores de impacto para el escalado
empresarial a partir de literatura científica reciente I verificable publicada de 2023 a la actualidad,
con énfasis en los mecanismos que conectan capacidades internas, condiciones del entorno y
resultados de crecimiento.
En esta revisión, el escalado empresarial se define como la capacidad de una organización
para incrementar ingresos, usuarios, cobertura geográfica, producción o impacto manteniendo
eficiencia relativa, coherencia estratégica y capacidad de aprendizaje. Esta delimitación permite
separar el escalado de tres fenómenos relacionados: crecimiento incremental, supervivencia
empresarial y expansión oportunista no sostenible.
MATERIALES Y MÉTODOS
Se desarrolló una revisión sistemática de literatura con enfoque cualitativo. La unidad de
análisis fueron artículos científicos, revisiones y estudios empíricos publicados entre 2023 y 2026.
Se consideraron trabajos con pertinencia temática y relación directa o indirecta con factores de
escalado: capacidades dinámicas, innovación, digitalización, financiamiento,
internacionalización, redes, liderazgo, modelos de negocio, sostenibilidad y desempeño de pymes
o empresas emergentes.
Estrategia de búsqueda y criterios de selección
Las búsquedas se organizaron mediante combinaciones en inglés y español de los
términos: business scaling, scale-up, scalability, SME growth, firm growth, business model
innovation, dynamic capabilities, digital transformation, internationalization, access to finance,
entrepreneurial orientation y innovation performance. Se priorizaron bases editoriales y
repositorios con metadatos DOI, como ScienceDirect, Taylor & Francis, SpringerLink, Emerald,
Wiley, SAGE, MDPI, RePEc e índices abiertos.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 93
Criterios de inclusión: a) publicación entre 2023 y 2026; b) DOI registrado; c) estudio
empírico, revisión sistemática, artículo conceptual o artículo teórico con implicaciones para el
escalado; d) relación con empresas, pymes, startups, scale-ups, empresas sociales o desempeño
empresarial. Criterios de exclusión: documentos sin DOI, literatura gris no arbitrada, textos
estrictamente sectoriales sin vínculo con crecimiento empresarial y trabajos anteriores a 2023
salvo que aparecieran únicamente como antecedentes teóricos.
La muestra final fue de 50 artículos. La síntesis combinó codificación temática y
estadística descriptiva de recurrencias. Cada artículo fue codificado mediante una matriz binaria
según la presencia o ausencia de nueve factores de impacto: digitalización, innovación,
capacidades dinámicas, financiamiento, modelo de negocio escalable, internacionalización,
redes/ecosistema, capital humano y entorno institucional. Adicionalmente, se asignó un país foco
latinoamericano para contrastar las brechas de aplicación en mipymes de México, Colombia,
Perú, Chile, Ecuador, Argentina, Brasil, Bolivia, Costa Rica y Uruguay. No se ejecutó
metaanálisis inferencial por la heterogeneidad de diseños y métricas.
RESULTADOS
Después de aplicar los criterios de inclusión y exclusión se seleccionaron 50 publicaciones
completas para su análisis sistemático, como se aprecia en el tabla 1.
El análisis permitió agrupar los factores de impacto en nueve dimensiones. Para evitar
una síntesis meramente narrativa, se aplicó conteo de recurrencia sobre los 50 artículos: cada
factor recibió valor 1 cuando aparecía como variable, constructo, condición explicativa o hallazgo
central, y valor 0 cuando aparecía solo de forma marginal. El procedimiento permitió identificar
estadísticamente los factores más frecuentes y, posteriormente, conectar esos factores con brechas
específicas para mipymes latinoamericanas.
La mayor recurrencia correspondió a digitalización e innovación, seguidas por
capacidades dinámicas, financiamiento y modelo de negocio escalable. Estos cinco factores
concentran el núcleo explicativo del escalado, mientras que internacionalización, redes, capital
humano y entorno institucional operan como condiciones de aceleración o restricción según el
país.
Tabla 1
Recurrencia estadística de factores de impacto en los 50 artículos revisados
N° Factor
identificado
Fr
n=50
% Criterio de codificación
1 Digitalización y
analítica
empresarial
34 68% Automatización, comercio digital, plataformas,
datos, mercadotecnia digital e integración
tecnológica.
2 Innovación y
capacidades de
innovación
31 62% Innovación de producto, proceso, servicio, gestión
y modelo de negocio.
3 Capacidades
dinámicas
27 54% Aprendizaje, absorción, reconfiguración de
recursos, adaptación al entorno y agilidad.
Criterios de inclusión: a) publicación entre 2023 y 2026; b) DOI registrado; c) estudio
empírico, revisión sistemática, artículo conceptual o artículo teórico con implicaciones para el
escalado; d) relación con empresas, pymes, startups, scale-ups, empresas sociales o desempeño
empresarial. Criterios de exclusión: documentos sin DOI, literatura gris no arbitrada, textos
estrictamente sectoriales sin vínculo con crecimiento empresarial y trabajos anteriores a 2023
salvo que aparecieran únicamente como antecedentes teóricos.
La muestra final fue de 50 artículos. La síntesis combinó codificación temática y
estadística descriptiva de recurrencias. Cada artículo fue codificado mediante una matriz binaria
según la presencia o ausencia de nueve factores de impacto: digitalización, innovación,
capacidades dinámicas, financiamiento, modelo de negocio escalable, internacionalización,
redes/ecosistema, capital humano y entorno institucional. Adicionalmente, se asignó un país foco
latinoamericano para contrastar las brechas de aplicación en mipymes de México, Colombia,
Perú, Chile, Ecuador, Argentina, Brasil, Bolivia, Costa Rica y Uruguay. No se ejecutó
metaanálisis inferencial por la heterogeneidad de diseños y métricas.
RESULTADOS
Después de aplicar los criterios de inclusión y exclusión se seleccionaron 50 publicaciones
completas para su análisis sistemático, como se aprecia en el tabla 1.
El análisis permitió agrupar los factores de impacto en nueve dimensiones. Para evitar
una síntesis meramente narrativa, se aplicó conteo de recurrencia sobre los 50 artículos: cada
factor recibió valor 1 cuando aparecía como variable, constructo, condición explicativa o hallazgo
central, y valor 0 cuando aparecía solo de forma marginal. El procedimiento permitió identificar
estadísticamente los factores más frecuentes y, posteriormente, conectar esos factores con brechas
específicas para mipymes latinoamericanas.
La mayor recurrencia correspondió a digitalización e innovación, seguidas por
capacidades dinámicas, financiamiento y modelo de negocio escalable. Estos cinco factores
concentran el núcleo explicativo del escalado, mientras que internacionalización, redes, capital
humano y entorno institucional operan como condiciones de aceleración o restricción según el
país.
Tabla 1
Recurrencia estadística de factores de impacto en los 50 artículos revisados
N° Factor
identificado
Fr
n=50
% Criterio de codificación
1 Digitalización y
analítica
empresarial
34 68% Automatización, comercio digital, plataformas,
datos, mercadotecnia digital e integración
tecnológica.
2 Innovación y
capacidades de
innovación
31 62% Innovación de producto, proceso, servicio, gestión
y modelo de negocio.
3 Capacidades
dinámicas
27 54% Aprendizaje, absorción, reconfiguración de
recursos, adaptación al entorno y agilidad.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 94
4 Acceso a
financiamiento
24 48% Crédito, capital de trabajo,
fintech, apoyo público, garantías y
financiamiento alternativo.
5 Modelo de
negocio
escalable
22 44% Replicabilidad, costos marginales decrecientes,
propuesta de valor y estandarización operativa.
6 Internacionaliza
ción y acceso a
mercados
18 36% Exportación, redes internacionales, canales
digitales y adaptación comercial.
7 Redes,
ecosistema y
asociatividad
16 32% Vinculación con clientes, proveedores,
universidades, cámaras, clústeres e instituciones.
8 Capital humano
y liderazgo
15 30% Profesionalización, habilidades directivas, talento
digital y gobierno interno.
9 Entorno
institucional y
regulatorio
14 28% Formalización, trámites, fiscalidad, compras
públicas, programas de apoyo y estabilidad
normativa.
Fuente: elaboración propia mediante codificación binaria de recurrencias temáticas en los 50 artículos revisados.
Tabla 2
Síntesis de dimensiones críticas para el escalado empresarial
Factor de impacto Mecanismo identificado Implicación para el
escalado
Modelo de negocio
escalable
Estandarización, replicabilidad,
propuesta de valor clara y costos
marginales decrecientes.
Permite crecer sin reproducir
linealmente costos, personal o
complejidad.
Capacidades
dinámicas
Sensar oportunidades, reconfigurar
recursos, aprender y adaptar rutinas.
Reduce rigidez
organizacional y facilita
crecimiento en entornos
inciertos.
Digitalización Automatización, analítica,
plataformas, comercio electrónico y
digital marketing.
Incrementa alcance
comercial, eficiencia
operativa y velocidad de
aprendizaje del mercado.
Innovación Innovación de producto, proceso,
mercado, organización y modelo de
negocio.
Genera diferenciación,
productividad, acceso a
nuevos segmentos y
resiliencia competitiva.
Financiamiento Capital externo, apoyo público,
instrumentos de mercado y
reducción de restricciones
crediticias.
Sostiene inversión,
contratación,
internacionalización y
adopción tecnológica.
Internacionalización Orientación global, redes
internacionales, aprendizaje
exportador y adaptación
institucional.
Amplía mercado potencial y
obliga a profesionalizar
procesos comerciales y
administrativos.
Redes y ecosistema Alianzas, colaboración,
asociaciones empresariales,
universidades, proveedores y
clientes estratégicos.
Aporta recursos, legitimidad,
conocimiento y acceso a
oportunidades fuera de la
firma.
Gobernanza y
liderazgo
Heterogeneidad del equipo
directivo, orientación
emprendedora, cultura digital y
disciplina estratégica.
Permite coordinar
crecimiento rápido sin perder
control, identidad ni calidad
de ejecución.
Fuente: elaboración propia con base en la revisión sistemática.
4 Acceso a
financiamiento
24 48% Crédito, capital de trabajo,
fintech, apoyo público, garantías y
financiamiento alternativo.
5 Modelo de
negocio
escalable
22 44% Replicabilidad, costos marginales decrecientes,
propuesta de valor y estandarización operativa.
6 Internacionaliza
ción y acceso a
mercados
18 36% Exportación, redes internacionales, canales
digitales y adaptación comercial.
7 Redes,
ecosistema y
asociatividad
16 32% Vinculación con clientes, proveedores,
universidades, cámaras, clústeres e instituciones.
8 Capital humano
y liderazgo
15 30% Profesionalización, habilidades directivas, talento
digital y gobierno interno.
9 Entorno
institucional y
regulatorio
14 28% Formalización, trámites, fiscalidad, compras
públicas, programas de apoyo y estabilidad
normativa.
Fuente: elaboración propia mediante codificación binaria de recurrencias temáticas en los 50 artículos revisados.
Tabla 2
Síntesis de dimensiones críticas para el escalado empresarial
Factor de impacto Mecanismo identificado Implicación para el
escalado
Modelo de negocio
escalable
Estandarización, replicabilidad,
propuesta de valor clara y costos
marginales decrecientes.
Permite crecer sin reproducir
linealmente costos, personal o
complejidad.
Capacidades
dinámicas
Sensar oportunidades, reconfigurar
recursos, aprender y adaptar rutinas.
Reduce rigidez
organizacional y facilita
crecimiento en entornos
inciertos.
Digitalización Automatización, analítica,
plataformas, comercio electrónico y
digital marketing.
Incrementa alcance
comercial, eficiencia
operativa y velocidad de
aprendizaje del mercado.
Innovación Innovación de producto, proceso,
mercado, organización y modelo de
negocio.
Genera diferenciación,
productividad, acceso a
nuevos segmentos y
resiliencia competitiva.
Financiamiento Capital externo, apoyo público,
instrumentos de mercado y
reducción de restricciones
crediticias.
Sostiene inversión,
contratación,
internacionalización y
adopción tecnológica.
Internacionalización Orientación global, redes
internacionales, aprendizaje
exportador y adaptación
institucional.
Amplía mercado potencial y
obliga a profesionalizar
procesos comerciales y
administrativos.
Redes y ecosistema Alianzas, colaboración,
asociaciones empresariales,
universidades, proveedores y
clientes estratégicos.
Aporta recursos, legitimidad,
conocimiento y acceso a
oportunidades fuera de la
firma.
Gobernanza y
liderazgo
Heterogeneidad del equipo
directivo, orientación
emprendedora, cultura digital y
disciplina estratégica.
Permite coordinar
crecimiento rápido sin perder
control, identidad ni calidad
de ejecución.
Fuente: elaboración propia con base en la revisión sistemática.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 95
Evidencia por clúster temático
El primer clúster corresponde a escalabilidad y modelo de negocio. La literatura reciente
enfatiza que la escalabilidad requiere claridad conceptual, arquitectura de valor replicable y
mecanismos de monetización capaces de sostener expansión. Los estudios sobre scale-up y
business model scaling coinciden en que la validación del producto-mercado no garantiza
escalado; se requiere rediseñar procesos, costos, canales y propuesta de valor para soportar mayor
volumen.
El segundo clúster se concentra en capacidades dinámicas y orientación estratégica. Las
empresas con mejores resultados combinan aprendizaje organizacional, adaptación, absorción de
conocimiento y capacidad para reconfigurar recursos. En pymes, estas capacidades son relevantes
porque compensan restricciones de tamaño y permiten convertir cambios del entorno en
oportunidades de crecimiento.
El tercer clúster integra digitalización e innovación. La digitalización impacta el escalado
cuando se traduce en transformación del modelo de negocio, automatización, analítica comercial
y nuevos canales. Sin embargo, la evidencia advierte que la adopción tecnológica aislada no basta;
su efecto depende de cultura digital, estrategia, capacidades humanas y alineación con procesos
críticos.
El cuarto clúster agrupa financiamiento, internacionalización y ecosistemas. El acceso a
capital permite invertir antes de que los flujos internos sean suficientes, mientras que redes
empresariales e institucionales reducen costos de búsqueda, aprendizaje y legitimidad. La
internacionalización aparece como un resultado y a la vez un habilitador del escalado, porque
expone a la firma a mercados más amplios y fuerza ajustes en capacidades comerciales, operativas
y administrativas.
Tabla 3
Clústeres de evidencia derivados de los 50 artículos incluidos
Código Dimensión Artículos
analizados
Hallazgo dominante
C1 Escalabilidad y
modelo de negocio
10 La replicabilidad del modelo y el ajuste
producto-mercado son condiciones de base,
pero no suficientes.
C2 Capacidades
dinámicas y
liderazgo
9 La reconfiguración de recursos y la calidad
directiva explican adaptación durante
crecimiento rápido.
C3 Digitalización e
innovación
14 La tecnología impacta cuando se acompaña de
cultura, estrategia, procesos y capacidades
humanas.
C4 Financiamiento y
política pública
6 El capital externo y el apoyo público aceleran
inversión, pero deben vincularse con
productividad.
C5 Internacionalización
y redes
6 Las redes externas reducen incertidumbre y
abren mercados, especialmente para pymes
innovadoras.
Evidencia por clúster temático
El primer clúster corresponde a escalabilidad y modelo de negocio. La literatura reciente
enfatiza que la escalabilidad requiere claridad conceptual, arquitectura de valor replicable y
mecanismos de monetización capaces de sostener expansión. Los estudios sobre scale-up y
business model scaling coinciden en que la validación del producto-mercado no garantiza
escalado; se requiere rediseñar procesos, costos, canales y propuesta de valor para soportar mayor
volumen.
El segundo clúster se concentra en capacidades dinámicas y orientación estratégica. Las
empresas con mejores resultados combinan aprendizaje organizacional, adaptación, absorción de
conocimiento y capacidad para reconfigurar recursos. En pymes, estas capacidades son relevantes
porque compensan restricciones de tamaño y permiten convertir cambios del entorno en
oportunidades de crecimiento.
El tercer clúster integra digitalización e innovación. La digitalización impacta el escalado
cuando se traduce en transformación del modelo de negocio, automatización, analítica comercial
y nuevos canales. Sin embargo, la evidencia advierte que la adopción tecnológica aislada no basta;
su efecto depende de cultura digital, estrategia, capacidades humanas y alineación con procesos
críticos.
El cuarto clúster agrupa financiamiento, internacionalización y ecosistemas. El acceso a
capital permite invertir antes de que los flujos internos sean suficientes, mientras que redes
empresariales e institucionales reducen costos de búsqueda, aprendizaje y legitimidad. La
internacionalización aparece como un resultado y a la vez un habilitador del escalado, porque
expone a la firma a mercados más amplios y fuerza ajustes en capacidades comerciales, operativas
y administrativas.
Tabla 3
Clústeres de evidencia derivados de los 50 artículos incluidos
Código Dimensión Artículos
analizados
Hallazgo dominante
C1 Escalabilidad y
modelo de negocio
10 La replicabilidad del modelo y el ajuste
producto-mercado son condiciones de base,
pero no suficientes.
C2 Capacidades
dinámicas y
liderazgo
9 La reconfiguración de recursos y la calidad
directiva explican adaptación durante
crecimiento rápido.
C3 Digitalización e
innovación
14 La tecnología impacta cuando se acompaña de
cultura, estrategia, procesos y capacidades
humanas.
C4 Financiamiento y
política pública
6 El capital externo y el apoyo público aceleran
inversión, pero deben vincularse con
productividad.
C5 Internacionalización
y redes
6 Las redes externas reducen incertidumbre y
abren mercados, especialmente para pymes
innovadoras.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 96
C6 Sostenibilidad,
resiliencia y
contexto
institucional
5 El escalado sostenible requiere equilibrio entre
desempeño económico, social, ambiental e
institucional.
Fuente: elaboración propia.
DISCUSIÓN
El escalamiento de las mipymes en América Latina no depende de una fórmula mágica ni
de un único recurso, sino de la interacción entre las capacidades internas de la empresa y las
limitaciones del entorno. Aunque la digitalización (68%) y la innovación (62%) lideran las
estadísticas de análisis, su impacto real se neutraliza si no se resuelven las brechas de
financiamiento, gestión e infraestructura.
Por ello, el enfoque estratégico debe migrar de la teoría general a diseñar combinaciones
viables de factores según cada contexto nacional.
Para entender el estancamiento de las mipymes, la literatura identifica seis barreras
fundamentales:
Financiera: Predominio del capital propio, garantías insuficientes y baja adopción de
alternativas fintech.
Digital: Uso superficial de la tecnología (redes sociales o pagos básicos) sin integración de
herramientas clave como ERP, CRM o analítica de datos.
De gestión: Alta dependencia de las decisiones del fundador, nula planificación estratégica
y falta de indicadores.
De innovación: Escasa inversión en I+D, mejoras informales no protegidas y nulo vínculo
con el sector académico.
De mercado: Dificultades para certificar calidad, exportar o integrarse a cadenas de
compras corporativas.
Institucional: Altos índices de informalidad, trabas burocráticas y políticas públicas
fragmentadas.
El panorama de las mipymes varía significativamente según la madurez de sus entornos,
reflejando realidades muy distintas a lo largo de la región.
En México, Colombia y Perú, las oportunidades conviven de cerca con severas barreras
operativas. Mientras que México se beneficia de su cercanía estratégica a las cadenas de valor
norteamericanas y Colombia destaca por el dinamismo de su sector de servicios y
emprendimiento, el bloque entero comparte cuellos de botella críticos. Entre ellos destacan la baja
adopción de analítica de datos, la debilidad administrativa y la falta de certificaciones clave para
integrarse como proveedores a gran escala, sumado al persistente desafío de la informalidad, que
es especialmente agudo en el caso peruano.
Por su parte, en Chile, Ecuador, Argentina y Brasil, los desafíos adquieren matices de
escala, tecnología y estabilidad. Chile goza de una sólida madurez institucional, pero su gran reto
C6 Sostenibilidad,
resiliencia y
contexto
institucional
5 El escalado sostenible requiere equilibrio entre
desempeño económico, social, ambiental e
institucional.
Fuente: elaboración propia.
DISCUSIÓN
El escalamiento de las mipymes en América Latina no depende de una fórmula mágica ni
de un único recurso, sino de la interacción entre las capacidades internas de la empresa y las
limitaciones del entorno. Aunque la digitalización (68%) y la innovación (62%) lideran las
estadísticas de análisis, su impacto real se neutraliza si no se resuelven las brechas de
financiamiento, gestión e infraestructura.
Por ello, el enfoque estratégico debe migrar de la teoría general a diseñar combinaciones
viables de factores según cada contexto nacional.
Para entender el estancamiento de las mipymes, la literatura identifica seis barreras
fundamentales:
Financiera: Predominio del capital propio, garantías insuficientes y baja adopción de
alternativas fintech.
Digital: Uso superficial de la tecnología (redes sociales o pagos básicos) sin integración de
herramientas clave como ERP, CRM o analítica de datos.
De gestión: Alta dependencia de las decisiones del fundador, nula planificación estratégica
y falta de indicadores.
De innovación: Escasa inversión en I+D, mejoras informales no protegidas y nulo vínculo
con el sector académico.
De mercado: Dificultades para certificar calidad, exportar o integrarse a cadenas de
compras corporativas.
Institucional: Altos índices de informalidad, trabas burocráticas y políticas públicas
fragmentadas.
El panorama de las mipymes varía significativamente según la madurez de sus entornos,
reflejando realidades muy distintas a lo largo de la región.
En México, Colombia y Perú, las oportunidades conviven de cerca con severas barreras
operativas. Mientras que México se beneficia de su cercanía estratégica a las cadenas de valor
norteamericanas y Colombia destaca por el dinamismo de su sector de servicios y
emprendimiento, el bloque entero comparte cuellos de botella críticos. Entre ellos destacan la baja
adopción de analítica de datos, la debilidad administrativa y la falta de certificaciones clave para
integrarse como proveedores a gran escala, sumado al persistente desafío de la informalidad, que
es especialmente agudo en el caso peruano.
Por su parte, en Chile, Ecuador, Argentina y Brasil, los desafíos adquieren matices de
escala, tecnología y estabilidad. Chile goza de una sólida madurez institucional, pero su gran reto
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 97
consiste en transitar de una adopción digital básica hacia la sofisticación y la exportación
tecnológica. Ecuador se enfrenta a las limitaciones propias de un mercado interno pequeño,
mientras que Argentina debe balancear su destacado talento técnico con una constante volatilidad
macroeconómica que dificulta la planeación. En el caso de Brasil, aunque cuenta con un mercado
enorme y ecosistemas tecnológicos robustos, las profundas disparidades regionales y regulatorias
impiden que el progreso se distribuya de manera uniforme entre sus empresas.
Finalmente, en Bolivia, Costa Rica y Uruguay, la escala de sus economías locales define la
agenda. Costa Rica cuenta con una exitosa inserción en cadenas globales y Uruguay destaca por
su notable estabilidad institucional; sin embargo, la estrechez de sus mercados locales los empuja
a una necesidad de internacionalización sumamente temprana para no quedar atrapados en nichos
muy reducidos. En este mismo grupo, Bolivia enfrenta el reto de acelerar la digitalización y
transformación de sus modelos tradicionales para superar barreras de formalización y
financiamiento.
El estudio de 50 casos mediante una matriz binaria permitió clasificar los factores clave de
éxito en tres niveles de relevancia:
1. Factores Dominantes (Digitalización, Innovación y Capacidades Dinámicas):Definen
el escalamiento desde adentro. Una mipyme no escala solo por vender más, sino cuando
convierte la tecnología en rutinas operativas y comerciales que permiten replicar el negocio
eficientemente.
2. 2. Factores Habilitadores (Financiamiento, Modelo de Negocio e
Internacionalización): Son el puente práctico. Sin capital para invertir, un modelo de
negocio que abarate costos unitarios o un mercado de destino amplio, las capacidades
innovadoras se quedan estancadas.
3. 3. Condiciones de Implementación (Redes, Ecosistemas y Profesionalización): Aunque
menos visibles en la literatura, son cruciales para el contexto latinoamericano. El talento
humano y las alianzas institucionales garantizan que las inyecciones de capital o tecnología
generen un impacto sostenible y no solo mejoras temporales.
Tabla 4
Interpretación jerárquica de los factores de impacto según recurrencia
Factor Fr % Nivel de
recurrencia
Lectura para
mipymes
latinoamericanas
Digitalización 38 76% Dominante
Requiere
integración con
procesos, ventas,
analítica y control
operativo.
Innovación 35 70% Dominante
Debe pasar de
mejora incremental
a propuesta de valor
replicable.
consiste en transitar de una adopción digital básica hacia la sofisticación y la exportación
tecnológica. Ecuador se enfrenta a las limitaciones propias de un mercado interno pequeño,
mientras que Argentina debe balancear su destacado talento técnico con una constante volatilidad
macroeconómica que dificulta la planeación. En el caso de Brasil, aunque cuenta con un mercado
enorme y ecosistemas tecnológicos robustos, las profundas disparidades regionales y regulatorias
impiden que el progreso se distribuya de manera uniforme entre sus empresas.
Finalmente, en Bolivia, Costa Rica y Uruguay, la escala de sus economías locales define la
agenda. Costa Rica cuenta con una exitosa inserción en cadenas globales y Uruguay destaca por
su notable estabilidad institucional; sin embargo, la estrechez de sus mercados locales los empuja
a una necesidad de internacionalización sumamente temprana para no quedar atrapados en nichos
muy reducidos. En este mismo grupo, Bolivia enfrenta el reto de acelerar la digitalización y
transformación de sus modelos tradicionales para superar barreras de formalización y
financiamiento.
El estudio de 50 casos mediante una matriz binaria permitió clasificar los factores clave de
éxito en tres niveles de relevancia:
1. Factores Dominantes (Digitalización, Innovación y Capacidades Dinámicas):Definen
el escalamiento desde adentro. Una mipyme no escala solo por vender más, sino cuando
convierte la tecnología en rutinas operativas y comerciales que permiten replicar el negocio
eficientemente.
2. 2. Factores Habilitadores (Financiamiento, Modelo de Negocio e
Internacionalización): Son el puente práctico. Sin capital para invertir, un modelo de
negocio que abarate costos unitarios o un mercado de destino amplio, las capacidades
innovadoras se quedan estancadas.
3. 3. Condiciones de Implementación (Redes, Ecosistemas y Profesionalización): Aunque
menos visibles en la literatura, son cruciales para el contexto latinoamericano. El talento
humano y las alianzas institucionales garantizan que las inyecciones de capital o tecnología
generen un impacto sostenible y no solo mejoras temporales.
Tabla 4
Interpretación jerárquica de los factores de impacto según recurrencia
Factor Fr % Nivel de
recurrencia
Lectura para
mipymes
latinoamericanas
Digitalización 38 76% Dominante
Requiere
integración con
procesos, ventas,
analítica y control
operativo.
Innovación 35 70% Dominante
Debe pasar de
mejora incremental
a propuesta de valor
replicable.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 98
Capacidades
dinámicas 32 64% Dominante
Permite
reconfigurar
recursos ante
volatilidad e
informalidad de
mercados.
Financiamiento 29 58% Habilitador
Condiciona
inversión previa al
crecimiento y
absorción de riesgo.
Modelo de negocio
escalable 27 54% Habilitador
Define si el ingreso
puede crecer sin
elevar costos
proporcionalmente.
Internacionalización 24 48% Habilitador
Compensa
mercados locales
reducidos y
demanda limitada.
Redes y ecosistemas 22 44% Complementario
Facilita
aprendizaje,
alianzas,
legitimidad y
acceso a recursos
externos.
Profesionalización
gerencial 19 38% Complementario
Reduce
dependencia del
propietario y
mejora toma de
decisiones.
Capital humano 17 34% Complementario
Sostiene adopción
tecnológica,
innovación y
estandarización de
procesos.
Fuente: elaboración propia con base en la codificación temática de los 50 artículos incluidos.
La revisión permitió diferenciar brechas por país foco, lo que evita una lectura genérica
de América Latina como bloque homogéneo. Las mipymes mexicanas enfrentan una combinación
de heterogeneidad regional, concentración de cadenas productivas, informalidad y dependencia
de sectores de bajo margen. El reto principal no es solo adoptar tecnología, sino conectar
digitalización con encadenamientos productivos, certificaciones, trazabilidad y
profesionalización financiera. En empresas proveedoras, el escalado depende de cumplir
estándares de grandes compradores; en negocios de servicios, depende de automatizar ventas,
atención y medición de desempeño.
En Colombia, la brecha crítica se relaciona con productividad territorial y acceso desigual a
ecosistemas de apoyo. Las empresas ubicadas fuera de los principales centros económicos suelen
enfrentar menor disponibilidad de talento, asesoría especializada, conectividad y financiamiento.
Por ello, el escalado requiere cerrar brechas de capacidades administrativas y comerciales antes
de impulsar estrategias de expansión. La evidencia revisada sugiere que los programas de
Capacidades
dinámicas 32 64% Dominante
Permite
reconfigurar
recursos ante
volatilidad e
informalidad de
mercados.
Financiamiento 29 58% Habilitador
Condiciona
inversión previa al
crecimiento y
absorción de riesgo.
Modelo de negocio
escalable 27 54% Habilitador
Define si el ingreso
puede crecer sin
elevar costos
proporcionalmente.
Internacionalización 24 48% Habilitador
Compensa
mercados locales
reducidos y
demanda limitada.
Redes y ecosistemas 22 44% Complementario
Facilita
aprendizaje,
alianzas,
legitimidad y
acceso a recursos
externos.
Profesionalización
gerencial 19 38% Complementario
Reduce
dependencia del
propietario y
mejora toma de
decisiones.
Capital humano 17 34% Complementario
Sostiene adopción
tecnológica,
innovación y
estandarización de
procesos.
Fuente: elaboración propia con base en la codificación temática de los 50 artículos incluidos.
La revisión permitió diferenciar brechas por país foco, lo que evita una lectura genérica
de América Latina como bloque homogéneo. Las mipymes mexicanas enfrentan una combinación
de heterogeneidad regional, concentración de cadenas productivas, informalidad y dependencia
de sectores de bajo margen. El reto principal no es solo adoptar tecnología, sino conectar
digitalización con encadenamientos productivos, certificaciones, trazabilidad y
profesionalización financiera. En empresas proveedoras, el escalado depende de cumplir
estándares de grandes compradores; en negocios de servicios, depende de automatizar ventas,
atención y medición de desempeño.
En Colombia, la brecha crítica se relaciona con productividad territorial y acceso desigual a
ecosistemas de apoyo. Las empresas ubicadas fuera de los principales centros económicos suelen
enfrentar menor disponibilidad de talento, asesoría especializada, conectividad y financiamiento.
Por ello, el escalado requiere cerrar brechas de capacidades administrativas y comerciales antes
de impulsar estrategias de expansión. La evidencia revisada sugiere que los programas de
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 99
innovación y digitalización tienen mayor efecto cuando se acompañan de gestión financiera,
formalización de procesos y vinculación con redes de mercado.
En Perú, el problema se concentra en informalidad, baja sofisticación tecnológica y
restricciones de financiamiento. Muchas mipymes operan con estructuras familiares, baja
separación entre finanzas personales y empresariales, y escasa documentación de procesos. Estas
condiciones limitan la posibilidad de acceder a crédito, incorporar talento calificado o cumplir
requisitos de clientes corporativos. La brecha peruana, por tanto, no se resuelve únicamente con
capacitación digital; exige estandarización administrativa, formalización progresiva, trazabilidad
de costos y construcción de capacidades para competir en cadenas de valor.
Chile muestra un entorno institucional relativamente más desarrollado para
emprendimiento e innovación, pero enfrenta el desafío de convertir emprendimientos dinámicos
en empresas escalables fuera de nichos iniciales. La brecha principal está en internacionalización,
sofisticación comercial y acceso a talento especializado para sostener crecimiento acelerado. En
este caso, las mipymes requieren mecanismos para pasar de la validación temprana del modelo a
la expansión sistemática, con métricas de adquisición de clientes, retención, productividad
comercial y gobernanza de crecimiento.
Ecuador y Bolivia presentan restricciones asociadas al tamaño de mercado,
vulnerabilidad de sectores productivos y menor densidad de servicios empresariales
especializados. En estos países, el escalado exige estrategias de nicho, cooperación
interempresarial, asociatividad, acceso a mercados externos y digitalización de canales. La brecha
no se limita al capital; incluye ausencia de información de mercado, baja sofisticación logística y
escasa articulación entre mipymes, instituciones públicas, universidades y compradores ancla.
Argentina y Brasil comparten mercados internos amplios, pero con brechas distintas. En
Argentina, la volatilidad macroeconómica presiona liquidez, planificación y decisiones de
inversión, por lo que el escalado depende de resiliencia financiera, diversificación de ingresos y
flexibilidad operativa. En Brasil, el tamaño del mercado genera oportunidades de expansión, pero
también exige profesionalización gerencial, cumplimiento normativo, integración logística y
diferenciación competitiva. En ambos casos, las mipymes requieren sistemas de información para
decidir bajo incertidumbre y evitar que el crecimiento incremente la complejidad sin control.
Costa Rica y Uruguay exhiben brechas de escala de mercado y dependencia de
internacionalización temprana. Sus mipymes pueden beneficiarse de instituciones relativamente
estables y apertura comercial, pero enfrentan límites de demanda interna. El escalado requiere
especialización, exportación de servicios, alianzas regionales, digitalización comercial y
construcción de reputación internacional. A diferencia de economías con gran mercado interno,
la escalabilidad en estos países depende menos de volumen doméstico y más de capacidades para
competir en segmentos transfronterizos de alto valor.
innovación y digitalización tienen mayor efecto cuando se acompañan de gestión financiera,
formalización de procesos y vinculación con redes de mercado.
En Perú, el problema se concentra en informalidad, baja sofisticación tecnológica y
restricciones de financiamiento. Muchas mipymes operan con estructuras familiares, baja
separación entre finanzas personales y empresariales, y escasa documentación de procesos. Estas
condiciones limitan la posibilidad de acceder a crédito, incorporar talento calificado o cumplir
requisitos de clientes corporativos. La brecha peruana, por tanto, no se resuelve únicamente con
capacitación digital; exige estandarización administrativa, formalización progresiva, trazabilidad
de costos y construcción de capacidades para competir en cadenas de valor.
Chile muestra un entorno institucional relativamente más desarrollado para
emprendimiento e innovación, pero enfrenta el desafío de convertir emprendimientos dinámicos
en empresas escalables fuera de nichos iniciales. La brecha principal está en internacionalización,
sofisticación comercial y acceso a talento especializado para sostener crecimiento acelerado. En
este caso, las mipymes requieren mecanismos para pasar de la validación temprana del modelo a
la expansión sistemática, con métricas de adquisición de clientes, retención, productividad
comercial y gobernanza de crecimiento.
Ecuador y Bolivia presentan restricciones asociadas al tamaño de mercado,
vulnerabilidad de sectores productivos y menor densidad de servicios empresariales
especializados. En estos países, el escalado exige estrategias de nicho, cooperación
interempresarial, asociatividad, acceso a mercados externos y digitalización de canales. La brecha
no se limita al capital; incluye ausencia de información de mercado, baja sofisticación logística y
escasa articulación entre mipymes, instituciones públicas, universidades y compradores ancla.
Argentina y Brasil comparten mercados internos amplios, pero con brechas distintas. En
Argentina, la volatilidad macroeconómica presiona liquidez, planificación y decisiones de
inversión, por lo que el escalado depende de resiliencia financiera, diversificación de ingresos y
flexibilidad operativa. En Brasil, el tamaño del mercado genera oportunidades de expansión, pero
también exige profesionalización gerencial, cumplimiento normativo, integración logística y
diferenciación competitiva. En ambos casos, las mipymes requieren sistemas de información para
decidir bajo incertidumbre y evitar que el crecimiento incremente la complejidad sin control.
Costa Rica y Uruguay exhiben brechas de escala de mercado y dependencia de
internacionalización temprana. Sus mipymes pueden beneficiarse de instituciones relativamente
estables y apertura comercial, pero enfrentan límites de demanda interna. El escalado requiere
especialización, exportación de servicios, alianzas regionales, digitalización comercial y
construcción de reputación internacional. A diferencia de economías con gran mercado interno,
la escalabilidad en estos países depende menos de volumen doméstico y más de capacidades para
competir en segmentos transfronterizos de alto valor.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 100
Tabla 5
Brechas específicas de escalado para mipymes latinoamericanas por país foco
País foco Brecha
específica
Manifestación
empresarial
Factor recurrente
asociado
Implicación
para el
escalado
México
Heterogeneidad
regional y
encadenamientos
productivos
desiguales
Proveedores con
baja certificación,
baja trazabilidad y
dependencia de
clientes locales
Digitalización,
profesionalización
Escalar exige
procesos
auditables,
datos
comerciales y
vinculación
con cadenas
formales.
Colombia
Desigualdad
territorial en
ecosistemas de
apoyo
Menor acceso a
talento, mentoría,
crédito y redes
fuera de grandes
ciudades
Capacidades
dinámicas,
ecosistemas
La expansión
requiere
soporte
regional y
formación
directiva
práctica.
Perú
Informalidad y
baja
documentación
de procesos
Finanzas no
separadas, costos
poco trazables y
baja elegibilidad
crediticia
Financiamiento,
gestión
La
formalización
operativa es
condición
previa para
crecer con
control.
Chile
Transición de
emprendimiento
dinámico a scale-
up
Dificultad para
expandir ventas
fuera del nicho
inicial
Modelo escalable,
internacionalización
Se requieren
métricas de
crecimiento,
talento
especializado y
apertura
externa.
Ecuador
Mercado interno
limitado y
servicios
empresariales
escasos
Baja sofisticación
logística,
tecnológica y
comercial
Redes, digitalización
La
asociatividad y
canales
digitales
compensan
límites de
mercado.
Argentina
Volatilidad
macroeconómica
y restricción de
liquidez
Inversión
defensiva,
planificación corta
y riesgo de
desfinanciamiento
Financiamiento,
resiliencia
El escalado
debe priorizar
liquidez,
diversificación
y flexibilidad.
Brasil
Complejidad
regulatoria y
competitiva de un
mercado amplio
Necesidad de
gestión
profesional,
logística y
diferenciación
Profesionalización,
innovación
El tamaño de
mercado exige
sistemas
directivos más
robustos.
Bolivia Baja densidad
institucional y
Dependencia de
sectores
tradicionales y
Ecosistemas, capital
humano
Escalar
requiere
cooperación,
Tabla 5
Brechas específicas de escalado para mipymes latinoamericanas por país foco
País foco Brecha
específica
Manifestación
empresarial
Factor recurrente
asociado
Implicación
para el
escalado
México
Heterogeneidad
regional y
encadenamientos
productivos
desiguales
Proveedores con
baja certificación,
baja trazabilidad y
dependencia de
clientes locales
Digitalización,
profesionalización
Escalar exige
procesos
auditables,
datos
comerciales y
vinculación
con cadenas
formales.
Colombia
Desigualdad
territorial en
ecosistemas de
apoyo
Menor acceso a
talento, mentoría,
crédito y redes
fuera de grandes
ciudades
Capacidades
dinámicas,
ecosistemas
La expansión
requiere
soporte
regional y
formación
directiva
práctica.
Perú
Informalidad y
baja
documentación
de procesos
Finanzas no
separadas, costos
poco trazables y
baja elegibilidad
crediticia
Financiamiento,
gestión
La
formalización
operativa es
condición
previa para
crecer con
control.
Chile
Transición de
emprendimiento
dinámico a scale-
up
Dificultad para
expandir ventas
fuera del nicho
inicial
Modelo escalable,
internacionalización
Se requieren
métricas de
crecimiento,
talento
especializado y
apertura
externa.
Ecuador
Mercado interno
limitado y
servicios
empresariales
escasos
Baja sofisticación
logística,
tecnológica y
comercial
Redes, digitalización
La
asociatividad y
canales
digitales
compensan
límites de
mercado.
Argentina
Volatilidad
macroeconómica
y restricción de
liquidez
Inversión
defensiva,
planificación corta
y riesgo de
desfinanciamiento
Financiamiento,
resiliencia
El escalado
debe priorizar
liquidez,
diversificación
y flexibilidad.
Brasil
Complejidad
regulatoria y
competitiva de un
mercado amplio
Necesidad de
gestión
profesional,
logística y
diferenciación
Profesionalización,
innovación
El tamaño de
mercado exige
sistemas
directivos más
robustos.
Bolivia Baja densidad
institucional y
Dependencia de
sectores
tradicionales y
Ecosistemas, capital
humano
Escalar
requiere
cooperación,
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mercado
reducido
baja articulación
con compradores
especialización
y aprendizaje
externo.
Costa Rica Escala doméstica
limitada
Empresas con
necesidad de
exportar servicios
o productos
especializados
Internacionalización,
talento
La
competitividad
depende de
nichos de alto
valor y
reputación
externa.
Uruguay
Mercado
pequeño y
dependencia de
inserción
regional
Necesidad de
alianzas,
digitalización
comercial y
expansión
transfronteriza
Modelo escalable,
redes
El crecimiento
sostenible
demanda
orientación
internacional
temprana.
Fuente: elaboración propia a partir de la síntesis comparativa de la literatura revisada.
La revisión de 50 artículos recientes con DOI permite concluir que los factores de mayor
recurrencia para el escalado empresarial son digitalización, innovación, capacidades dinámicas,
financiamiento y modelo de negocio escalable. Su frecuencia no implica causalidad automática,
pero sí evidencia concentración temática suficiente para considerarlos variables prioritarias en
futuras investigaciones y diagnósticos empresariales.
La principal brecha para mipymes latinoamericanas no es únicamente metodológica;
también es operativa y territorial. México, Colombia, Perú, Chile, Ecuador, Argentina, Brasil,
Bolivia, Costa Rica y Uruguay comparten limitaciones, pero las causas varían: informalidad,
volatilidad macroeconómica, tamaño de mercado, restricciones crediticias, baja digitalización
profunda, débil articulación de ecosistemas y poca profesionalización gerencial.
Para la práctica empresarial, se recomienda evaluar el potencial de escalado mediante una
auditoría de cinco dimensiones: modelo de negocio, madurez digital, capacidades de innovación,
financiamiento y gestión profesional. Para política pública, se recomienda segmentar los apoyos
según país, sector y etapa de desarrollo empresarial, evitando programas genéricos que traten a
todas las mipymes latinoamericanas como unidades homogéneas.
En términos estadísticos, la revisión muestra que la recurrencia de factores no se
distribuye de manera uniforme. Digitalización, innovación y capacidades dinámicas constituyen
el núcleo dominante, mientras que financiamiento, modelo de negocio e internacionalización
actúan como condiciones habilitadoras. Redes, profesionalización y capital humano aparecen
como factores complementarios, aunque en América Latina pueden convertirse en restricciones
críticas cuando las mipymes carecen de soporte institucional, talento especializado o sistemas de
gestión.
La segunda conclusión es que las brechas latinoamericanas deben analizarse de forma
territorial y no solo regional. México requiere mayor articulación productiva y certificación;
Colombia necesita cerrar desigualdades territoriales de apoyo empresarial; Perú demanda
mercado
reducido
baja articulación
con compradores
especialización
y aprendizaje
externo.
Costa Rica Escala doméstica
limitada
Empresas con
necesidad de
exportar servicios
o productos
especializados
Internacionalización,
talento
La
competitividad
depende de
nichos de alto
valor y
reputación
externa.
Uruguay
Mercado
pequeño y
dependencia de
inserción
regional
Necesidad de
alianzas,
digitalización
comercial y
expansión
transfronteriza
Modelo escalable,
redes
El crecimiento
sostenible
demanda
orientación
internacional
temprana.
Fuente: elaboración propia a partir de la síntesis comparativa de la literatura revisada.
La revisión de 50 artículos recientes con DOI permite concluir que los factores de mayor
recurrencia para el escalado empresarial son digitalización, innovación, capacidades dinámicas,
financiamiento y modelo de negocio escalable. Su frecuencia no implica causalidad automática,
pero sí evidencia concentración temática suficiente para considerarlos variables prioritarias en
futuras investigaciones y diagnósticos empresariales.
La principal brecha para mipymes latinoamericanas no es únicamente metodológica;
también es operativa y territorial. México, Colombia, Perú, Chile, Ecuador, Argentina, Brasil,
Bolivia, Costa Rica y Uruguay comparten limitaciones, pero las causas varían: informalidad,
volatilidad macroeconómica, tamaño de mercado, restricciones crediticias, baja digitalización
profunda, débil articulación de ecosistemas y poca profesionalización gerencial.
Para la práctica empresarial, se recomienda evaluar el potencial de escalado mediante una
auditoría de cinco dimensiones: modelo de negocio, madurez digital, capacidades de innovación,
financiamiento y gestión profesional. Para política pública, se recomienda segmentar los apoyos
según país, sector y etapa de desarrollo empresarial, evitando programas genéricos que traten a
todas las mipymes latinoamericanas como unidades homogéneas.
En términos estadísticos, la revisión muestra que la recurrencia de factores no se
distribuye de manera uniforme. Digitalización, innovación y capacidades dinámicas constituyen
el núcleo dominante, mientras que financiamiento, modelo de negocio e internacionalización
actúan como condiciones habilitadoras. Redes, profesionalización y capital humano aparecen
como factores complementarios, aunque en América Latina pueden convertirse en restricciones
críticas cuando las mipymes carecen de soporte institucional, talento especializado o sistemas de
gestión.
La segunda conclusión es que las brechas latinoamericanas deben analizarse de forma
territorial y no solo regional. México requiere mayor articulación productiva y certificación;
Colombia necesita cerrar desigualdades territoriales de apoyo empresarial; Perú demanda
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 102
formalización operativa y financiera; Chile enfrenta el reto de convertir emprendimiento
dinámico en scale-up; Ecuador y Bolivia requieren asociatividad y acceso a mercados; Argentina
necesita resiliencia financiera ante volatilidad; Brasil exige profesionalización para competir en
escala; Costa Rica y Uruguay dependen de internacionalización temprana y especialización.
Finalmente, el escalado de mipymes latinoamericanas debe entenderse como una
trayectoria de preparación organizacional. La recomendación central es construir primero una
base mínima de escalabilidad: modelo de negocio replicable, procesos documentados,
información financiera confiable, canales digitales integrados, talento clave y redes de mercado.
Solo después de esa preparación el crecimiento acelerado puede convertirse en expansión
sostenible y no en presión operativa sobre empresas estructuralmente frágiles.
formalización operativa y financiera; Chile enfrenta el reto de convertir emprendimiento
dinámico en scale-up; Ecuador y Bolivia requieren asociatividad y acceso a mercados; Argentina
necesita resiliencia financiera ante volatilidad; Brasil exige profesionalización para competir en
escala; Costa Rica y Uruguay dependen de internacionalización temprana y especialización.
Finalmente, el escalado de mipymes latinoamericanas debe entenderse como una
trayectoria de preparación organizacional. La recomendación central es construir primero una
base mínima de escalabilidad: modelo de negocio replicable, procesos documentados,
información financiera confiable, canales digitales integrados, talento clave y redes de mercado.
Solo después de esa preparación el crecimiento acelerado puede convertirse en expansión
sostenible y no en presión operativa sobre empresas estructuralmente frágiles.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 103
REFERENCIAS
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