Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 863
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2433
La Profesionalización en la Empresa Familiar y su incidencia
en la Rentabilidad de la Compañía Frigorífico La Colonial
S.A.C. Callao-Perú 2024
Professionalization in the family business and its impact on the profitability of the
refrigeration company La Colonial S.A.C. Callao-Perú 2024
José Luís Halanocca Tumi
jose2403ht@gmail.com
https://orcid.org/0009-0007-7798-7893
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 10 junio 2026- Aceptado para publicación:16 julio 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo determinar de qué manera la profesionalización en la empresa
familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector
frigorífico. La metodología fue de enfoque cuantitativo, de nivel explicativo, diseño no
experimental transversal con una muestra de 30 colaboradores entre funcionarios y operativos.
Los cuestionarios utilizados fueron profesionalización en la empresa familiar y la rentabilidad
con escala Likert. Los resultados mostraron que la profesionalización de la empresa familiar
incide significativamente sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 13.764 y el valor p es
0.0000<0.05. Asimismo, se logró determinar que la dimensión gobierno corporativo de la
profesionalización incide significativamente sobre la rentabilidad (p valor<0.05). Por otro lado,
se logró establecer que las dimensiones profesionalización de gestión y planificación estratégica
de la empresa no incide en la rentabilidad financiera. Concluyendo en general que la
profesionalización de la empresa familiar incide significativamente sobre la rentabilidad.
Palabras clave: empresa familiar, profesionalización, rentabilidad, gobierno corporativo,
planificación estratégica
ABSTRACT
The study aimed to determine how professionalization within a family business impacts
profitability in a family-owned organization in the meatpacking sector. The methodology
employed a quantitative, explanatory, non-experimental, cross-sectional design with a sample of
30 employees, including both management and operational staff. The questionnaires used were
those concerning professionalization within the family business and profitability, using a Likert
scale. The results showed that professionalization within the family business significantly impacts
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 864
profitability. The Wald value was 13.764, and the p-value was 0.0000 < 0.05. Furthermore, the
study concluded that the corporate governance dimension of professionalization significantly
impacts profitability (p-value < 0.05). On the other hand, it was established that the
professionalization dimensions of management and strategic planning did not affect financial
profitability. Overall, the study concluded that professionalization within the family business
significantly impacts profitability.
Keywords: Family business, professionalization, profitability, corporate governance,
strategic planning
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
profitability. The Wald value was 13.764, and the p-value was 0.0000 < 0.05. Furthermore, the
study concluded that the corporate governance dimension of professionalization significantly
impacts profitability (p-value < 0.05). On the other hand, it was established that the
professionalization dimensions of management and strategic planning did not affect financial
profitability. Overall, the study concluded that professionalization within the family business
significantly impacts profitability.
Keywords: Family business, professionalization, profitability, corporate governance,
strategic planning
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 865
INTRODUCCIÓN
La dinámica empresarial contemporánea exige que las organizaciones familiares adopten
mecanismos de gestión cada vez más técnicos y especializados con el propósito de asegurar su
permanencia en mercados altamente competitivos. En este contexto, la profesionalización de la
gestión se erige como un elemento central para optimizar el desempeño económico y garantizar
la continuidad y sostenibilidad en el tiempo.
En el Perú, las empresas familiares representan cerca del 90% de las empresas en el país,
lo cual representa aproximadamente 660, empresas registradas hasta el año 2014. Cabe indicar
las organizaciones de esta naturaleza, enfrentan graves problemas ecónomos, financieros y
gestión. En cuanto al financiamiento, solo el 4% y el 6% de estas empresas acceden a préstamos
financieros lo que limita su capacidad de producción y de esta manera expandirse en el mercado.
Así, como bajos niveles de educación financiera, la informalidad y desconfianza, dificultan su
crecimiento y sostenibilidad (Hinojosa et al., 2024).
Asimismo, las empresas familiares cumplen rol fundamenta en la economía,
contribuyendo al crecimiento económico y la generación empleo. Sin embargo, en la
concentración de propiedad en manos de los miembros de la familia genera desafíos en la relación
entre familia, empresa y propiedad, especialmente cuando estos estos miembros asumen roles de
control y gerencia. Los problemas más comunes que agobia, es la confusión en la designación de
cargos, lo que afecta de manera negativa en tomar decisiones estratégicas. Es la falta de claridad
en la gestión y la posible deficiencia organizativa, esto puede impactar de forma directa en la
rentabilidad de las empresas, dificultando sus capacidades de adaptación y prosperarse en
entornos muy competitivos a mediano y a largo plazo (Jiménez & Cueva, 2019).
En las empresas familiares esto es aún más patente porque el poder está muy concentrado
en algunos miembros de la familia que muchas veces no tienen la suficiente formación
profesional. En ese sentido, la gestión estratégica resalta la importancia de que las organizaciones
tengan capacidades para tomar decisiones informadas y basadas en evidencias. La falta de
estructuras administrativas formales limita las capacidades adaptativas de las empresas frente a
los cambios del entorno, lo que afecta su competitividad y su crecimiento sostenido.
De igual manera, trabajos empíricos como los de John Ward (2016) afirman que la
profesionalización en las empresas familiares tiene fuerte impacto en el mejoramiento del
desempeño económico, ya que facilita la implantación de prácticas de gobierno corporativo,
planificación estratégica y control interno. Esa evidencia es especialmente importante en el sector
que estamos estudiando, ya que las decisiones empresariales siguen estando fuertemente
condicionadas por los criterios familiares y no por los criterios técnicos.
En ese sentido, la profesionalización en las empresas familiares es un reto y desafío
crucial en los sectores altamente competitivos, donde la eficiencia y la sostenibilidad son
INTRODUCCIÓN
La dinámica empresarial contemporánea exige que las organizaciones familiares adopten
mecanismos de gestión cada vez más técnicos y especializados con el propósito de asegurar su
permanencia en mercados altamente competitivos. En este contexto, la profesionalización de la
gestión se erige como un elemento central para optimizar el desempeño económico y garantizar
la continuidad y sostenibilidad en el tiempo.
En el Perú, las empresas familiares representan cerca del 90% de las empresas en el país,
lo cual representa aproximadamente 660, empresas registradas hasta el año 2014. Cabe indicar
las organizaciones de esta naturaleza, enfrentan graves problemas ecónomos, financieros y
gestión. En cuanto al financiamiento, solo el 4% y el 6% de estas empresas acceden a préstamos
financieros lo que limita su capacidad de producción y de esta manera expandirse en el mercado.
Así, como bajos niveles de educación financiera, la informalidad y desconfianza, dificultan su
crecimiento y sostenibilidad (Hinojosa et al., 2024).
Asimismo, las empresas familiares cumplen rol fundamenta en la economía,
contribuyendo al crecimiento económico y la generación empleo. Sin embargo, en la
concentración de propiedad en manos de los miembros de la familia genera desafíos en la relación
entre familia, empresa y propiedad, especialmente cuando estos estos miembros asumen roles de
control y gerencia. Los problemas más comunes que agobia, es la confusión en la designación de
cargos, lo que afecta de manera negativa en tomar decisiones estratégicas. Es la falta de claridad
en la gestión y la posible deficiencia organizativa, esto puede impactar de forma directa en la
rentabilidad de las empresas, dificultando sus capacidades de adaptación y prosperarse en
entornos muy competitivos a mediano y a largo plazo (Jiménez & Cueva, 2019).
En las empresas familiares esto es aún más patente porque el poder está muy concentrado
en algunos miembros de la familia que muchas veces no tienen la suficiente formación
profesional. En ese sentido, la gestión estratégica resalta la importancia de que las organizaciones
tengan capacidades para tomar decisiones informadas y basadas en evidencias. La falta de
estructuras administrativas formales limita las capacidades adaptativas de las empresas frente a
los cambios del entorno, lo que afecta su competitividad y su crecimiento sostenido.
De igual manera, trabajos empíricos como los de John Ward (2016) afirman que la
profesionalización en las empresas familiares tiene fuerte impacto en el mejoramiento del
desempeño económico, ya que facilita la implantación de prácticas de gobierno corporativo,
planificación estratégica y control interno. Esa evidencia es especialmente importante en el sector
que estamos estudiando, ya que las decisiones empresariales siguen estando fuertemente
condicionadas por los criterios familiares y no por los criterios técnicos.
En ese sentido, la profesionalización en las empresas familiares es un reto y desafío
crucial en los sectores altamente competitivos, donde la eficiencia y la sostenibilidad son
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 866
fundamentales. En el caso particular de la Compañía Frigorífico la Colonial S.A.C., que se dedica
al servicio de faenamiento de ganado de vacuno y porcino. Cabe indicar, la falta de
profesionalización en la gestión empresarial y operativa que compromete su capacidad de
competir frente a otros mataderos más estructurados y con un proceso más eficiente. Por lo que
una inadecuada gestión de recursos económicos, financieros y humanos, está disminuyendo su
rentabilidad, afectando su permanencia en un mercado donde los estándares de calidad y
productividad en el servicio son cada vez más altos.
Es preciso, mencionar además que la presente investigación se justifica por su relevancia
teórica y práctica, ya que permitirá comprender como la profesionalización incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Su importancia
radica en aportar evidencia que contribuyan en el fortalecimiento de los procesos de gestión y a
la formulación de estrategias orientadas a mejorar el desempeño económico y la sostenibilidad
organizacional. En este sentido, el propósito del estudio es Determinar de qué manera la
profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico. No obstante, el estudio presenta algunas limitaciones,
entre ellas el acceso restringido a información financiera confidencial, la disponibilidad de los
participantes para proporcionar información y la imposibilidad de generalizar los resultados a
toda empresa familiar del sector, debido a las características particulares de la organización
analizada.
Desde una perspectiva crítica, la poca profesionalización no solo impacta las eficiencias
operativas, sino que condiciona el acceso a financiamiento y disminuye la capacidad de
innovación.
De tal manera que de la prueba rendida se puede concluir que la profesionalización de la
gestión es un factor de determinación del desarrollo empresarial. La disciplina en la estructura
que hace más fácil la decisión, el análisis permite una mejor calidad de decisiones y mejora la
estructura organizativa e influye en el crecimiento a largo plazo. Es por ello que las empresas
familiares del sector frigorífico deben adoptar modelos de gestión con criterios técnicos y
profesionales para asegurar su competitividad en el mercado y su continuidad en el largo plazo.
Empresa familiar
Son previamente adquiridas por las empresas familiares, según Gagné et al. (2014) se
atraviesan por una dualidad estructural diferentes a otras formas organizacionales puesto que,
operan bajo las lógicas económicas dirigidas a la eficiencia y a la rentabilidad y son prescrito bajo
vínculos afectivos y dinámicas propias del núcleo familiar. Este cruce puede ser una ventaja para
la cohesión y el compromiso, pero también puede ser fuente de conflictos y de limitaciones en la
toma de decisiones.
De la Garza et al. (2011) señalan que el hecho de que los miembros que participan de la
familia ocupen determinados puestos en la alta dirección de la empresa cuando no necesariamente
fundamentales. En el caso particular de la Compañía Frigorífico la Colonial S.A.C., que se dedica
al servicio de faenamiento de ganado de vacuno y porcino. Cabe indicar, la falta de
profesionalización en la gestión empresarial y operativa que compromete su capacidad de
competir frente a otros mataderos más estructurados y con un proceso más eficiente. Por lo que
una inadecuada gestión de recursos económicos, financieros y humanos, está disminuyendo su
rentabilidad, afectando su permanencia en un mercado donde los estándares de calidad y
productividad en el servicio son cada vez más altos.
Es preciso, mencionar además que la presente investigación se justifica por su relevancia
teórica y práctica, ya que permitirá comprender como la profesionalización incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Su importancia
radica en aportar evidencia que contribuyan en el fortalecimiento de los procesos de gestión y a
la formulación de estrategias orientadas a mejorar el desempeño económico y la sostenibilidad
organizacional. En este sentido, el propósito del estudio es Determinar de qué manera la
profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico. No obstante, el estudio presenta algunas limitaciones,
entre ellas el acceso restringido a información financiera confidencial, la disponibilidad de los
participantes para proporcionar información y la imposibilidad de generalizar los resultados a
toda empresa familiar del sector, debido a las características particulares de la organización
analizada.
Desde una perspectiva crítica, la poca profesionalización no solo impacta las eficiencias
operativas, sino que condiciona el acceso a financiamiento y disminuye la capacidad de
innovación.
De tal manera que de la prueba rendida se puede concluir que la profesionalización de la
gestión es un factor de determinación del desarrollo empresarial. La disciplina en la estructura
que hace más fácil la decisión, el análisis permite una mejor calidad de decisiones y mejora la
estructura organizativa e influye en el crecimiento a largo plazo. Es por ello que las empresas
familiares del sector frigorífico deben adoptar modelos de gestión con criterios técnicos y
profesionales para asegurar su competitividad en el mercado y su continuidad en el largo plazo.
Empresa familiar
Son previamente adquiridas por las empresas familiares, según Gagné et al. (2014) se
atraviesan por una dualidad estructural diferentes a otras formas organizacionales puesto que,
operan bajo las lógicas económicas dirigidas a la eficiencia y a la rentabilidad y son prescrito bajo
vínculos afectivos y dinámicas propias del núcleo familiar. Este cruce puede ser una ventaja para
la cohesión y el compromiso, pero también puede ser fuente de conflictos y de limitaciones en la
toma de decisiones.
De la Garza et al. (2011) señalan que el hecho de que los miembros que participan de la
familia ocupen determinados puestos en la alta dirección de la empresa cuando no necesariamente
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 867
cuentan con la competencia idónea para tal puesto, da lugar a conflictos o toma de decisiones no
vigentes y falta de planificación infraestructural.
Según Belausteguigoitia (2022), la empresa familiar es aquella unidad empresarial en la
que los lazos familiares inciden de forma notable en la gestión y en la estrategia empresarial.
Asimismo, su permanencia depende de la capacidad para equilibrar los intereses familiares con
las exigencias propias del entorno empresarial y competitivo. Asimismo, es un proceso de
transformación que se desarrolla de manera gradual, eso implicas cambios en la mentalidad en
cada uno de los elementos de la empresa.
En efecto, es complejo definirlas. Sin embargo, estas entidades corporativas tienen
características particulares, como que su propiedad está bajo el control de una o varias familias,
algunos miembros de la familia tienen posiciones importantes en la organización, y pretenden
mantener el trabajo del fundador a lo largo del tiempo.
Características de la empresa familiar
De acuerdo con Belausteguigoitia (2022), la interacción permanente entre familia,
empresa y propiedad genera ventajas competitivas asociadas al compromiso, la confianza y la
transmisión de valores organizacionales.
Además, las organizaciones familiares tienen como principal característica que la familia
es el principal impulso para la toma de decisiones y funcionamiento, a diferencias de otros tipos
de compañías. Los miembros de las familias desempeñan diferentes responsabilidades dentro de
las empresas. Sin embargo, pueden sufrir algunas desviaciones de las motivaciones entre algunos
miembros (Quejada & Ávila 2016).
Por otro lado, Gómez y Botero (2020) sostienen que estas organizaciones se caracterizan
por la fuerte influencia de las relaciones familiares en los procesos de gestión, situación que puede
favorecer la cohesión interna, pero también originar conflictos cuando no existen mecanismos
formales de gobierno corporativo. Asimismo, se observa que las características más comunes es
el poder de decisión y está reservado solo para los miembros lideres de las familias. Así como, en
la forma de toma de daciones es básicamente subjetiva, por esa razón, muchas veces la asignación
de puestos más importantes es para el miembro de la familia y simplemente se sigue criterios de
afinidad. En ese sentido, existe trato preferencial con los miembros más cercanos de la familia
que están involucrados y los colaboradores sólo deben seguir las ordenes sin cuestionamiento a
los miembros de la familia (Santamaría & Chicaiza, 2016).
En ese sentido, de acuerdo con la revisión de la literatura de varias investigaciones
manifiestan en el contexto del estudio, es preciso indicar las características muchas veces no
alineadas necesariamente con los objetivos de los que significa una organización familiar, por
ello, la vital importancia a la profesionalización como parte de la solución.
Además, son muchos los modelos que pretenden explicar la estructura organizativa de la
empresa familiar. El modelo de tres círculos se desarrolló a partir de muchas investigaciones en
cuentan con la competencia idónea para tal puesto, da lugar a conflictos o toma de decisiones no
vigentes y falta de planificación infraestructural.
Según Belausteguigoitia (2022), la empresa familiar es aquella unidad empresarial en la
que los lazos familiares inciden de forma notable en la gestión y en la estrategia empresarial.
Asimismo, su permanencia depende de la capacidad para equilibrar los intereses familiares con
las exigencias propias del entorno empresarial y competitivo. Asimismo, es un proceso de
transformación que se desarrolla de manera gradual, eso implicas cambios en la mentalidad en
cada uno de los elementos de la empresa.
En efecto, es complejo definirlas. Sin embargo, estas entidades corporativas tienen
características particulares, como que su propiedad está bajo el control de una o varias familias,
algunos miembros de la familia tienen posiciones importantes en la organización, y pretenden
mantener el trabajo del fundador a lo largo del tiempo.
Características de la empresa familiar
De acuerdo con Belausteguigoitia (2022), la interacción permanente entre familia,
empresa y propiedad genera ventajas competitivas asociadas al compromiso, la confianza y la
transmisión de valores organizacionales.
Además, las organizaciones familiares tienen como principal característica que la familia
es el principal impulso para la toma de decisiones y funcionamiento, a diferencias de otros tipos
de compañías. Los miembros de las familias desempeñan diferentes responsabilidades dentro de
las empresas. Sin embargo, pueden sufrir algunas desviaciones de las motivaciones entre algunos
miembros (Quejada & Ávila 2016).
Por otro lado, Gómez y Botero (2020) sostienen que estas organizaciones se caracterizan
por la fuerte influencia de las relaciones familiares en los procesos de gestión, situación que puede
favorecer la cohesión interna, pero también originar conflictos cuando no existen mecanismos
formales de gobierno corporativo. Asimismo, se observa que las características más comunes es
el poder de decisión y está reservado solo para los miembros lideres de las familias. Así como, en
la forma de toma de daciones es básicamente subjetiva, por esa razón, muchas veces la asignación
de puestos más importantes es para el miembro de la familia y simplemente se sigue criterios de
afinidad. En ese sentido, existe trato preferencial con los miembros más cercanos de la familia
que están involucrados y los colaboradores sólo deben seguir las ordenes sin cuestionamiento a
los miembros de la familia (Santamaría & Chicaiza, 2016).
En ese sentido, de acuerdo con la revisión de la literatura de varias investigaciones
manifiestan en el contexto del estudio, es preciso indicar las características muchas veces no
alineadas necesariamente con los objetivos de los que significa una organización familiar, por
ello, la vital importancia a la profesionalización como parte de la solución.
Además, son muchos los modelos que pretenden explicar la estructura organizativa de la
empresa familiar. El modelo de tres círculos se desarrolló a partir de muchas investigaciones en
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 868
estas compañías. Se muestra la interacción entre los tres pilares fundamentales que lo constituyen:
la empresa, la familia y la propiedad. También se detalla la función de cada integrante de los siete
grupos que conforman las áreas de intersección y conflicto donde emergen estas organizaciones
(Tagiuri & Davis, 1996).
Figura 1
Modelo de los tres círculos de la EF
Fuente: Tagiuri & Davis (1996)
Donckels y Frohlih (1991) plantean un modelo global para analizar la empresa familiar y
sus relaciones con su entorno, así como el impacto de las políticas sociales y macroeconómicas
sobre ellas. En este modelo, la autoridad máxima de la organización, que puede ser el fundador,
el director general o el propietario, se muestra como la figura clave y esencial. Ante todo, para
entender la situación actual, veamos quiénes son los principales protagonistas:
• En la esfera familiar se incluyen el cónyuge, los accionistas familiares no empleados en la
empresa y el sucesor.
• Los empleados que tienen acciones son parte del sistema de propiedad.
• Dentro del sistema corporativo, se dividen en dos elementos fundamentales: Empresa y
domicilio. En el primero, se hace un análisis del sucesor, y se abordan temas de familia y
de directores relacionados con el negocio.
• Finalmente, en lo que respecta en el círculo de la empresa, se sitúa también a los directivos
y accionistas que no son familiares.
estas compañías. Se muestra la interacción entre los tres pilares fundamentales que lo constituyen:
la empresa, la familia y la propiedad. También se detalla la función de cada integrante de los siete
grupos que conforman las áreas de intersección y conflicto donde emergen estas organizaciones
(Tagiuri & Davis, 1996).
Figura 1
Modelo de los tres círculos de la EF
Fuente: Tagiuri & Davis (1996)
Donckels y Frohlih (1991) plantean un modelo global para analizar la empresa familiar y
sus relaciones con su entorno, así como el impacto de las políticas sociales y macroeconómicas
sobre ellas. En este modelo, la autoridad máxima de la organización, que puede ser el fundador,
el director general o el propietario, se muestra como la figura clave y esencial. Ante todo, para
entender la situación actual, veamos quiénes son los principales protagonistas:
• En la esfera familiar se incluyen el cónyuge, los accionistas familiares no empleados en la
empresa y el sucesor.
• Los empleados que tienen acciones son parte del sistema de propiedad.
• Dentro del sistema corporativo, se dividen en dos elementos fundamentales: Empresa y
domicilio. En el primero, se hace un análisis del sucesor, y se abordan temas de familia y
de directores relacionados con el negocio.
• Finalmente, en lo que respecta en el círculo de la empresa, se sitúa también a los directivos
y accionistas que no son familiares.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 869
Figura 2
Modelo holístico de la empresa familiar y su entorno
Fuente: onckls & Frrohlih (1991)
Profesionalización en la empresa familiar
Según, Plasencia-Solier et al. (2019) indican que la profesionalización es el proceso
mediante una organización es gestionada por una familia que adopta prácticas y estructura más
formales, organizadas y planificadas con el objetivo de mejorar en cuanto a su eficiencia, eficacia,
sostenibilidad y competitividad. Asimismo, se incluye la implementación del sistema de gestión,
la contratación de personal no familiar, la creación de un consejo de administración y la definición
de roles y responsabilidades claras. Efectivamente, la profesionalización trata de encontrar un
punto intermedio entre la tradición familiar y las exigencias del mercado, de manera de conseguir
la continuidad y un crecimiento sostenido del negocio en el largo plazo.
Por otra parte, la profesionalización de la empresa familiar ayuda a disminuir los
problemas que genera la discrecionalidad en la gestión de la misma. La inclusión de órganos de
dirección independientes, la elaboración de un protocolo familiar y la institucionalización de
procesos de evaluación de desempeño hacen posible introducir racionalidad en la conducción
empresarial” (Gimeno, 2004). De igual forma, la separación entre propiedad y gestión no implica
que la familia pierda el control, sino que redefine su papel hacia funciones más estratégicas,
orientadas a la supervisión y a la definición de objetivos a largo plazo. Una característica muy
importante de la empresa familiar, es la capacidad de reaccionar a los cambios que se producen
en su entorno.
Figura 2
Modelo holístico de la empresa familiar y su entorno
Fuente: onckls & Frrohlih (1991)
Profesionalización en la empresa familiar
Según, Plasencia-Solier et al. (2019) indican que la profesionalización es el proceso
mediante una organización es gestionada por una familia que adopta prácticas y estructura más
formales, organizadas y planificadas con el objetivo de mejorar en cuanto a su eficiencia, eficacia,
sostenibilidad y competitividad. Asimismo, se incluye la implementación del sistema de gestión,
la contratación de personal no familiar, la creación de un consejo de administración y la definición
de roles y responsabilidades claras. Efectivamente, la profesionalización trata de encontrar un
punto intermedio entre la tradición familiar y las exigencias del mercado, de manera de conseguir
la continuidad y un crecimiento sostenido del negocio en el largo plazo.
Por otra parte, la profesionalización de la empresa familiar ayuda a disminuir los
problemas que genera la discrecionalidad en la gestión de la misma. La inclusión de órganos de
dirección independientes, la elaboración de un protocolo familiar y la institucionalización de
procesos de evaluación de desempeño hacen posible introducir racionalidad en la conducción
empresarial” (Gimeno, 2004). De igual forma, la separación entre propiedad y gestión no implica
que la familia pierda el control, sino que redefine su papel hacia funciones más estratégicas,
orientadas a la supervisión y a la definición de objetivos a largo plazo. Una característica muy
importante de la empresa familiar, es la capacidad de reaccionar a los cambios que se producen
en su entorno.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 870
Del mismo modo, Rueda y Rueda (2020) señalan que la profesionalización permite
incorporar conocimiento especializado, elemento esencial en los entornos donde la innovación,
la digitalización y la eficiencia operativa marcan los tiempos de la competitividad. Sin estos
elementos, las empresas quedan atrapadas en la reproducción de prácticas tradicionales que,
aunque fueron exitosas en el pasado, no son capaces de responder a las exigencias actuales del
mercado. Pero lo bueno es destacar que la profesionalización no está libre de resistencias. En
muchas empresas familiares, la entrada de actores externos o la formalización de estructuras que
restrinjan la autonomía de los miembros de las familias, es percibida como una amenaza. Estas
resistencias se deben, en general, a factores culturales y a la desconfianza en mecanismos que se
perciben ajenos a la identidad de la organización. Pero la evidencia sugiere que las empresas que
son capaces de hacer este proceso de forma gradual y planificada tienen muchas más posibilidades
de sobrevivir a lo largo de las generaciones.
Bien, haga lo que haga, profesionalizar la empresa familiar es una necesidad estructural,
no una opción. No sólo optimizan la gestión y el rendimiento económico, sino también el legado
familiar a largo plazo.
Gobierno corporativo
Se denomina gobierno corporativo de la empresa familiar, a todos aquellos sistemas,
normas, procesos, mecanismos, con los cuales, se regulan las relaciones entre la familia
propietaria de la compañía, los organismos rectores y la gerencia. Dicen que la gestión ha de ser
clara, eficaz y sostenible. Estas prácticas permiten una mayor profesionalización de la empresa,
al propiciar una definición más precisa de las funciones, una mayor rendición de cuentas y una
toma de decisiones más estratégica, para asegurar la continuidad organizacional.
Para Gómez (2024), el gobierno corporativo es un instrumento insustituible para que las
empresas familiares pervivan en el tiempo y continúen en el mercado, ya que su función es diseñar
esquemas de control y gestión que faciliten la sostenibilidad empresarial, la transparencia y la
sucesión ordenada. Según Aponte (2024) los entes gubernamentales juegan un papel importante
para coordinar las relaciones entre las propiedades, las familias y las empresas, esto contribuye a
la profesionalización de la administración y al fortalecimiento de la organización.
Esto es confirmado por Marcelino-Aranda et al. (2022) quienes afirman que el gobierno
corporativo está estrechamente ligado con los procesos de profesionalización familiar, ya que
propicia la planificación estratégica, la gestión de los recursos humanos y la sucesión empresarial,
aspectos imprescindibles para la pervivencia de la empresa familiar.
De igual forma, Velarde (2020) señala que la adopción de prácticas de gobernanza
corporativa, estructuras organizativas formales y personal especializado ayuda a mejorar la
gestión, disminuye los conflictos y permite la pervivencia de la empresa en el largo plazo. La
empresa familiar debe buscar un equilibrio entre los intereses de la familia y los objetivos
empresariales de rentabilidad y eficiencia.
Del mismo modo, Rueda y Rueda (2020) señalan que la profesionalización permite
incorporar conocimiento especializado, elemento esencial en los entornos donde la innovación,
la digitalización y la eficiencia operativa marcan los tiempos de la competitividad. Sin estos
elementos, las empresas quedan atrapadas en la reproducción de prácticas tradicionales que,
aunque fueron exitosas en el pasado, no son capaces de responder a las exigencias actuales del
mercado. Pero lo bueno es destacar que la profesionalización no está libre de resistencias. En
muchas empresas familiares, la entrada de actores externos o la formalización de estructuras que
restrinjan la autonomía de los miembros de las familias, es percibida como una amenaza. Estas
resistencias se deben, en general, a factores culturales y a la desconfianza en mecanismos que se
perciben ajenos a la identidad de la organización. Pero la evidencia sugiere que las empresas que
son capaces de hacer este proceso de forma gradual y planificada tienen muchas más posibilidades
de sobrevivir a lo largo de las generaciones.
Bien, haga lo que haga, profesionalizar la empresa familiar es una necesidad estructural,
no una opción. No sólo optimizan la gestión y el rendimiento económico, sino también el legado
familiar a largo plazo.
Gobierno corporativo
Se denomina gobierno corporativo de la empresa familiar, a todos aquellos sistemas,
normas, procesos, mecanismos, con los cuales, se regulan las relaciones entre la familia
propietaria de la compañía, los organismos rectores y la gerencia. Dicen que la gestión ha de ser
clara, eficaz y sostenible. Estas prácticas permiten una mayor profesionalización de la empresa,
al propiciar una definición más precisa de las funciones, una mayor rendición de cuentas y una
toma de decisiones más estratégica, para asegurar la continuidad organizacional.
Para Gómez (2024), el gobierno corporativo es un instrumento insustituible para que las
empresas familiares pervivan en el tiempo y continúen en el mercado, ya que su función es diseñar
esquemas de control y gestión que faciliten la sostenibilidad empresarial, la transparencia y la
sucesión ordenada. Según Aponte (2024) los entes gubernamentales juegan un papel importante
para coordinar las relaciones entre las propiedades, las familias y las empresas, esto contribuye a
la profesionalización de la administración y al fortalecimiento de la organización.
Esto es confirmado por Marcelino-Aranda et al. (2022) quienes afirman que el gobierno
corporativo está estrechamente ligado con los procesos de profesionalización familiar, ya que
propicia la planificación estratégica, la gestión de los recursos humanos y la sucesión empresarial,
aspectos imprescindibles para la pervivencia de la empresa familiar.
De igual forma, Velarde (2020) señala que la adopción de prácticas de gobernanza
corporativa, estructuras organizativas formales y personal especializado ayuda a mejorar la
gestión, disminuye los conflictos y permite la pervivencia de la empresa en el largo plazo. La
empresa familiar debe buscar un equilibrio entre los intereses de la familia y los objetivos
empresariales de rentabilidad y eficiencia.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 871
Profesionalización de la gestión
La profesionalización de la empresa familiar es un proceso estructural que busca cambiar
la forma de gestionar la empresa familiar, en respuesta a las crecientes exigencias de los entornos
competitivos y dinámicos. Estas organizaciones muestran pues la convivencia de dos
racionalidades, una de tipo económico, vinculada a la eficiencia y a la maximización de resultados
y otra de tipo socio emocional, vinculada a los lazos familiares y a la preservación del legado.
Esta dualidad si bien genera ventajas comparativas, genera tensiones que impactan de forma
directa sobre la calidad de las decisiones a tomar (Aponte, 2024).
Esta visión hace que la profesionalización no se quede en la contratación de personal
externo, sino que implique una transformación integral de la estructura organizacional. Esto
implica que en la gestión se deben utilizar criterios técnicos, se deben formalizar los procesos y
se deben definir de forma clara los roles y las responsabilidades. Sin estos cimientos, suele ocurrir
que se recurra a métodos informales que desmedran la eficacia de la gestión diaria y dificultan la
preparación estratégica, sobre todo cuando los puestos de dirección se adjudican más por
relaciones familiares que por capacidades y méritos.
Ese proceso ayuda a reducir, desde un punto de vista analítico, los riesgos de
concentración del poder de decisión en el seno de la familia. El uso de mecanismos de gobierno
corporativo como directorios con participación independiente o protocolos familiares trae consigo
mayor transparencia y mayor control que propicia una toma de decisiones más racional y
orientada al largo plazo. De manera que la separación entre propiedad y gestión no ha de suponer
una pérdida de control, sino la redefinición del papel de la familia hacia funciones estratégicas
(Gimeno, 2004).
De igual modo, Rueda y Rueda (2020) hacen hincapié en el valor que adquiere la
profesionalización en escenarios en que prima la aceleración tecnológica y la internacionalización
de los mercados. El conocimiento especializado permite a la empresa familiar, no sólo mejorar su
desempeño, sino desarrollar capacidades de adaptación a los diferentes escenarios. Por otra parte,
la resistencia a estos procesos tiende a reproducir patrones tradicionales que no bastan para
sostener ventajas competitivas en el tiempo.
La profesionalización puede parecer que amenaza los valores fundacionales de la
compañía o la autonomía familiar. Estas resistencias deben considerarse como una de las piezas
de un amplio proceso de cambio organizacional, donde el éxito dependerá de la capacidad de
conjugar intereses económicos con objetivos de continuidad familiar.
De ahí la necesidad de la profesionalización para la pervivencia de la empresa familiar.
No solamente no debilita su identidad, sino que ayuda a reafirmarla y dota a la organización de
instrumentos que le permitan afrontar con mayor firmeza los retos contemporáneos, asegurando
así su competitividad y proyección entre las generaciones.
Profesionalización de la gestión
La profesionalización de la empresa familiar es un proceso estructural que busca cambiar
la forma de gestionar la empresa familiar, en respuesta a las crecientes exigencias de los entornos
competitivos y dinámicos. Estas organizaciones muestran pues la convivencia de dos
racionalidades, una de tipo económico, vinculada a la eficiencia y a la maximización de resultados
y otra de tipo socio emocional, vinculada a los lazos familiares y a la preservación del legado.
Esta dualidad si bien genera ventajas comparativas, genera tensiones que impactan de forma
directa sobre la calidad de las decisiones a tomar (Aponte, 2024).
Esta visión hace que la profesionalización no se quede en la contratación de personal
externo, sino que implique una transformación integral de la estructura organizacional. Esto
implica que en la gestión se deben utilizar criterios técnicos, se deben formalizar los procesos y
se deben definir de forma clara los roles y las responsabilidades. Sin estos cimientos, suele ocurrir
que se recurra a métodos informales que desmedran la eficacia de la gestión diaria y dificultan la
preparación estratégica, sobre todo cuando los puestos de dirección se adjudican más por
relaciones familiares que por capacidades y méritos.
Ese proceso ayuda a reducir, desde un punto de vista analítico, los riesgos de
concentración del poder de decisión en el seno de la familia. El uso de mecanismos de gobierno
corporativo como directorios con participación independiente o protocolos familiares trae consigo
mayor transparencia y mayor control que propicia una toma de decisiones más racional y
orientada al largo plazo. De manera que la separación entre propiedad y gestión no ha de suponer
una pérdida de control, sino la redefinición del papel de la familia hacia funciones estratégicas
(Gimeno, 2004).
De igual modo, Rueda y Rueda (2020) hacen hincapié en el valor que adquiere la
profesionalización en escenarios en que prima la aceleración tecnológica y la internacionalización
de los mercados. El conocimiento especializado permite a la empresa familiar, no sólo mejorar su
desempeño, sino desarrollar capacidades de adaptación a los diferentes escenarios. Por otra parte,
la resistencia a estos procesos tiende a reproducir patrones tradicionales que no bastan para
sostener ventajas competitivas en el tiempo.
La profesionalización puede parecer que amenaza los valores fundacionales de la
compañía o la autonomía familiar. Estas resistencias deben considerarse como una de las piezas
de un amplio proceso de cambio organizacional, donde el éxito dependerá de la capacidad de
conjugar intereses económicos con objetivos de continuidad familiar.
De ahí la necesidad de la profesionalización para la pervivencia de la empresa familiar.
No solamente no debilita su identidad, sino que ayuda a reafirmarla y dota a la organización de
instrumentos que le permitan afrontar con mayor firmeza los retos contemporáneos, asegurando
así su competitividad y proyección entre las generaciones.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 872
Importancia de la empresa familiar
Las empresas familiares, por su papel protagónico en la creación de empleo, la
acumulación de riqueza, la estabilidad macroeconómica y la continuidad de las actividades
productivas a través de las generaciones, son sin duda uno de los pilares estructurales de la
economía mundial. La literatura más reciente y especializada señala que estas organizaciones
conforman la modalidad mayoritaria de empresa en la mayoría de economías nacionales,
aportando una contribución decisiva al desarrollo económico y al tejido social de sus entornos
(Siaba Rivera, 2024).
Desde el punto de vista económico no podemos dejar de lado que las empresas familiares
son responsables de producir entre un 30% y un 70% del Producto Bruto Interno (PBI) de distintas
economías por lo que se convierten en una de las principales generadoras de empleo formal a
nivel mundial, al fin y al cabo. No obstante, su relevancia no se reduce a términos cuantitativos,
pues su potencial para respaldar inversiones a largo plazo, estimular los mercados locales y
acelerar el desarrollo regional las convierte en agentes estratégicos de primer orden en los
sistemas productivos actuales (Hernández-Perlines et al., 2026).
Desde el punto de vista social, destaca el papel de las empresas familiares como
mecanismos privilegiados de cohesión social, al articular la transmisión intergeneracional de
valores, saberes tácitos y cultura empresarial sedimentada históricamente. A esto se suma que
estas organizaciones suelen tejer redes de alta densidad relacional con sus colaboradores, clientes
y comunidades de pertenencia, que propician la consolidación de relaciones basadas en la
confianza mutua y orientadas a la sostenibilidad a largo plazo.
En la Teoría Organizacional y la Gestión Estratégica las empresas familiares presentan
rasgos particulares que pueden configurarse como ventajas competitivas sostenibles. De ellas son
dignas de mención la orientación a largo plazo en la toma de decisiones, la agilidad en la toma de
decisiones que proporcionan las estructuras de propiedad concentradas, el gran compromiso del
propietario – gestor con los objetivos corporativos y la solidez de una identidad organizacional
cohesionada. No obstante, la literatura señala que es necesario implementar procesos sistemáticos
de profesionalización de la gestión, diseñar estructuras funcionales de gobierno corporativo y
desarrollar planes de sucesión que garanticen la continuidad institucional sin poner en riesgo la
adaptabilidad estratégica, para que estas empresas sigan operando y creciendo en entornos cada
vez más complejos en términos competitivos (Nvabakora, 2024).
Rentabilidad
Uno de los indicadores más importantes para medir el desempeño económico y financiero
de una organización, es la rentabilidad, ya que permite determinar las capacidades que tienen las
empresas para generar beneficios a partir de los recursos que posee o de las inversiones realizadas.
En su sentido amplio, la rentabilidad se refiere a la relación entre el resultado obtenido y el recurso
Importancia de la empresa familiar
Las empresas familiares, por su papel protagónico en la creación de empleo, la
acumulación de riqueza, la estabilidad macroeconómica y la continuidad de las actividades
productivas a través de las generaciones, son sin duda uno de los pilares estructurales de la
economía mundial. La literatura más reciente y especializada señala que estas organizaciones
conforman la modalidad mayoritaria de empresa en la mayoría de economías nacionales,
aportando una contribución decisiva al desarrollo económico y al tejido social de sus entornos
(Siaba Rivera, 2024).
Desde el punto de vista económico no podemos dejar de lado que las empresas familiares
son responsables de producir entre un 30% y un 70% del Producto Bruto Interno (PBI) de distintas
economías por lo que se convierten en una de las principales generadoras de empleo formal a
nivel mundial, al fin y al cabo. No obstante, su relevancia no se reduce a términos cuantitativos,
pues su potencial para respaldar inversiones a largo plazo, estimular los mercados locales y
acelerar el desarrollo regional las convierte en agentes estratégicos de primer orden en los
sistemas productivos actuales (Hernández-Perlines et al., 2026).
Desde el punto de vista social, destaca el papel de las empresas familiares como
mecanismos privilegiados de cohesión social, al articular la transmisión intergeneracional de
valores, saberes tácitos y cultura empresarial sedimentada históricamente. A esto se suma que
estas organizaciones suelen tejer redes de alta densidad relacional con sus colaboradores, clientes
y comunidades de pertenencia, que propician la consolidación de relaciones basadas en la
confianza mutua y orientadas a la sostenibilidad a largo plazo.
En la Teoría Organizacional y la Gestión Estratégica las empresas familiares presentan
rasgos particulares que pueden configurarse como ventajas competitivas sostenibles. De ellas son
dignas de mención la orientación a largo plazo en la toma de decisiones, la agilidad en la toma de
decisiones que proporcionan las estructuras de propiedad concentradas, el gran compromiso del
propietario – gestor con los objetivos corporativos y la solidez de una identidad organizacional
cohesionada. No obstante, la literatura señala que es necesario implementar procesos sistemáticos
de profesionalización de la gestión, diseñar estructuras funcionales de gobierno corporativo y
desarrollar planes de sucesión que garanticen la continuidad institucional sin poner en riesgo la
adaptabilidad estratégica, para que estas empresas sigan operando y creciendo en entornos cada
vez más complejos en términos competitivos (Nvabakora, 2024).
Rentabilidad
Uno de los indicadores más importantes para medir el desempeño económico y financiero
de una organización, es la rentabilidad, ya que permite determinar las capacidades que tienen las
empresas para generar beneficios a partir de los recursos que posee o de las inversiones realizadas.
En su sentido amplio, la rentabilidad se refiere a la relación entre el resultado obtenido y el recurso
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 873
invertido para lograrlo, por lo que se constituye como un elemento esencial para la toma de
decisiones empresariales, la planificación estratégica y la sostenibilidad organizacional.
La rentabilidad es la habilidad que tiene una organización para generar ingresos mediante
el uso eficiente de sus activos, recursos financieros y operaciones comerciales. (Gitman, 2012).
De este modo, una empresa rentable es aquella que puede generar ingresos superiores al costo y
el gasto de su actividad económica.
Por su parte, Ross et al. (2018) señalan que la rentabilidad es una medida de la
rentabilidad que obtienen los inversores en función de los recursos que la empresa pone a su
disposición. Los autores señalan que este indicador permite evaluar la eficiencia de la
organización en el uso de sus activos para la generación de valor económico y maximización del
retorno de los accionistas.
De igual forma, Mallo (2013) menciona que la rentabilidad es el resultado de una
adecuada combinación entre ingresos, costos y gastos y es un indicador básico para medir la
eficiencia económica de cualquier organización. Por eso, ser más eficientes significa que la
compañía puede convertir mejor los recursos en ganancias financieras.
Desde otro punto de vista Brealey et al. (2020) señala que la rentabilidad permite analizar
el nivel de retorno que presentan las inversiones realizadas en una empresa. Por eso es un criterio
importante para evaluar proyectos de inversión, decidir sobre estrategias de crecimiento y estimar
la creación de valor empresarial a largo plazo.
La rentabilidad financiera se refiere a la habilidad de una organización para generar
ingresos que superen sus costos, lo cual ayuda a la creación de valor para los accionistas
(Rodríguez, 2021). No se trata solo de la buena marcha operativa de la organización, sino de un
factor que condiciona su atractivo para los inversores y, por tanto, su viabilidad a largo plazo.
Fred y Brigham (2006) por su parte consideran que un criterio esencial para evaluar la
salud financiera de la empresa es la rentabilidad. Los autores señalan que, a través del análisis
realizado, pueden conocer las fortalezas y debilidades de la gestión empresarial, lo cual facilita la
toma de decisiones orientadas al incremento de la productividad y la competitividad. En ese
sentido, la rentabilidad sobre activos (ROA) mide la eficiencia con que una empresa está
utilizando sus activos para producir beneficios. Por otro lado, la rentabilidad sobre el capital
(ROE) es la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades respecto al capital que aportan
los accionistas (Ancajima & Díaz, 2023).
En este sentido, para el análisis de la rentabilidad se pueden emplear distintos indicadores,
entre los que se encuentran la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera y la utilidad.
Estos indicadores permiten conocer la capacidad de la organización para generar utilidades y el
uso eficiente de sus recursos en un momento determinado. Por lo tanto, la rentabilidad no sólo es
un índice del rendimiento financiero sino también una herramienta estratégica para valorar la
viabilidad, la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas a largo plazo.
invertido para lograrlo, por lo que se constituye como un elemento esencial para la toma de
decisiones empresariales, la planificación estratégica y la sostenibilidad organizacional.
La rentabilidad es la habilidad que tiene una organización para generar ingresos mediante
el uso eficiente de sus activos, recursos financieros y operaciones comerciales. (Gitman, 2012).
De este modo, una empresa rentable es aquella que puede generar ingresos superiores al costo y
el gasto de su actividad económica.
Por su parte, Ross et al. (2018) señalan que la rentabilidad es una medida de la
rentabilidad que obtienen los inversores en función de los recursos que la empresa pone a su
disposición. Los autores señalan que este indicador permite evaluar la eficiencia de la
organización en el uso de sus activos para la generación de valor económico y maximización del
retorno de los accionistas.
De igual forma, Mallo (2013) menciona que la rentabilidad es el resultado de una
adecuada combinación entre ingresos, costos y gastos y es un indicador básico para medir la
eficiencia económica de cualquier organización. Por eso, ser más eficientes significa que la
compañía puede convertir mejor los recursos en ganancias financieras.
Desde otro punto de vista Brealey et al. (2020) señala que la rentabilidad permite analizar
el nivel de retorno que presentan las inversiones realizadas en una empresa. Por eso es un criterio
importante para evaluar proyectos de inversión, decidir sobre estrategias de crecimiento y estimar
la creación de valor empresarial a largo plazo.
La rentabilidad financiera se refiere a la habilidad de una organización para generar
ingresos que superen sus costos, lo cual ayuda a la creación de valor para los accionistas
(Rodríguez, 2021). No se trata solo de la buena marcha operativa de la organización, sino de un
factor que condiciona su atractivo para los inversores y, por tanto, su viabilidad a largo plazo.
Fred y Brigham (2006) por su parte consideran que un criterio esencial para evaluar la
salud financiera de la empresa es la rentabilidad. Los autores señalan que, a través del análisis
realizado, pueden conocer las fortalezas y debilidades de la gestión empresarial, lo cual facilita la
toma de decisiones orientadas al incremento de la productividad y la competitividad. En ese
sentido, la rentabilidad sobre activos (ROA) mide la eficiencia con que una empresa está
utilizando sus activos para producir beneficios. Por otro lado, la rentabilidad sobre el capital
(ROE) es la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades respecto al capital que aportan
los accionistas (Ancajima & Díaz, 2023).
En este sentido, para el análisis de la rentabilidad se pueden emplear distintos indicadores,
entre los que se encuentran la rentabilidad económica, la rentabilidad financiera y la utilidad.
Estos indicadores permiten conocer la capacidad de la organización para generar utilidades y el
uso eficiente de sus recursos en un momento determinado. Por lo tanto, la rentabilidad no sólo es
un índice del rendimiento financiero sino también una herramienta estratégica para valorar la
viabilidad, la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas a largo plazo.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 874
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio se realiza desde un enfoque cuantitativo, ya que esta metodología permite
medir y analizar de manera objetiva la relación entre las variables del estudio mediante técnicas
estadísticas. Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), la perspectiva cuantitativa consiste
en recopilar datos numéricos para comprobar hipótesis y descubrir patrones de comportamiento
mediante el uso de técnicas estadísticas. En este sentido, la investigación pretende conocer como
algunos procesos organizacionales inciden en los resultados económicos de una empresa familiar
del sector frigorífico de productos cárnicos, a través de indicadores verificables y medibles.
De igual manera, el estudio es básico en la medida en que tiene como fin ampliar el
conocimiento científico sobre la relación existente entre la profesionalización empresarial y los
niveles de rentabilidad corporativa. Este tipo de investigación está orientada a producir aportes
teóricos con vistas a una mejor comprensión de ciertos fenómenos organizacionales. En
concordancia con ello, el trabajo permitió analizar cómo la incorporación de mecanismos técnicos
de gestión, planificación y administración influye en el desempeño económico de las empresas
familiares.
Respecto al alcance, la investigación de nivel explicativo, porque buscó determinar la
causa efecto en dos eventos que ocurre en el cambio de otro (Ñaupas et al., 2018). Por ello, se
evaluó si la implementación de prácticas de profesionalización empresarial guarda incidencia con
la rentabilidad obtenida por la organización durante el periodo analizado.
En relación con el diseño metodológico, se utilizó un diseño no experimental de corte
transversal. Fue no experimental porque las variables no fueron manipuladas deliberadamente,
sino observadas tal como se presentaron en la realidad empresarial. Del mismo modo, el corte
transversal permitió recolectar la información en un único momento temporal, correspondiente al
año 2024, con el propósito de analizar las condiciones existentes durante dicho periodo.
La población del estudio, de acuerdo con Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) definen
a la población como un conjunto de unidades de estudio; individuos, animales, u objetos que
cumplen con los criterios de selección. En ese sentido, la población de estudio estará conformada
por los integrantes de la familia empresaria, directivos, funcionarios y personal operativo
representada por 70 personas. Además de los documentos financieros de la Compañía Frigorífico
La Colonial SAC. Asimismo, se plantearon los criterios de inclusión: Todos los trabajadores entre
ellos funcionarios y personal operativo de la empresa en estudio y como criterio de exclusión:
Trabajadores que estén en descanso, estén ocupados o no quieran participar en el estudio.
La muestra del estudio, según Supo (2024) indica que el tamaño de muestra se precisa
como el subconjunto obtenido de la población de estudio, teniendo presente el tamaño mínimo
muestral requerido y los procedimientos. En este caso, se considera como una muestra
representativa del estudio a 30 colaboradores y directivos de la empresa familiar. Este tamaño de
MATERIALES Y MÉTODOS
El estudio se realiza desde un enfoque cuantitativo, ya que esta metodología permite
medir y analizar de manera objetiva la relación entre las variables del estudio mediante técnicas
estadísticas. Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), la perspectiva cuantitativa consiste
en recopilar datos numéricos para comprobar hipótesis y descubrir patrones de comportamiento
mediante el uso de técnicas estadísticas. En este sentido, la investigación pretende conocer como
algunos procesos organizacionales inciden en los resultados económicos de una empresa familiar
del sector frigorífico de productos cárnicos, a través de indicadores verificables y medibles.
De igual manera, el estudio es básico en la medida en que tiene como fin ampliar el
conocimiento científico sobre la relación existente entre la profesionalización empresarial y los
niveles de rentabilidad corporativa. Este tipo de investigación está orientada a producir aportes
teóricos con vistas a una mejor comprensión de ciertos fenómenos organizacionales. En
concordancia con ello, el trabajo permitió analizar cómo la incorporación de mecanismos técnicos
de gestión, planificación y administración influye en el desempeño económico de las empresas
familiares.
Respecto al alcance, la investigación de nivel explicativo, porque buscó determinar la
causa efecto en dos eventos que ocurre en el cambio de otro (Ñaupas et al., 2018). Por ello, se
evaluó si la implementación de prácticas de profesionalización empresarial guarda incidencia con
la rentabilidad obtenida por la organización durante el periodo analizado.
En relación con el diseño metodológico, se utilizó un diseño no experimental de corte
transversal. Fue no experimental porque las variables no fueron manipuladas deliberadamente,
sino observadas tal como se presentaron en la realidad empresarial. Del mismo modo, el corte
transversal permitió recolectar la información en un único momento temporal, correspondiente al
año 2024, con el propósito de analizar las condiciones existentes durante dicho periodo.
La población del estudio, de acuerdo con Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) definen
a la población como un conjunto de unidades de estudio; individuos, animales, u objetos que
cumplen con los criterios de selección. En ese sentido, la población de estudio estará conformada
por los integrantes de la familia empresaria, directivos, funcionarios y personal operativo
representada por 70 personas. Además de los documentos financieros de la Compañía Frigorífico
La Colonial SAC. Asimismo, se plantearon los criterios de inclusión: Todos los trabajadores entre
ellos funcionarios y personal operativo de la empresa en estudio y como criterio de exclusión:
Trabajadores que estén en descanso, estén ocupados o no quieran participar en el estudio.
La muestra del estudio, según Supo (2024) indica que el tamaño de muestra se precisa
como el subconjunto obtenido de la población de estudio, teniendo presente el tamaño mínimo
muestral requerido y los procedimientos. En este caso, se considera como una muestra
representativa del estudio a 30 colaboradores y directivos de la empresa familiar. Este tamaño de
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 875
muestra se halló por un muestreo no probabilístico por conveniencia, ya que fue a criterio del
investigador. Para la recolección de información se empleó la técnica de la encuesta, utilizando
como instrumento un cuestionario estructurado con preguntas cerradas dirigidas a funcionarios,
personal administrativo y operativo de la empresa. Dicho instrumento permitió recopilar datos
cuantificables relacionados con la gestión empresarial, toma de decisiones, niveles de
especialización y resultados financieros.
Asimismo, se plantearon el objetivo principal del estudio fue determinar de qué manera
la profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico y como específicos: OE1: Establecer de qué manera
el gobierno corporativo incide significativamente en la Rentabilidad. OE2: Establecer de qué
manera la profesionalización de la Gestión incide significativamente en la Rentabilidad y OE3:
Establecer de qué manera la planificación estratégica incide significativamente en la Rentabilidad.
También se plasmó la hipótesis general: La profesionalización en la empresa familiar incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico y como
hipótesis específicas: HE1: El gobierno corporativo incide significativamente en la Rentabilidad.
HE2: La profesionalización de la gestión inciden significativamente en la Rentabilidad y HE3:
La planificación estratégica incide significativamente en la Rentabilidad.
Posteriormente, los datos obtenidos fueron procesados mediante herramientas
estadísticas y representados en tablas y figuras, facilitando el análisis e interpretación de los
resultados. Asimismo, es procesado y analizado en el Microsoft Excel y SPSS v.29 para responder
los objetivos e hipótesis planteados, el cual se aplicó el modelo de regresión logística ordinal (el
cual se analizó la estadística de Wald y el sig.), cuyo procedimiento estadístico favoreció la
formulación de conclusiones sustentadas empíricamente, contribuyendo al desarrollo de
conocimiento científico sobre la profesionalización de empresas familiares y su incidencia en la
rentabilidad.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis descriptivo
La tabla 1 muestra que 53.3% colaboradores y directivos de la empresa familiar
Frigorífico La Colonial SAC presentan una profesionalización en la empresa familiar de nivel
regular, 23.3% malo y bueno respectivamente. Determinando que la mayoría los trabajadores de
la empresa presentan un nivel regular de profesionalización.
Tabla 1
Nivel de profesionalización en la empresa familiar
Profesionalización en la empresa familiar n %
Malo 7 23.3
Regular 16 53.3
muestra se halló por un muestreo no probabilístico por conveniencia, ya que fue a criterio del
investigador. Para la recolección de información se empleó la técnica de la encuesta, utilizando
como instrumento un cuestionario estructurado con preguntas cerradas dirigidas a funcionarios,
personal administrativo y operativo de la empresa. Dicho instrumento permitió recopilar datos
cuantificables relacionados con la gestión empresarial, toma de decisiones, niveles de
especialización y resultados financieros.
Asimismo, se plantearon el objetivo principal del estudio fue determinar de qué manera
la profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico y como específicos: OE1: Establecer de qué manera
el gobierno corporativo incide significativamente en la Rentabilidad. OE2: Establecer de qué
manera la profesionalización de la Gestión incide significativamente en la Rentabilidad y OE3:
Establecer de qué manera la planificación estratégica incide significativamente en la Rentabilidad.
También se plasmó la hipótesis general: La profesionalización en la empresa familiar incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico y como
hipótesis específicas: HE1: El gobierno corporativo incide significativamente en la Rentabilidad.
HE2: La profesionalización de la gestión inciden significativamente en la Rentabilidad y HE3:
La planificación estratégica incide significativamente en la Rentabilidad.
Posteriormente, los datos obtenidos fueron procesados mediante herramientas
estadísticas y representados en tablas y figuras, facilitando el análisis e interpretación de los
resultados. Asimismo, es procesado y analizado en el Microsoft Excel y SPSS v.29 para responder
los objetivos e hipótesis planteados, el cual se aplicó el modelo de regresión logística ordinal (el
cual se analizó la estadística de Wald y el sig.), cuyo procedimiento estadístico favoreció la
formulación de conclusiones sustentadas empíricamente, contribuyendo al desarrollo de
conocimiento científico sobre la profesionalización de empresas familiares y su incidencia en la
rentabilidad.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis descriptivo
La tabla 1 muestra que 53.3% colaboradores y directivos de la empresa familiar
Frigorífico La Colonial SAC presentan una profesionalización en la empresa familiar de nivel
regular, 23.3% malo y bueno respectivamente. Determinando que la mayoría los trabajadores de
la empresa presentan un nivel regular de profesionalización.
Tabla 1
Nivel de profesionalización en la empresa familiar
Profesionalización en la empresa familiar n %
Malo 7 23.3
Regular 16 53.3
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 876
Bueno 7 23.3
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
La tabla 1 muestra que 53.3% colaboradores y directivos de la empresa familiar
Frigorífico La Colonial SAC mencionan que la empresa tiene una rentabilidad de nivel medio,
26.7% bueno y 20.0% malo respectivamente. Determinando que la mayoría los trabajadores de la
empresa opinan que la rentabilidad de la empresa es de nivel medio.
Tabla 2
Nivel de rentabilidad
Rentabilidad n %
Bajo 6 20.0
Medio 16 53.3
Bueno 8 26.7
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
Análisis inferencial
En la tabla 3 muestra las hipótesis planteadas: Ho: El modelo se ajusta bien a los datos y
H1: El modelo no se ajusta bien a los datos. Los hallazgos, con base en las hipótesis planteadas,
revelan que la variable independiente del estudio y su impacto en la rentabilidad presenta un valor
de chi cuadrado de 1.051, además, el valor de significación de 0.591 > 0.050, lo cual permiten
aceptar la hipótesis nula. Determinando que el modelo resulta adecuado y se ajusta a los datos
analizados. Respecto a la dimensión incidencia del gobierno corporativo en la rentabilidad es de
0.777> 0.050, aceptando la Ho. De forma semejante, la incidencia de la profesionalización de la
gestión en la rentabilidad 0.114 > 0.05, aceptándose la hipótesis nula y, por último, la Incidencia
de la planificación estratégica en la rentabilidad 0.829 > 0.05, aceptando la hipótesis nula y
asegurando de esta manera que el modelo se ajusta a los datos comprobados en cada caso.
Bueno 7 23.3
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
La tabla 1 muestra que 53.3% colaboradores y directivos de la empresa familiar
Frigorífico La Colonial SAC mencionan que la empresa tiene una rentabilidad de nivel medio,
26.7% bueno y 20.0% malo respectivamente. Determinando que la mayoría los trabajadores de la
empresa opinan que la rentabilidad de la empresa es de nivel medio.
Tabla 2
Nivel de rentabilidad
Rentabilidad n %
Bajo 6 20.0
Medio 16 53.3
Bueno 8 26.7
Total 30 100.0
Fuente: Elaboración propia
Análisis inferencial
En la tabla 3 muestra las hipótesis planteadas: Ho: El modelo se ajusta bien a los datos y
H1: El modelo no se ajusta bien a los datos. Los hallazgos, con base en las hipótesis planteadas,
revelan que la variable independiente del estudio y su impacto en la rentabilidad presenta un valor
de chi cuadrado de 1.051, además, el valor de significación de 0.591 > 0.050, lo cual permiten
aceptar la hipótesis nula. Determinando que el modelo resulta adecuado y se ajusta a los datos
analizados. Respecto a la dimensión incidencia del gobierno corporativo en la rentabilidad es de
0.777> 0.050, aceptando la Ho. De forma semejante, la incidencia de la profesionalización de la
gestión en la rentabilidad 0.114 > 0.05, aceptándose la hipótesis nula y, por último, la Incidencia
de la planificación estratégica en la rentabilidad 0.829 > 0.05, aceptando la hipótesis nula y
asegurando de esta manera que el modelo se ajusta a los datos comprobados en cada caso.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 877
Tabla 3
Prueba de bondad de ajuste
Chi-
cuadrado gl Sig.
Incidencia de la profesionalización en
las empresas familiares en la
rentabilidad
Pearson 1.051 2 0.591
Desvianza 1.063 2 0.588
Incidencia del gobierno corporativo
en la rentabilidad
Pearson 0.504 2 0.777
Desvianza 0.525 2 0.769
Incidencia de la profesionalización de
la gestión en la rentabilidad
Pearson 4.349 2 0.114
Desvianza 4.033 2 0.133
Incidencia de la planificación
estratégica en la rentabilidad
Pearson 0.376 2 0.829
Desvianza 0.365 2 0.833
Fuente: Elaboración propia
En relación a la hipótesis general se planteó: Ho: La profesionalización en la empresa
familiar no inciden en la rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector
frigorífico y como Ha: La profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad
empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Mostrando en la tabla 4
que la profesionalización de la empresa familiar influye significativamente sobre la rentabilidad.
El valor de Wald es 7.860 y el valor p es 0.005<0.05, por lo que la hipótesis nula se rechaza.
Asimismo, los resultados de la regresión logística ordinal indican que la profesionalización de la
empresa familiar tiene un efecto significativo sobre la rentabilidad. En relación a las empresas
localizadas en el nivel más alto de profesionalización (categoría de referencia), las empresas
localizadas en los niveles 1 y 2 tienen una probabilidad significativamente menor de obtener
niveles elevados de rentabilidad (p = 0,005 y p = 0,011, respectivamente). Por tanto, se puede
concluir que a mayor grado de profesionalización empresarial se dan mejores niveles de
rentabilidad, lo que avala la importancia de poner en marcha prácticas de gestión profesional en
las empresas familiares.
Tabla 3
Prueba de bondad de ajuste
Chi-
cuadrado gl Sig.
Incidencia de la profesionalización en
las empresas familiares en la
rentabilidad
Pearson 1.051 2 0.591
Desvianza 1.063 2 0.588
Incidencia del gobierno corporativo
en la rentabilidad
Pearson 0.504 2 0.777
Desvianza 0.525 2 0.769
Incidencia de la profesionalización de
la gestión en la rentabilidad
Pearson 4.349 2 0.114
Desvianza 4.033 2 0.133
Incidencia de la planificación
estratégica en la rentabilidad
Pearson 0.376 2 0.829
Desvianza 0.365 2 0.833
Fuente: Elaboración propia
En relación a la hipótesis general se planteó: Ho: La profesionalización en la empresa
familiar no inciden en la rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector
frigorífico y como Ha: La profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad
empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Mostrando en la tabla 4
que la profesionalización de la empresa familiar influye significativamente sobre la rentabilidad.
El valor de Wald es 7.860 y el valor p es 0.005<0.05, por lo que la hipótesis nula se rechaza.
Asimismo, los resultados de la regresión logística ordinal indican que la profesionalización de la
empresa familiar tiene un efecto significativo sobre la rentabilidad. En relación a las empresas
localizadas en el nivel más alto de profesionalización (categoría de referencia), las empresas
localizadas en los niveles 1 y 2 tienen una probabilidad significativamente menor de obtener
niveles elevados de rentabilidad (p = 0,005 y p = 0,011, respectivamente). Por tanto, se puede
concluir que a mayor grado de profesionalización empresarial se dan mejores niveles de
rentabilidad, lo que avala la importancia de poner en marcha prácticas de gestión profesional en
las empresas familiares.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 878
Tabla 4
Regresión logística de profesionalización en la empresa familiar en la incidencia de la
rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -4.027 1.085 13.764 1 0.000 -6.154 -1.899
[VAR2 = 2] -0.941 0.839 1.259 1 0.262 -2.585 0.703
Ubicación
[VAR1=1] -3.536 1.261 7.860 1 0.005 -6.007 -1.064
[VAR1=2] -2.693 1.058 6.475 1 0.011 -4.768 -0.619
[VAR1=3] 0a 0
Función enlace: Logit, VAR1: Profesionalización de la empresa familiar VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la primera hipótesis especifico se planteó: Ho: El gobierno corporativo no
incide significativamente en la Rentabilidad y como Ha: El gobierno corporativo incide
significativamente en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 5 que el gobierno corporativo de la
empresa influye significativamente sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 8.297 y el valor p
es 0.004<0.05, por lo que la hipótesis nula se rechaza. Asimismo, en el primer umbral, la prueba
de Wald se muestra con un valor de 13.319 y p de 0.0000 menor que 0.05. Este resultado permite
afirmar que los indicadores de gobierno corporativo de la empresa inciden en la rentabilidad
financiera.
Tabla 5
Regresión logística de gobierno corporativo en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -4.754 1.302 13.319 1 0.000 -7.306 -2.201
[VAR2 = 2] -1.620 1.098 2.175 1 0.140 -3.772 0.533
Ubicación
[DIM1=1] -4.095 1.422 8.297 1 0.004 -6.882 -1.309
[DIM1=2] -3.400 1.279 7.068 1 0.008 -5.907 -0.893
[DIM1=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM1: Gobierno corporativo, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la segunda hipótesis especifico se planteó: Ho: La profesionalización de la
gestión no inciden de forma significativa en la Rentabilidad y como Ha: La profesionalización de
la gestión inciden de forma significativa en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 6 que la
Tabla 4
Regresión logística de profesionalización en la empresa familiar en la incidencia de la
rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -4.027 1.085 13.764 1 0.000 -6.154 -1.899
[VAR2 = 2] -0.941 0.839 1.259 1 0.262 -2.585 0.703
Ubicación
[VAR1=1] -3.536 1.261 7.860 1 0.005 -6.007 -1.064
[VAR1=2] -2.693 1.058 6.475 1 0.011 -4.768 -0.619
[VAR1=3] 0a 0
Función enlace: Logit, VAR1: Profesionalización de la empresa familiar VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la primera hipótesis especifico se planteó: Ho: El gobierno corporativo no
incide significativamente en la Rentabilidad y como Ha: El gobierno corporativo incide
significativamente en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 5 que el gobierno corporativo de la
empresa influye significativamente sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 8.297 y el valor p
es 0.004<0.05, por lo que la hipótesis nula se rechaza. Asimismo, en el primer umbral, la prueba
de Wald se muestra con un valor de 13.319 y p de 0.0000 menor que 0.05. Este resultado permite
afirmar que los indicadores de gobierno corporativo de la empresa inciden en la rentabilidad
financiera.
Tabla 5
Regresión logística de gobierno corporativo en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -4.754 1.302 13.319 1 0.000 -7.306 -2.201
[VAR2 = 2] -1.620 1.098 2.175 1 0.140 -3.772 0.533
Ubicación
[DIM1=1] -4.095 1.422 8.297 1 0.004 -6.882 -1.309
[DIM1=2] -3.400 1.279 7.068 1 0.008 -5.907 -0.893
[DIM1=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM1: Gobierno corporativo, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la segunda hipótesis especifico se planteó: Ho: La profesionalización de la
gestión no inciden de forma significativa en la Rentabilidad y como Ha: La profesionalización de
la gestión inciden de forma significativa en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 6 que la
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profesionalización de la gestión de la empresa no incide de forma significativa sobre la
rentabilidad. El valor de Wald es 1.196 y el valor p es 0.246>0.050, aceptando Ho. Así mismo,
en el primer umbral, la prueba de Wald se muestra con un valor de 6.955 y p de 0.0.008 menor
que 0.050. Este resultado permite afirmar que los indicadores de profesionalización de gestión de
la empresa no inciden en la rentabilidad financiera.
Tabla 6
Regresión logística de profesionalización de la gestión en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbral
[VAR2 =
1] -2.639 1.001 6.955 1 0.008 -4.600 -0.678
[VAR2 =
2] -0.134 0.877 0.023 1 0.879 -1.852 1.585
Ubicación
[DIM2=1] -1.386 1.196 1.344 1 0.246 -3.730 0.958
[DIM2=2] -1.386 1.003 1.910 1 0.167 -3.352 0.580
[DIM2=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM2: Profesionalización de la gestión, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la tercera hipótesis especifico se planteó: Ho: La planificación estratégica
no incide de forma significativa en la Rentabilidad y como Ha: La planificación estratégica incide
de forma significativa en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 7 que la planificación estratégica
de la empresa no incide de forma significativa sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 0.801 y
el valor p es 0.371>0.05, aceptando la Ho. Asimismo, en el primer umbral, la prueba de Wald se
muestra con un valor de 3.889 y p de 0.0.049 mayor que 0.05. Este resultado permite afirmar que
los indicadores de planificación estratégica de la empresa no inciden en la rentabilidad financiera.
profesionalización de la gestión de la empresa no incide de forma significativa sobre la
rentabilidad. El valor de Wald es 1.196 y el valor p es 0.246>0.050, aceptando Ho. Así mismo,
en el primer umbral, la prueba de Wald se muestra con un valor de 6.955 y p de 0.0.008 menor
que 0.050. Este resultado permite afirmar que los indicadores de profesionalización de gestión de
la empresa no inciden en la rentabilidad financiera.
Tabla 6
Regresión logística de profesionalización de la gestión en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbral
[VAR2 =
1] -2.639 1.001 6.955 1 0.008 -4.600 -0.678
[VAR2 =
2] -0.134 0.877 0.023 1 0.879 -1.852 1.585
Ubicación
[DIM2=1] -1.386 1.196 1.344 1 0.246 -3.730 0.958
[DIM2=2] -1.386 1.003 1.910 1 0.167 -3.352 0.580
[DIM2=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM2: Profesionalización de la gestión, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
En relación a la tercera hipótesis especifico se planteó: Ho: La planificación estratégica
no incide de forma significativa en la Rentabilidad y como Ha: La planificación estratégica incide
de forma significativa en la Rentabilidad. Mostrando en la tabla 7 que la planificación estratégica
de la empresa no incide de forma significativa sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 0.801 y
el valor p es 0.371>0.05, aceptando la Ho. Asimismo, en el primer umbral, la prueba de Wald se
muestra con un valor de 3.889 y p de 0.0.049 mayor que 0.05. Este resultado permite afirmar que
los indicadores de planificación estratégica de la empresa no inciden en la rentabilidad financiera.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 880
Tabla 7
Regresión logística de planificación estratégica en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -1.852 0.939 3.889 1 0.049 -3.692 -0.011
[VAR2 = 2] 0.611 0.869 0.495 1 0.482 -1.091 2.314
Ubicación
[DIM3=1] -1.019 1.139 0.801 1 0.371 -3.251 1.213
[DIM3=2] -0.306 0.969 0.099 1 0.753 -2.206 1.594
[DIM3=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM3: Planificación estratégica, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian que la profesionalización constituye un elemento
determinante dentro de la dinámica de las empresas familiares, debido a que permite fortalecer
sus estructuras internas y mejorar la capacidad de respuesta frente a las exigencias del mercado.
Así en el caso analizado, correspondiente a una organización familiar del sector frigorífico, se
identificó que la mayoría de los colaboradores y directivos perciben un nivel regular de
profesionalización (53.3%), mientras que la rentabilidad también fue valorada
predominantemente en un nivel medio (53.3%). Estos resultados reflejan que la empresa posee
una estructura de gestión en proceso de consolidación, donde aún persisten prácticas tradicionales
asociadas a la administración familiar que pueden limitar su desempeño económico.
Estos resultados están relacionados con lo señalado por Belausteguigoitia (2022) quien
señala que las empresas familiares continuamente tienen que resolver el dilema de conciliar los
intereses de los grupos familiares con las exigencias técnicas y competitivas de la gestión
empresarial. Desde este punto de vista, la pervivencia de estas organizaciones dependerá no sólo
del compromiso de sus miembros, sino también de la capacidad de adoptar procesos formales que
permitan mejorar la toma de decisiones, asignar apropiadamente las responsabilidades y
establecer mecanismos orientados a la eficiencia. En el sector frigorífico, con elevados
requerimientos operativos, sanitarios y productivos, la falta de estructuras profesionalizadas
puede significar problemas para el control de costos, la optimización de recursos y el logro de
mayores márgenes de rentabilidad.
También resultan estadísticamente significativos los resultados relacionados con la
influencia general de la profesionalización sobre la rentabilidad como se comprueba por la
regresión logística con valor de Wald de 13,764 y nivel de significancia de 0,000. Este resultado
Tabla 7
Regresión logística de planificación estratégica en la incidencia de la rentabilidad
Estimaciones Errores
estándares Wald gl Sig.
Intervalos de
confianzas al 95.0%
Lím.
inferiores
Lím.
superiores
Umbrales [VAR2 = 1] -1.852 0.939 3.889 1 0.049 -3.692 -0.011
[VAR2 = 2] 0.611 0.869 0.495 1 0.482 -1.091 2.314
Ubicación
[DIM3=1] -1.019 1.139 0.801 1 0.371 -3.251 1.213
[DIM3=2] -0.306 0.969 0.099 1 0.753 -2.206 1.594
[DIM3=3] 0a 0
Función enlace: Logit, DIM3: Planificación estratégica, VAR2: Rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos evidencian que la profesionalización constituye un elemento
determinante dentro de la dinámica de las empresas familiares, debido a que permite fortalecer
sus estructuras internas y mejorar la capacidad de respuesta frente a las exigencias del mercado.
Así en el caso analizado, correspondiente a una organización familiar del sector frigorífico, se
identificó que la mayoría de los colaboradores y directivos perciben un nivel regular de
profesionalización (53.3%), mientras que la rentabilidad también fue valorada
predominantemente en un nivel medio (53.3%). Estos resultados reflejan que la empresa posee
una estructura de gestión en proceso de consolidación, donde aún persisten prácticas tradicionales
asociadas a la administración familiar que pueden limitar su desempeño económico.
Estos resultados están relacionados con lo señalado por Belausteguigoitia (2022) quien
señala que las empresas familiares continuamente tienen que resolver el dilema de conciliar los
intereses de los grupos familiares con las exigencias técnicas y competitivas de la gestión
empresarial. Desde este punto de vista, la pervivencia de estas organizaciones dependerá no sólo
del compromiso de sus miembros, sino también de la capacidad de adoptar procesos formales que
permitan mejorar la toma de decisiones, asignar apropiadamente las responsabilidades y
establecer mecanismos orientados a la eficiencia. En el sector frigorífico, con elevados
requerimientos operativos, sanitarios y productivos, la falta de estructuras profesionalizadas
puede significar problemas para el control de costos, la optimización de recursos y el logro de
mayores márgenes de rentabilidad.
También resultan estadísticamente significativos los resultados relacionados con la
influencia general de la profesionalización sobre la rentabilidad como se comprueba por la
regresión logística con valor de Wald de 13,764 y nivel de significancia de 0,000. Este resultado
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 881
nos permite concluir que las prácticas asociadas a una gestión más profesional tienen un impacto
positivo sobre el desempeño financiero de la empresa. Este resultado coincide con lo señalado
por Plasencia-Solier y cols. (2019), quienes plantean que la profesionalización empresarial
implica la incorporación de estructuras organizativas más formales, una definición clara de
funciones, la implementación de sistemas de gestión y el empleo de criterios técnicos para la
administración. Es por ello, que cuando la empresa familiar deja atrás los esquemas basados sólo
en la relación familiar y adopta herramientas empresariales, crece su probabilidad de incrementar
su productividad y su sostenibilidad.
En la misma línea, los resultados obtenidos para el gobierno corporativo muestran una
influencia significativa sobre la rentabilidad con una prueba Wald con un valor de 13.319 con una
significancia de 0.000. Nos muestra que la existencia de mecanismos de dirección, control y
organización, influye de manera directa en la capacidad económica de la empresa. Este hallazgo
coincide con Aponte (2024), quien sostiene que el gobierno corporativo permite ordenar las
relaciones entre familia, propiedad y administración, disminuyendo los conflictos internos y
facilitando la toma de decisiones sobre la base de criterios estratégicos. En una empresa familiar
frigorífico (matadero), con una tendencia histórica a que las decisiones se concentren en los
miembros fundadores o propietarios, la implementación de estructuras de gobierno, permite evitar
decisiones subjetivas y orientar la gestión hacia objetivos medibles de crecimiento, eficiencia y
rentabilidad.
Por otra parte, la dimensión vinculada a la profesionalización de la gestión mostró un
efecto significativo sobre la rentabilidad (Wald=6,955; p=0,008), aunque algunos indicadores
específicos presentaron limitaciones en cuanto a su impacto individual. Esto señala que la
adopción de prácticas administrativas formales es un proceso progresivo de adaptación
organizacional. De acuerdo con Rueda y Rueda (2020), la profesionalización no solo se trata de
contratar personal especializado, sino también de cambiar la cultura empresarial, acogiendo el
conocimiento técnico, la innovación y los procesos sistemáticos de evaluación. En este sentido,
una organización puede tener ciertas prácticas administrativas, pero éstas requieren de un tiempo
para que generen efectos observables sobre los resultados económicos.
Los resultados revelaron también que la planificación estratégica influye
significativamente en la rentabilidad, aunque no todos sus componentes internos influyen
significativamente en ésta. Esto se explica porque muchas empresas familiares ejercen sus
actividades bajo una lógica operativa a corto plazo, orientada a resolver problemas inmediatos,
dejando de lado la formulación de estrategias orientadas al crecimiento futuro. De esta forma,
señala Ward (2016), la planificación estratégica es uno de los principales instrumentos para
asegurar la continuidad de las empresas familiares, pues permite anticipar escenarios, administrar
riesgos y fijar objetivos sostenibles más allá de la generación fundadora.
nos permite concluir que las prácticas asociadas a una gestión más profesional tienen un impacto
positivo sobre el desempeño financiero de la empresa. Este resultado coincide con lo señalado
por Plasencia-Solier y cols. (2019), quienes plantean que la profesionalización empresarial
implica la incorporación de estructuras organizativas más formales, una definición clara de
funciones, la implementación de sistemas de gestión y el empleo de criterios técnicos para la
administración. Es por ello, que cuando la empresa familiar deja atrás los esquemas basados sólo
en la relación familiar y adopta herramientas empresariales, crece su probabilidad de incrementar
su productividad y su sostenibilidad.
En la misma línea, los resultados obtenidos para el gobierno corporativo muestran una
influencia significativa sobre la rentabilidad con una prueba Wald con un valor de 13.319 con una
significancia de 0.000. Nos muestra que la existencia de mecanismos de dirección, control y
organización, influye de manera directa en la capacidad económica de la empresa. Este hallazgo
coincide con Aponte (2024), quien sostiene que el gobierno corporativo permite ordenar las
relaciones entre familia, propiedad y administración, disminuyendo los conflictos internos y
facilitando la toma de decisiones sobre la base de criterios estratégicos. En una empresa familiar
frigorífico (matadero), con una tendencia histórica a que las decisiones se concentren en los
miembros fundadores o propietarios, la implementación de estructuras de gobierno, permite evitar
decisiones subjetivas y orientar la gestión hacia objetivos medibles de crecimiento, eficiencia y
rentabilidad.
Por otra parte, la dimensión vinculada a la profesionalización de la gestión mostró un
efecto significativo sobre la rentabilidad (Wald=6,955; p=0,008), aunque algunos indicadores
específicos presentaron limitaciones en cuanto a su impacto individual. Esto señala que la
adopción de prácticas administrativas formales es un proceso progresivo de adaptación
organizacional. De acuerdo con Rueda y Rueda (2020), la profesionalización no solo se trata de
contratar personal especializado, sino también de cambiar la cultura empresarial, acogiendo el
conocimiento técnico, la innovación y los procesos sistemáticos de evaluación. En este sentido,
una organización puede tener ciertas prácticas administrativas, pero éstas requieren de un tiempo
para que generen efectos observables sobre los resultados económicos.
Los resultados revelaron también que la planificación estratégica influye
significativamente en la rentabilidad, aunque no todos sus componentes internos influyen
significativamente en ésta. Esto se explica porque muchas empresas familiares ejercen sus
actividades bajo una lógica operativa a corto plazo, orientada a resolver problemas inmediatos,
dejando de lado la formulación de estrategias orientadas al crecimiento futuro. De esta forma,
señala Ward (2016), la planificación estratégica es uno de los principales instrumentos para
asegurar la continuidad de las empresas familiares, pues permite anticipar escenarios, administrar
riesgos y fijar objetivos sostenibles más allá de la generación fundadora.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 882
Los resultados confirman desde una perspectiva integral que la profesionalización ha de
entenderse como un proceso de transformación organizacional que afecta a los más diversos
aspectos de la empresa familiar. Hace falta no sólo incorporar procedimientos administrativos
sino producir un cambio en la forma de decidir, de gestionar los recursos y de proyectar la
continuidad empresarial. Este hecho adquiere especial relevancia en el sector frigorífico donde la
eficiencia productiva, el control financiero y la capacidad de adaptación son factores
indispensables para competir en unos mercados cada vez más exigentes.
De este modo, los resultados revelan que las empresas familiares dotadas de estructuras
de gestión más sólidas están más capacitadas para mejorar su rendimiento económico. De hecho,
la profesionalización permite bajar la dependencia de decisiones basadas en criterios familiares,
fortalecer el control interno y construir capacidades organizacionales orientadas a la
sostenibilidad. Por ello, para entidades como Frigorífico La Colonial S.A.C, el cambio a modelos
de gestión más técnico-profesional se constituye como una oportunidad para afianzar su posición
competitiva, incrementar la productividad, y por ende la rentabilidad, garantizando su
permanencia en el futuro.
CONCLUSIONES
Se concluye que la profesionalización de la empresa familiar influye significativamente
en la rentabilidad. Las categorías inferiores de profesionalización presentan coeficientes
negativos y significativos (p < 0.05), indicando una menor probabilidad de alcanzar niveles
elevados de rentabilidad en comparación con las empresas que poseen un mayor nivel de
profesionalización. Por tanto, se determina que una mayor profesionalización de la empresa
familiar favorece el logro de mejores niveles de rentabilidad.
Asimismo, el primer objetivo específico concluye que el gobierno corporativo influye
significativamente en la rentabilidad de las empresas familiares. Las categorías inferiores de
gobierno corporativo presentan coeficientes negativos y estadísticamente significativos (p <
0.05), lo que evidencia que un menor nivel de gobierno corporativo disminuye la probabilidad de
alcanzar niveles elevados de rentabilidad. En consecuencia, se infiere que el fortalecimiento de
las prácticas de gobierno corporativo contribuye favorablemente al incremento de la rentabilidad
empresarial.
También se concluye en el segundo objetivo específico que la profesionalización de la
gestión no presenta una influencia estadísticamente significativa sobre la rentabilidad de las
empresas estudiadas. Aunque los coeficientes obtenidos muestran una tendencia negativa, los
valores de significancia (p > 0.05) y los intervalos de confianza que incluyen el valor cero
evidencian que dichas diferencias podrían atribuirse al azar. Por lo tanto, no se cuenta con
evidencia suficiente para afirmar que la profesionalización de la gestión se relaciona
Los resultados confirman desde una perspectiva integral que la profesionalización ha de
entenderse como un proceso de transformación organizacional que afecta a los más diversos
aspectos de la empresa familiar. Hace falta no sólo incorporar procedimientos administrativos
sino producir un cambio en la forma de decidir, de gestionar los recursos y de proyectar la
continuidad empresarial. Este hecho adquiere especial relevancia en el sector frigorífico donde la
eficiencia productiva, el control financiero y la capacidad de adaptación son factores
indispensables para competir en unos mercados cada vez más exigentes.
De este modo, los resultados revelan que las empresas familiares dotadas de estructuras
de gestión más sólidas están más capacitadas para mejorar su rendimiento económico. De hecho,
la profesionalización permite bajar la dependencia de decisiones basadas en criterios familiares,
fortalecer el control interno y construir capacidades organizacionales orientadas a la
sostenibilidad. Por ello, para entidades como Frigorífico La Colonial S.A.C, el cambio a modelos
de gestión más técnico-profesional se constituye como una oportunidad para afianzar su posición
competitiva, incrementar la productividad, y por ende la rentabilidad, garantizando su
permanencia en el futuro.
CONCLUSIONES
Se concluye que la profesionalización de la empresa familiar influye significativamente
en la rentabilidad. Las categorías inferiores de profesionalización presentan coeficientes
negativos y significativos (p < 0.05), indicando una menor probabilidad de alcanzar niveles
elevados de rentabilidad en comparación con las empresas que poseen un mayor nivel de
profesionalización. Por tanto, se determina que una mayor profesionalización de la empresa
familiar favorece el logro de mejores niveles de rentabilidad.
Asimismo, el primer objetivo específico concluye que el gobierno corporativo influye
significativamente en la rentabilidad de las empresas familiares. Las categorías inferiores de
gobierno corporativo presentan coeficientes negativos y estadísticamente significativos (p <
0.05), lo que evidencia que un menor nivel de gobierno corporativo disminuye la probabilidad de
alcanzar niveles elevados de rentabilidad. En consecuencia, se infiere que el fortalecimiento de
las prácticas de gobierno corporativo contribuye favorablemente al incremento de la rentabilidad
empresarial.
También se concluye en el segundo objetivo específico que la profesionalización de la
gestión no presenta una influencia estadísticamente significativa sobre la rentabilidad de las
empresas estudiadas. Aunque los coeficientes obtenidos muestran una tendencia negativa, los
valores de significancia (p > 0.05) y los intervalos de confianza que incluyen el valor cero
evidencian que dichas diferencias podrían atribuirse al azar. Por lo tanto, no se cuenta con
evidencia suficiente para afirmar que la profesionalización de la gestión se relaciona
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 883
significativamente con la rentabilidad en la muestra analizada. En consecuencia, se acepta la
hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alternativa para esta dimensión específica.
Y, por último, en relación al tercer objetivo específico, se concluye que la planificación
estratégica no presenta una influencia estadísticamente significativa sobre la rentabilidad de las
empresas familiares analizadas. Aunque los coeficientes muestran una tendencia negativa, los
valores de significancia obtenidos (p > 0.05) indican que no existe evidencia suficiente para
afirmar que los niveles de planificación estratégica afectan la probabilidad de alcanzar mayores
niveles de rentabilidad. En consecuencia, se acepta la hipótesis nula y se concluye que no existe
una relación estadísticamente significativa entre la planificación estratégica y la rentabilidad en
la muestra estudiada.
significativamente con la rentabilidad en la muestra analizada. En consecuencia, se acepta la
hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alternativa para esta dimensión específica.
Y, por último, en relación al tercer objetivo específico, se concluye que la planificación
estratégica no presenta una influencia estadísticamente significativa sobre la rentabilidad de las
empresas familiares analizadas. Aunque los coeficientes muestran una tendencia negativa, los
valores de significancia obtenidos (p > 0.05) indican que no existe evidencia suficiente para
afirmar que los niveles de planificación estratégica afectan la probabilidad de alcanzar mayores
niveles de rentabilidad. En consecuencia, se acepta la hipótesis nula y se concluye que no existe
una relación estadísticamente significativa entre la planificación estratégica y la rentabilidad en
la muestra estudiada.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 884
REFERENCIAS
Aponte López, A. C. (2024). Governance bodies in the family business: A bibliometric study.
Tendencias, 25(2), 219–241. https://doi.org/10.22267/rtend.242502.260
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ed.). McGraw-Hill.
Brealey, R., Myers, S. & Allen, F. (2020). Principios de finanzas corporativas (13.ª ed.). Ciudad
de México: McGraw-Hill Education.
De la Garza, M., Medina, J., Cheín, N., Jiménez, K., Ayup, J., & Díaz, J. (2011). Los valores y la
empresa familiares en el Nordeste de México. Cuadernos de Administración, 4(42), 315-
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experiences from STRATOS. Family Business Review, 4(2), 149–160.
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variables internas. [Tesis doctoral, Universidad Ramón Llull].
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