Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 863
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2433
La Profesionalización en la Empresa Familiar y su incidencia
en la Rentabilidad de la Compañía Frigorífico La Colonial
S.A.C. Callao-Perú 2024
Professionalization in the family business and its impact on the profitability of the
refrigeration company La Colonial S.A.C. Callao-Perú 2024
José Luís Halanocca Tumi
jose2403ht@gmail.com
https://orcid.org/0009-0007-7798-7893
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lima – Perú
Artículo recibido: 10 junio 2026- Aceptado para publicación:16 julio 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo determinar de qué manera la profesionalización en la empresa
familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector
frigorífico. La metodología fue de enfoque cuantitativo, de nivel explicativo, diseño no
experimental transversal con una muestra de 30 colaboradores entre funcionarios y operativos.
Los cuestionarios utilizados fueron profesionalización en la empresa familiar y la rentabilidad
con escala Likert. Los resultados mostraron que la profesionalización de la empresa familiar
incide significativamente sobre la rentabilidad. El valor de Wald es 13.764 y el valor p es
0.0000<0.05. Asimismo, se logró determinar que la dimensión gobierno corporativo de la
profesionalización incide significativamente sobre la rentabilidad (p valor<0.05). Por otro lado,
se logró establecer que las dimensiones profesionalización de gestión y planificación estratégica
de la empresa no incide en la rentabilidad financiera. Concluyendo en general que la
profesionalización de la empresa familiar incide significativamente sobre la rentabilidad.
Palabras clave: empresa familiar, profesionalización, rentabilidad, gobierno corporativo,
planificación estratégica
ABSTRACT
The study aimed to determine how professionalization within a family business impacts
profitability in a family-owned organization in the meatpacking sector. The methodology
employed a quantitative, explanatory, non-experimental, cross-sectional design with a sample of
30 employees, including both management and operational staff. The questionnaires used were
those concerning professionalization within the family business and profitability, using a Likert
scale. The results showed that professionalization within the family business significantly impacts
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 864
profitability. The Wald value was 13.764, and the p-value was 0.0000 < 0.05. Furthermore, the
study concluded that the corporate governance dimension of professionalization significantly
impacts profitability (p-value < 0.05). On the other hand, it was established that the
professionalization dimensions of management and strategic planning did not affect financial
profitability. Overall, the study concluded that professionalization within the family business
significantly impacts profitability.
Keywords: Family business, professionalization, profitability, corporate governance,
strategic planning
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
profitability. The Wald value was 13.764, and the p-value was 0.0000 < 0.05. Furthermore, the
study concluded that the corporate governance dimension of professionalization significantly
impacts profitability (p-value < 0.05). On the other hand, it was established that the
professionalization dimensions of management and strategic planning did not affect financial
profitability. Overall, the study concluded that professionalization within the family business
significantly impacts profitability.
Keywords: Family business, professionalization, profitability, corporate governance,
strategic planning
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 865
INTRODUCCIÓN
La dinámica empresarial contemporánea exige que las organizaciones familiares adopten
mecanismos de gestión cada vez más técnicos y especializados con el propósito de asegurar su
permanencia en mercados altamente competitivos. En este contexto, la profesionalización de la
gestión se erige como un elemento central para optimizar el desempeño económico y garantizar
la continuidad y sostenibilidad en el tiempo.
En el Perú, las empresas familiares representan cerca del 90% de las empresas en el país,
lo cual representa aproximadamente 660, empresas registradas hasta el año 2014. Cabe indicar
las organizaciones de esta naturaleza, enfrentan graves problemas ecónomos, financieros y
gestión. En cuanto al financiamiento, solo el 4% y el 6% de estas empresas acceden a préstamos
financieros lo que limita su capacidad de producción y de esta manera expandirse en el mercado.
Así, como bajos niveles de educación financiera, la informalidad y desconfianza, dificultan su
crecimiento y sostenibilidad (Hinojosa et al., 2024).
Asimismo, las empresas familiares cumplen rol fundamenta en la economía,
contribuyendo al crecimiento económico y la generación empleo. Sin embargo, en la
concentración de propiedad en manos de los miembros de la familia genera desafíos en la relación
entre familia, empresa y propiedad, especialmente cuando estos estos miembros asumen roles de
control y gerencia. Los problemas más comunes que agobia, es la confusión en la designación de
cargos, lo que afecta de manera negativa en tomar decisiones estratégicas. Es la falta de claridad
en la gestión y la posible deficiencia organizativa, esto puede impactar de forma directa en la
rentabilidad de las empresas, dificultando sus capacidades de adaptación y prosperarse en
entornos muy competitivos a mediano y a largo plazo (Jiménez & Cueva, 2019).
En las empresas familiares esto es aún más patente porque el poder está muy concentrado
en algunos miembros de la familia que muchas veces no tienen la suficiente formación
profesional. En ese sentido, la gestión estratégica resalta la importancia de que las organizaciones
tengan capacidades para tomar decisiones informadas y basadas en evidencias. La falta de
estructuras administrativas formales limita las capacidades adaptativas de las empresas frente a
los cambios del entorno, lo que afecta su competitividad y su crecimiento sostenido.
De igual manera, trabajos empíricos como los de John Ward (2016) afirman que la
profesionalización en las empresas familiares tiene fuerte impacto en el mejoramiento del
desempeño económico, ya que facilita la implantación de prácticas de gobierno corporativo,
planificación estratégica y control interno. Esa evidencia es especialmente importante en el sector
que estamos estudiando, ya que las decisiones empresariales siguen estando fuertemente
condicionadas por los criterios familiares y no por los criterios técnicos.
En ese sentido, la profesionalización en las empresas familiares es un reto y desafío
crucial en los sectores altamente competitivos, donde la eficiencia y la sostenibilidad son
INTRODUCCIÓN
La dinámica empresarial contemporánea exige que las organizaciones familiares adopten
mecanismos de gestión cada vez más técnicos y especializados con el propósito de asegurar su
permanencia en mercados altamente competitivos. En este contexto, la profesionalización de la
gestión se erige como un elemento central para optimizar el desempeño económico y garantizar
la continuidad y sostenibilidad en el tiempo.
En el Perú, las empresas familiares representan cerca del 90% de las empresas en el país,
lo cual representa aproximadamente 660, empresas registradas hasta el año 2014. Cabe indicar
las organizaciones de esta naturaleza, enfrentan graves problemas ecónomos, financieros y
gestión. En cuanto al financiamiento, solo el 4% y el 6% de estas empresas acceden a préstamos
financieros lo que limita su capacidad de producción y de esta manera expandirse en el mercado.
Así, como bajos niveles de educación financiera, la informalidad y desconfianza, dificultan su
crecimiento y sostenibilidad (Hinojosa et al., 2024).
Asimismo, las empresas familiares cumplen rol fundamenta en la economía,
contribuyendo al crecimiento económico y la generación empleo. Sin embargo, en la
concentración de propiedad en manos de los miembros de la familia genera desafíos en la relación
entre familia, empresa y propiedad, especialmente cuando estos estos miembros asumen roles de
control y gerencia. Los problemas más comunes que agobia, es la confusión en la designación de
cargos, lo que afecta de manera negativa en tomar decisiones estratégicas. Es la falta de claridad
en la gestión y la posible deficiencia organizativa, esto puede impactar de forma directa en la
rentabilidad de las empresas, dificultando sus capacidades de adaptación y prosperarse en
entornos muy competitivos a mediano y a largo plazo (Jiménez & Cueva, 2019).
En las empresas familiares esto es aún más patente porque el poder está muy concentrado
en algunos miembros de la familia que muchas veces no tienen la suficiente formación
profesional. En ese sentido, la gestión estratégica resalta la importancia de que las organizaciones
tengan capacidades para tomar decisiones informadas y basadas en evidencias. La falta de
estructuras administrativas formales limita las capacidades adaptativas de las empresas frente a
los cambios del entorno, lo que afecta su competitividad y su crecimiento sostenido.
De igual manera, trabajos empíricos como los de John Ward (2016) afirman que la
profesionalización en las empresas familiares tiene fuerte impacto en el mejoramiento del
desempeño económico, ya que facilita la implantación de prácticas de gobierno corporativo,
planificación estratégica y control interno. Esa evidencia es especialmente importante en el sector
que estamos estudiando, ya que las decisiones empresariales siguen estando fuertemente
condicionadas por los criterios familiares y no por los criterios técnicos.
En ese sentido, la profesionalización en las empresas familiares es un reto y desafío
crucial en los sectores altamente competitivos, donde la eficiencia y la sostenibilidad son
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 866
fundamentales. En el caso particular de la Compañía Frigorífico la Colonial S.A.C., que se dedica
al servicio de faenamiento de ganado de vacuno y porcino. Cabe indicar, la falta de
profesionalización en la gestión empresarial y operativa que compromete su capacidad de
competir frente a otros mataderos más estructurados y con un proceso más eficiente. Por lo que
una inadecuada gestión de recursos económicos, financieros y humanos, está disminuyendo su
rentabilidad, afectando su permanencia en un mercado donde los estándares de calidad y
productividad en el servicio son cada vez más altos.
Es preciso, mencionar además que la presente investigación se justifica por su relevancia
teórica y práctica, ya que permitirá comprender como la profesionalización incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Su importancia
radica en aportar evidencia que contribuyan en el fortalecimiento de los procesos de gestión y a
la formulación de estrategias orientadas a mejorar el desempeño económico y la sostenibilidad
organizacional. En este sentido, el propósito del estudio es Determinar de qué manera la
profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico. No obstante, el estudio presenta algunas limitaciones,
entre ellas el acceso restringido a información financiera confidencial, la disponibilidad de los
participantes para proporcionar información y la imposibilidad de generalizar los resultados a
toda empresa familiar del sector, debido a las características particulares de la organización
analizada.
Desde una perspectiva crítica, la poca profesionalización no solo impacta las eficiencias
operativas, sino que condiciona el acceso a financiamiento y disminuye la capacidad de
innovación.
De tal manera que de la prueba rendida se puede concluir que la profesionalización de la
gestión es un factor de determinación del desarrollo empresarial. La disciplina en la estructura
que hace más fácil la decisión, el análisis permite una mejor calidad de decisiones y mejora la
estructura organizativa e influye en el crecimiento a largo plazo. Es por ello que las empresas
familiares del sector frigorífico deben adoptar modelos de gestión con criterios técnicos y
profesionales para asegurar su competitividad en el mercado y su continuidad en el largo plazo.
Empresa familiar
Son previamente adquiridas por las empresas familiares, según Gagné et al. (2014) se
atraviesan por una dualidad estructural diferentes a otras formas organizacionales puesto que,
operan bajo las lógicas económicas dirigidas a la eficiencia y a la rentabilidad y son prescrito bajo
vínculos afectivos y dinámicas propias del núcleo familiar. Este cruce puede ser una ventaja para
la cohesión y el compromiso, pero también puede ser fuente de conflictos y de limitaciones en la
toma de decisiones.
De la Garza et al. (2011) señalan que el hecho de que los miembros que participan de la
familia ocupen determinados puestos en la alta dirección de la empresa cuando no necesariamente
fundamentales. En el caso particular de la Compañía Frigorífico la Colonial S.A.C., que se dedica
al servicio de faenamiento de ganado de vacuno y porcino. Cabe indicar, la falta de
profesionalización en la gestión empresarial y operativa que compromete su capacidad de
competir frente a otros mataderos más estructurados y con un proceso más eficiente. Por lo que
una inadecuada gestión de recursos económicos, financieros y humanos, está disminuyendo su
rentabilidad, afectando su permanencia en un mercado donde los estándares de calidad y
productividad en el servicio son cada vez más altos.
Es preciso, mencionar además que la presente investigación se justifica por su relevancia
teórica y práctica, ya que permitirá comprender como la profesionalización incide en la
rentabilidad empresarial dentro de una organización familiar del sector frigorífico. Su importancia
radica en aportar evidencia que contribuyan en el fortalecimiento de los procesos de gestión y a
la formulación de estrategias orientadas a mejorar el desempeño económico y la sostenibilidad
organizacional. En este sentido, el propósito del estudio es Determinar de qué manera la
profesionalización en la empresa familiar incide en la rentabilidad empresarial dentro de una
organización familiar del sector frigorífico. No obstante, el estudio presenta algunas limitaciones,
entre ellas el acceso restringido a información financiera confidencial, la disponibilidad de los
participantes para proporcionar información y la imposibilidad de generalizar los resultados a
toda empresa familiar del sector, debido a las características particulares de la organización
analizada.
Desde una perspectiva crítica, la poca profesionalización no solo impacta las eficiencias
operativas, sino que condiciona el acceso a financiamiento y disminuye la capacidad de
innovación.
De tal manera que de la prueba rendida se puede concluir que la profesionalización de la
gestión es un factor de determinación del desarrollo empresarial. La disciplina en la estructura
que hace más fácil la decisión, el análisis permite una mejor calidad de decisiones y mejora la
estructura organizativa e influye en el crecimiento a largo plazo. Es por ello que las empresas
familiares del sector frigorífico deben adoptar modelos de gestión con criterios técnicos y
profesionales para asegurar su competitividad en el mercado y su continuidad en el largo plazo.
Empresa familiar
Son previamente adquiridas por las empresas familiares, según Gagné et al. (2014) se
atraviesan por una dualidad estructural diferentes a otras formas organizacionales puesto que,
operan bajo las lógicas económicas dirigidas a la eficiencia y a la rentabilidad y son prescrito bajo
vínculos afectivos y dinámicas propias del núcleo familiar. Este cruce puede ser una ventaja para
la cohesión y el compromiso, pero también puede ser fuente de conflictos y de limitaciones en la
toma de decisiones.
De la Garza et al. (2011) señalan que el hecho de que los miembros que participan de la
familia ocupen determinados puestos en la alta dirección de la empresa cuando no necesariamente
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 867
cuentan con la competencia idónea para tal puesto, da lugar a conflictos o toma de decisiones no
vigentes y falta de planificación infraestructural.
Según Belausteguigoitia (2022), la empresa familiar es aquella unidad empresarial en la
que los lazos familiares inciden de forma notable en la gestión y en la estrategia empresarial.
Asimismo, su permanencia depende de la capacidad para equilibrar los intereses familiares con
las exigencias propias del entorno empresarial y competitivo. Asimismo, es un proceso de
transformación que se desarrolla de manera gradual, eso implicas cambios en la mentalidad en
cada uno de los elementos de la empresa.
En efecto, es complejo definirlas. Sin embargo, estas entidades corporativas tienen
características particulares, como que su propiedad está bajo el control de una o varias familias,
algunos miembros de la familia tienen posiciones importantes en la organización, y pretenden
mantener el trabajo del fundador a lo largo del tiempo.
Características de la empresa familiar
De acuerdo con Belausteguigoitia (2022), la interacción permanente entre familia,
empresa y propiedad genera ventajas competitivas asociadas al compromiso, la confianza y la
transmisión de valores organizacionales.
Además, las organizaciones familiares tienen como principal característica que la familia
es el principal impulso para la toma de decisiones y funcionamiento, a diferencias de otros tipos
de compañías. Los miembros de las familias desempeñan diferentes responsabilidades dentro de
las empresas. Sin embargo, pueden sufrir algunas desviaciones de las motivaciones entre algunos
miembros (Quejada & Ávila 2016).
Por otro lado, Gómez y Botero (2020) sostienen que estas organizaciones se caracterizan
por la fuerte influencia de las relaciones familiares en los procesos de gestión, situación que puede
favorecer la cohesión interna, pero también originar conflictos cuando no existen mecanismos
formales de gobierno corporativo. Asimismo, se observa que las características más comunes es
el poder de decisión y está reservado solo para los miembros lideres de las familias. Así como, en
la forma de toma de daciones es básicamente subjetiva, por esa razón, muchas veces la asignación
de puestos más importantes es para el miembro de la familia y simplemente se sigue criterios de
afinidad. En ese sentido, existe trato preferencial con los miembros más cercanos de la familia
que están involucrados y los colaboradores sólo deben seguir las ordenes sin cuestionamiento a
los miembros de la familia (Santamaría & Chicaiza, 2016).
En ese sentido, de acuerdo con la revisión de la literatura de varias investigaciones
manifiestan en el contexto del estudio, es preciso indicar las características muchas veces no
alineadas necesariamente con los objetivos de los que significa una organización familiar, por
ello, la vital importancia a la profesionalización como parte de la solución.
Además, son muchos los modelos que pretenden explicar la estructura organizativa de la
empresa familiar. El modelo de tres círculos se desarrolló a partir de muchas investigaciones en
cuentan con la competencia idónea para tal puesto, da lugar a conflictos o toma de decisiones no
vigentes y falta de planificación infraestructural.
Según Belausteguigoitia (2022), la empresa familiar es aquella unidad empresarial en la
que los lazos familiares inciden de forma notable en la gestión y en la estrategia empresarial.
Asimismo, su permanencia depende de la capacidad para equilibrar los intereses familiares con
las exigencias propias del entorno empresarial y competitivo. Asimismo, es un proceso de
transformación que se desarrolla de manera gradual, eso implicas cambios en la mentalidad en
cada uno de los elementos de la empresa.
En efecto, es complejo definirlas. Sin embargo, estas entidades corporativas tienen
características particulares, como que su propiedad está bajo el control de una o varias familias,
algunos miembros de la familia tienen posiciones importantes en la organización, y pretenden
mantener el trabajo del fundador a lo largo del tiempo.
Características de la empresa familiar
De acuerdo con Belausteguigoitia (2022), la interacción permanente entre familia,
empresa y propiedad genera ventajas competitivas asociadas al compromiso, la confianza y la
transmisión de valores organizacionales.
Además, las organizaciones familiares tienen como principal característica que la familia
es el principal impulso para la toma de decisiones y funcionamiento, a diferencias de otros tipos
de compañías. Los miembros de las familias desempeñan diferentes responsabilidades dentro de
las empresas. Sin embargo, pueden sufrir algunas desviaciones de las motivaciones entre algunos
miembros (Quejada & Ávila 2016).
Por otro lado, Gómez y Botero (2020) sostienen que estas organizaciones se caracterizan
por la fuerte influencia de las relaciones familiares en los procesos de gestión, situación que puede
favorecer la cohesión interna, pero también originar conflictos cuando no existen mecanismos
formales de gobierno corporativo. Asimismo, se observa que las características más comunes es
el poder de decisión y está reservado solo para los miembros lideres de las familias. Así como, en
la forma de toma de daciones es básicamente subjetiva, por esa razón, muchas veces la asignación
de puestos más importantes es para el miembro de la familia y simplemente se sigue criterios de
afinidad. En ese sentido, existe trato preferencial con los miembros más cercanos de la familia
que están involucrados y los colaboradores sólo deben seguir las ordenes sin cuestionamiento a
los miembros de la familia (Santamaría & Chicaiza, 2016).
En ese sentido, de acuerdo con la revisión de la literatura de varias investigaciones
manifiestan en el contexto del estudio, es preciso indicar las características muchas veces no
alineadas necesariamente con los objetivos de los que significa una organización familiar, por
ello, la vital importancia a la profesionalización como parte de la solución.
Además, son muchos los modelos que pretenden explicar la estructura organizativa de la
empresa familiar. El modelo de tres círculos se desarrolló a partir de muchas investigaciones en
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 868
estas compañías. Se muestra la interacción entre los tres pilares fundamentales que lo constituyen:
la empresa, la familia y la propiedad. También se detalla la función de cada integrante de los siete
grupos que conforman las áreas de intersección y conflicto donde emergen estas organizaciones
(Tagiuri & Davis, 1996).
Figura 1
Modelo de los tres círculos de la EF
Fuente: Tagiuri & Davis (1996)
Donckels y Frohlih (1991) plantean un modelo global para analizar la empresa familiar y
sus relaciones con su entorno, así como el impacto de las políticas sociales y macroeconómicas
sobre ellas. En este modelo, la autoridad máxima de la organización, que puede ser el fundador,
el director general o el propietario, se muestra como la figura clave y esencial. Ante todo, para
entender la situación actual, veamos quiénes son los principales protagonistas:
• En la esfera familiar se incluyen el cónyuge, los accionistas familiares no empleados en la
empresa y el sucesor.
• Los empleados que tienen acciones son parte del sistema de propiedad.
• Dentro del sistema corporativo, se dividen en dos elementos fundamentales: Empresa y
domicilio. En el primero, se hace un análisis del sucesor, y se abordan temas de familia y
de directores relacionados con el negocio.
• Finalmente, en lo que respecta en el círculo de la empresa, se sitúa también a los directivos
y accionistas que no son familiares.
estas compañías. Se muestra la interacción entre los tres pilares fundamentales que lo constituyen:
la empresa, la familia y la propiedad. También se detalla la función de cada integrante de los siete
grupos que conforman las áreas de intersección y conflicto donde emergen estas organizaciones
(Tagiuri & Davis, 1996).
Figura 1
Modelo de los tres círculos de la EF
Fuente: Tagiuri & Davis (1996)
Donckels y Frohlih (1991) plantean un modelo global para analizar la empresa familiar y
sus relaciones con su entorno, así como el impacto de las políticas sociales y macroeconómicas
sobre ellas. En este modelo, la autoridad máxima de la organización, que puede ser el fundador,
el director general o el propietario, se muestra como la figura clave y esencial. Ante todo, para
entender la situación actual, veamos quiénes son los principales protagonistas:
• En la esfera familiar se incluyen el cónyuge, los accionistas familiares no empleados en la
empresa y el sucesor.
• Los empleados que tienen acciones son parte del sistema de propiedad.
• Dentro del sistema corporativo, se dividen en dos elementos fundamentales: Empresa y
domicilio. En el primero, se hace un análisis del sucesor, y se abordan temas de familia y
de directores relacionados con el negocio.
• Finalmente, en lo que respecta en el círculo de la empresa, se sitúa también a los directivos
y accionistas que no son familiares.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 869
Figura 2
Modelo holístico de la empresa familiar y su entorno
Fuente: onckls & Frrohlih (1991)
Profesionalización en la empresa familiar
Según, Plasencia-Solier et al. (2019) indican que la profesionalización es el proceso
mediante una organización es gestionada por una familia que adopta prácticas y estructura más
formales, organizadas y planificadas con el objetivo de mejorar en cuanto a su eficiencia, eficacia,
sostenibilidad y competitividad. Asimismo, se incluye la implementación del sistema de gestión,
la contratación de personal no familiar, la creación de un consejo de administración y la definición
de roles y responsabilidades claras. Efectivamente, la profesionalización trata de encontrar un
punto intermedio entre la tradición familiar y las exigencias del mercado, de manera de conseguir
la continuidad y un crecimiento sostenido del negocio en el largo plazo.
Por otra parte, la profesionalización de la empresa familiar ayuda a disminuir los
problemas que genera la discrecionalidad en la gestión de la misma. La inclusión de órganos de
dirección independientes, la elaboración de un protocolo familiar y la institucionalización de
procesos de evaluación de desempeño hacen posible introducir racionalidad en la conducción
empresarial” (Gimeno, 2004). De igual forma, la separación entre propiedad y gestión no implica
que la familia pierda el control, sino que redefine su papel hacia funciones más estratégicas,
orientadas a la supervisión y a la definición de objetivos a largo plazo. Una característica muy
importante de la empresa familiar, es la capacidad de reaccionar a los cambios que se producen
en su entorno.
Figura 2
Modelo holístico de la empresa familiar y su entorno
Fuente: onckls & Frrohlih (1991)
Profesionalización en la empresa familiar
Según, Plasencia-Solier et al. (2019) indican que la profesionalización es el proceso
mediante una organización es gestionada por una familia que adopta prácticas y estructura más
formales, organizadas y planificadas con el objetivo de mejorar en cuanto a su eficiencia, eficacia,
sostenibilidad y competitividad. Asimismo, se incluye la implementación del sistema de gestión,
la contratación de personal no familiar, la creación de un consejo de administración y la definición
de roles y responsabilidades claras. Efectivamente, la profesionalización trata de encontrar un
punto intermedio entre la tradición familiar y las exigencias del mercado, de manera de conseguir
la continuidad y un crecimiento sostenido del negocio en el largo plazo.
Por otra parte, la profesionalización de la empresa familiar ayuda a disminuir los
problemas que genera la discrecionalidad en la gestión de la misma. La inclusión de órganos de
dirección independientes, la elaboración de un protocolo familiar y la institucionalización de
procesos de evaluación de desempeño hacen posible introducir racionalidad en la conducción
empresarial” (Gimeno, 2004). De igual forma, la separación entre propiedad y gestión no implica
que la familia pierda el control, sino que redefine su papel hacia funciones más estratégicas,
orientadas a la supervisión y a la definición de objetivos a largo plazo. Una característica muy
importante de la empresa familiar, es la capacidad de reaccionar a los cambios que se producen
en su entorno.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 870
Del mismo modo, Rueda y Rueda (2020) señalan que la profesionalización permite
incorporar conocimiento especializado, elemento esencial en los entornos donde la innovación,
la digitalización y la eficiencia operativa marcan los tiempos de la competitividad. Sin estos
elementos, las empresas quedan atrapadas en la reproducción de prácticas tradicionales que,
aunque fueron exitosas en el pasado, no son capaces de responder a las exigencias actuales del
mercado. Pero lo bueno es destacar que la profesionalización no está libre de resistencias. En
muchas empresas familiares, la entrada de actores externos o la formalización de estructuras que
restrinjan la autonomía de los miembros de las familias, es percibida como una amenaza. Estas
resistencias se deben, en general, a factores culturales y a la desconfianza en mecanismos que se
perciben ajenos a la identidad de la organización. Pero la evidencia sugiere que las empresas que
son capaces de hacer este proceso de forma gradual y planificada tienen muchas más posibilidades
de sobrevivir a lo largo de las generaciones.
Bien, haga lo que haga, profesionalizar la empresa familiar es una necesidad estructural,
no una opción. No sólo optimizan la gestión y el rendimiento económico, sino también el legado
familiar a largo plazo.
Gobierno corporativo
Se denomina gobierno corporativo de la empresa familiar, a todos aquellos sistemas,
normas, procesos, mecanismos, con los cuales, se regulan las relaciones entre la familia
propietaria de la compañía, los organismos rectores y la gerencia. Dicen que la gestión ha de ser
clara, eficaz y sostenible. Estas prácticas permiten una mayor profesionalización de la empresa,
al propiciar una definición más precisa de las funciones, una mayor rendición de cuentas y una
toma de decisiones más estratégica, para asegurar la continuidad organizacional.
Para Gómez (2024), el gobierno corporativo es un instrumento insustituible para que las
empresas familiares pervivan en el tiempo y continúen en el mercado, ya que su función es diseñar
esquemas de control y gestión que faciliten la sostenibilidad empresarial, la transparencia y la
sucesión ordenada. Según Aponte (2024) los entes gubernamentales juegan un papel importante
para coordinar las relaciones entre las propiedades, las familias y las empresas, esto contribuye a
la profesionalización de la administración y al fortalecimiento de la organización.
Esto es confirmado por Marcelino-Aranda et al. (2022) quienes afirman que el gobierno
corporativo está estrechamente ligado con los procesos de profesionalización familiar, ya que
propicia la planificación estratégica, la gestión de los recursos humanos y la sucesión empresarial,
aspectos imprescindibles para la pervivencia de la empresa familiar.
De igual forma, Velarde (2020) señala que la adopción de prácticas de gobernanza
corporativa, estructuras organizativas formales y personal especializado ayuda a mejorar la
gestión, disminuye los conflictos y permite la pervivencia de la empresa en el largo plazo. La
empresa familiar debe buscar un equilibrio entre los intereses de la familia y los objetivos
empresariales de rentabilidad y eficiencia.
Del mismo modo, Rueda y Rueda (2020) señalan que la profesionalización permite
incorporar conocimiento especializado, elemento esencial en los entornos donde la innovación,
la digitalización y la eficiencia operativa marcan los tiempos de la competitividad. Sin estos
elementos, las empresas quedan atrapadas en la reproducción de prácticas tradicionales que,
aunque fueron exitosas en el pasado, no son capaces de responder a las exigencias actuales del
mercado. Pero lo bueno es destacar que la profesionalización no está libre de resistencias. En
muchas empresas familiares, la entrada de actores externos o la formalización de estructuras que
restrinjan la autonomía de los miembros de las familias, es percibida como una amenaza. Estas
resistencias se deben, en general, a factores culturales y a la desconfianza en mecanismos que se
perciben ajenos a la identidad de la organización. Pero la evidencia sugiere que las empresas que
son capaces de hacer este proceso de forma gradual y planificada tienen muchas más posibilidades
de sobrevivir a lo largo de las generaciones.
Bien, haga lo que haga, profesionalizar la empresa familiar es una necesidad estructural,
no una opción. No sólo optimizan la gestión y el rendimiento económico, sino también el legado
familiar a largo plazo.
Gobierno corporativo
Se denomina gobierno corporativo de la empresa familiar, a todos aquellos sistemas,
normas, procesos, mecanismos, con los cuales, se regulan las relaciones entre la familia
propietaria de la compañía, los organismos rectores y la gerencia. Dicen que la gestión ha de ser
clara, eficaz y sostenible. Estas prácticas permiten una mayor profesionalización de la empresa,
al propiciar una definición más precisa de las funciones, una mayor rendición de cuentas y una
toma de decisiones más estratégica, para asegurar la continuidad organizacional.
Para Gómez (2024), el gobierno corporativo es un instrumento insustituible para que las
empresas familiares pervivan en el tiempo y continúen en el mercado, ya que su función es diseñar
esquemas de control y gestión que faciliten la sostenibilidad empresarial, la transparencia y la
sucesión ordenada. Según Aponte (2024) los entes gubernamentales juegan un papel importante
para coordinar las relaciones entre las propiedades, las familias y las empresas, esto contribuye a
la profesionalización de la administración y al fortalecimiento de la organización.
Esto es confirmado por Marcelino-Aranda et al. (2022) quienes afirman que el gobierno
corporativo está estrechamente ligado con los procesos de profesionalización familiar, ya que
propicia la planificación estratégica, la gestión de los recursos humanos y la sucesión empresarial,
aspectos imprescindibles para la pervivencia de la empresa familiar.
De igual forma, Velarde (2020) señala que la adopción de prácticas de gobernanza
corporativa, estructuras organizativas formales y personal especializado ayuda a mejorar la
gestión, disminuye los conflictos y permite la pervivencia de la empresa en el largo plazo. La
empresa familiar debe buscar un equilibrio entre los intereses de la familia y los objetivos
empresariales de rentabilidad y eficiencia.