Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1686
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2500
La gestión educativa para fortalecer la comunicación
institucional entre autoridades y docentes
Educational Management to Strengthen Institutional Communication Between School
Administrators and Teachers
Enoc Wladimir Rodríguez García
ewrodriguezg@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0000-6933-5130
Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE)
Ecuador – Durán
Ruth Angélica Chiguano Yugcha
rachiguanoy@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0008-9224-1368
Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE)
Ecuador – Durán
Maira Yolanda Coque Coello
mycoquec@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-1086-009X
Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE)
Ecuador – Durán
César Ricardo Castillo Montúfar
crcastillom@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7978-5036
Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE)
Ecuador – Durán
Artículo recibido: 10 julio 2026- Aceptado para publicación:16 agosto 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
La comunicación institucional constituye un componente esencial para el funcionamiento de las
organizaciones educativas, ya que favorece la coordinación de los procesos administrativos y
pedagógicos, fortalece las relaciones entre los actores institucionales y contribuye al
cumplimiento de los objetivos organizacionales. En este contexto, la presente investigación tuvo
como propósito analizar la influencia de la gestión educativa en el fortalecimiento de la
comunicación institucional entre autoridades y docentes de una Escuela Particular de la ciudad de
Guayaquil. El estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo, utilizando
los métodos teórico, empírico y estadístico. Entre los principales resultados se evidenciaron
debilidades en la planificación institucional, la coordinación de actividades, la participación
docente y los procesos de comunicación interna, aspectos que limitan la organización. En
respuesta a estas necesidades se plantea el Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional,
sustentado en la Teoría Y de McGregor, la Administración por Objetivos, el Sistema Participativo
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1687
de Likert y el Enfoque Sistémico, estructurado en cinco fases orientadas a reforzar la
planificación, la organización, la comunicación, el seguimiento y la mejora continua.
Palabras claves: gestión educativa, comunicación institucional, liderazgo educativo,
planificación participativa
ABSTRACT
Institutional communication is an essential component of the effective functioning of educational
organizations, as it facilitates the coordination of administrative and pedagogical processes,
strengthens relationships among institutional stakeholders, and contributes to the achievement of
organizational objectives. In this context, the present study aimed to analyze the influence of
educational management on strengthening institutional communication between school
authorities and teachers in a private school in the city of Guayaquil, Ecuador. The research
adopted a quantitative, descriptive approach and employed theoretical, empirical, and statistical
methods. The main findings revealed weaknesses in institutional planning, activity coordination,
teacher participation, and internal communication processes, which limit organizational
effectiveness. In response to these needs, the Strategic Communication Management Model is
proposed, based on McGregor's Theory Y, Management by Objectives, Likert's Participative
System, and the Systems Approach. The model is structured into five phases designed to
strengthen planning, organization, communication, monitoring, and continuous improvement.
Keywords: educational management, institutional communication, educational
leadership, participatory planning
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
de Likert y el Enfoque Sistémico, estructurado en cinco fases orientadas a reforzar la
planificación, la organización, la comunicación, el seguimiento y la mejora continua.
Palabras claves: gestión educativa, comunicación institucional, liderazgo educativo,
planificación participativa
ABSTRACT
Institutional communication is an essential component of the effective functioning of educational
organizations, as it facilitates the coordination of administrative and pedagogical processes,
strengthens relationships among institutional stakeholders, and contributes to the achievement of
organizational objectives. In this context, the present study aimed to analyze the influence of
educational management on strengthening institutional communication between school
authorities and teachers in a private school in the city of Guayaquil, Ecuador. The research
adopted a quantitative, descriptive approach and employed theoretical, empirical, and statistical
methods. The main findings revealed weaknesses in institutional planning, activity coordination,
teacher participation, and internal communication processes, which limit organizational
effectiveness. In response to these needs, the Strategic Communication Management Model is
proposed, based on McGregor's Theory Y, Management by Objectives, Likert's Participative
System, and the Systems Approach. The model is structured into five phases designed to
strengthen planning, organization, communication, monitoring, and continuous improvement.
Keywords: educational management, institutional communication, educational
leadership, participatory planning
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Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1688
INTRODUCCIÓN
El estudio contemporáneo sobre la calidad educativa ha trascendido de la medición de
resultados académicos hacia la comprensión de las dinámicas comunicacionales, según De la
Parra y Mercado (2023) mencionan que el rendimiento institucional depende también de factores
como la gestión, el liderazgo, la cultura organizacional y la toma de decisiones que influyen en la
calidad educativa.
Este cambio no es accidental; más bien, es el resultado del cumplimiento de
responsabilidades y roles de cada miembro de la comunidad educativa. Diversos análisis
internacionales, como los desarrollados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OECD, 2023) y Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia
y la Cultura (UNESCO, 2024) sostienen que la eficacia escolar depende en gran medida de la
coherencia interna entre liderazgo, planificación y comunicación organizacional, ya que estos
elementos fortalecen el clima institucional y favorecen la mejora educativa.
Por lo tanto, las autoridades educativas deben asumir liderazgos transformacionales
capaces de generar espacios de comunicación, promover la participación docente y fortalecer las
relaciones interpersonales dentro de la comunidad educativa (Jaramillo Ostos et al., 2021)
Entre las investigaciones recientes, como las de Lazo Fernández et al. (2022) señalan que
la comunicación facilita la distribución de funciones educativas, permitiendo el intercambio de
roles orientado a la solución de problemas institucionales, con la finalidad de mejorar los nexos
internos y la valoración de perspectivas diversas para la aspiración de una gestión colaborativa y
ética.
Del mismo modo, Caiza et al. (2024), manifiestan que la comunicación asertiva entre
directivos y docentes, forma parte importante de la gestión educativa, en contraste, estudios
desarrollados por Pérez et al. (2024), defiende que las deficiencias comunicacionales afectan
directamente la coordinación interna y el desempeño organizacional,
En coordinación con ellos, la UNESCO (2024) sustenta que los sistemas educativos con
mayor estabilidad institucional no son necesariamente los que poseen mayores recursos
económicos, sino aquellos que consolidan estructuras de gobernanza basadas en coordinación
profesional y claridad en los procesos comunicacionales. Esto mostró que para alcanzar los
indicadores de logro y la eficacia escolar no se depende exclusivamente del desempeño de los
docentes y la variedad de técnicas, sino de la solidez de las relaciones internas y de los
mecanismos de interacción entre los actores educativos.
Desde el enfoque teórico, la gestión educativa se comprende como un proceso integral
que articula la planificación, organización, dirección y evaluación institucional con el propósito
de mejorar la calidad del servicio educativo.
INTRODUCCIÓN
El estudio contemporáneo sobre la calidad educativa ha trascendido de la medición de
resultados académicos hacia la comprensión de las dinámicas comunicacionales, según De la
Parra y Mercado (2023) mencionan que el rendimiento institucional depende también de factores
como la gestión, el liderazgo, la cultura organizacional y la toma de decisiones que influyen en la
calidad educativa.
Este cambio no es accidental; más bien, es el resultado del cumplimiento de
responsabilidades y roles de cada miembro de la comunidad educativa. Diversos análisis
internacionales, como los desarrollados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OECD, 2023) y Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia
y la Cultura (UNESCO, 2024) sostienen que la eficacia escolar depende en gran medida de la
coherencia interna entre liderazgo, planificación y comunicación organizacional, ya que estos
elementos fortalecen el clima institucional y favorecen la mejora educativa.
Por lo tanto, las autoridades educativas deben asumir liderazgos transformacionales
capaces de generar espacios de comunicación, promover la participación docente y fortalecer las
relaciones interpersonales dentro de la comunidad educativa (Jaramillo Ostos et al., 2021)
Entre las investigaciones recientes, como las de Lazo Fernández et al. (2022) señalan que
la comunicación facilita la distribución de funciones educativas, permitiendo el intercambio de
roles orientado a la solución de problemas institucionales, con la finalidad de mejorar los nexos
internos y la valoración de perspectivas diversas para la aspiración de una gestión colaborativa y
ética.
Del mismo modo, Caiza et al. (2024), manifiestan que la comunicación asertiva entre
directivos y docentes, forma parte importante de la gestión educativa, en contraste, estudios
desarrollados por Pérez et al. (2024), defiende que las deficiencias comunicacionales afectan
directamente la coordinación interna y el desempeño organizacional,
En coordinación con ellos, la UNESCO (2024) sustenta que los sistemas educativos con
mayor estabilidad institucional no son necesariamente los que poseen mayores recursos
económicos, sino aquellos que consolidan estructuras de gobernanza basadas en coordinación
profesional y claridad en los procesos comunicacionales. Esto mostró que para alcanzar los
indicadores de logro y la eficacia escolar no se depende exclusivamente del desempeño de los
docentes y la variedad de técnicas, sino de la solidez de las relaciones internas y de los
mecanismos de interacción entre los actores educativos.
Desde el enfoque teórico, la gestión educativa se comprende como un proceso integral
que articula la planificación, organización, dirección y evaluación institucional con el propósito
de mejorar la calidad del servicio educativo.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1689
En este sentido, Burgos Brisman (2024) reconoce que la gestión educativa se ha ampliado
en las últimas décadas, incorporando dimensiones vinculadas con la comunicación institucional,
la participación docente y la construcción de ambientes organizacionales favorables para el
desarrollo escolar, eje clave para la articulación entre autoridades y docentes.
Bajo esta perspectiva, de una gestión integral, el liderazgo transformacional emerge como un
componente determinante para garantizar la eficacia y el cumplimiento de los objetivos en las
instituciones educativas. Este estilo de liderazgo no solo facilita la articulación de los procesos
institucionales, sino que se posiciona como el eje que impulsa el éxito y la calidad educativa a
través de la motivación y el compromiso de los colaboradores.
Al respecto, Ayala (2024) sostiene que "Un liderazgo transformacional bien
desempeñado, logra resultados satisfactorios en cuanto al cumplimiento de las funciones" (p.
156), lo que evidencia que la capacidad del directivo para inspirar y transformar su entorno es un
resultado directo de una gestión educativa orientada a la excelencia y al bienestar colectivo.
En concordancia con este planteamiento, el liderazgo directivo adquiere especial
relevancia en los procesos de comunicación docente y en la consolidación del trabajo
institucional. Frente a los desafíos de una gestión educativa orientada al bienestar común,
Cajamarca et al. (2024) señalan que el rol directivo consiste en influir, guiar y dirigir equipos e
individuos hacia el logro de metas y visiones compartidas, mediante la toma de decisiones, la
comunicación efectiva, la inspiración y la motivación, estableciendo una dirección clara que
permita potenciar el trabajo colaborativo y prever posibles conflictos dentro de la institución.
En el contexto ecuatoriano, el Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación
Intercultural establece, en el artículo 252, numeral 9, que las autoridades institucionales deben
garantizar canales de comunicación orientados a fortalecer la armonía y comprensión entre los
miembros de la comunidad educativa. Sin embargo, estudios desarrollados por Caillagua y Cango
(2024) manifestaron que estas disposiciones normativas no siempre se cumplen de manera
efectiva, persistiendo limitaciones comunicacionales que afectan los procesos pedagógicos y
administrativos.
En todo caso, la gestión educativa no puede entenderse únicamente como el cumplimiento
normativo, sino que debe concebirse como el medio por el cual se construyan canales de
comunicación formales para el intercambio claro, constante y respetuoso de información entre
autoridades y docentes, garantizando que las decisiones se transmitan con transparencia y
coherencia. Sin embargo, la incorporación de enfoques participativos y colaborativos, no han
bastado para reducir las limitaciones comunicacionales, que continúan siendo una problemática
recurrente en numerosas instituciones educativas, especialmente en donde predominan prácticas
tradicionales de liderazgo.
En este sentido, en una Escuela de Educación Básica Particular, ubicada en la ciudad de
Guayaquil, persisten debilidades en la comunicación entre autoridades y docentes, reflejadas en
En este sentido, Burgos Brisman (2024) reconoce que la gestión educativa se ha ampliado
en las últimas décadas, incorporando dimensiones vinculadas con la comunicación institucional,
la participación docente y la construcción de ambientes organizacionales favorables para el
desarrollo escolar, eje clave para la articulación entre autoridades y docentes.
Bajo esta perspectiva, de una gestión integral, el liderazgo transformacional emerge como un
componente determinante para garantizar la eficacia y el cumplimiento de los objetivos en las
instituciones educativas. Este estilo de liderazgo no solo facilita la articulación de los procesos
institucionales, sino que se posiciona como el eje que impulsa el éxito y la calidad educativa a
través de la motivación y el compromiso de los colaboradores.
Al respecto, Ayala (2024) sostiene que "Un liderazgo transformacional bien
desempeñado, logra resultados satisfactorios en cuanto al cumplimiento de las funciones" (p.
156), lo que evidencia que la capacidad del directivo para inspirar y transformar su entorno es un
resultado directo de una gestión educativa orientada a la excelencia y al bienestar colectivo.
En concordancia con este planteamiento, el liderazgo directivo adquiere especial
relevancia en los procesos de comunicación docente y en la consolidación del trabajo
institucional. Frente a los desafíos de una gestión educativa orientada al bienestar común,
Cajamarca et al. (2024) señalan que el rol directivo consiste en influir, guiar y dirigir equipos e
individuos hacia el logro de metas y visiones compartidas, mediante la toma de decisiones, la
comunicación efectiva, la inspiración y la motivación, estableciendo una dirección clara que
permita potenciar el trabajo colaborativo y prever posibles conflictos dentro de la institución.
En el contexto ecuatoriano, el Reglamento General a la Ley Orgánica de Educación
Intercultural establece, en el artículo 252, numeral 9, que las autoridades institucionales deben
garantizar canales de comunicación orientados a fortalecer la armonía y comprensión entre los
miembros de la comunidad educativa. Sin embargo, estudios desarrollados por Caillagua y Cango
(2024) manifestaron que estas disposiciones normativas no siempre se cumplen de manera
efectiva, persistiendo limitaciones comunicacionales que afectan los procesos pedagógicos y
administrativos.
En todo caso, la gestión educativa no puede entenderse únicamente como el cumplimiento
normativo, sino que debe concebirse como el medio por el cual se construyan canales de
comunicación formales para el intercambio claro, constante y respetuoso de información entre
autoridades y docentes, garantizando que las decisiones se transmitan con transparencia y
coherencia. Sin embargo, la incorporación de enfoques participativos y colaborativos, no han
bastado para reducir las limitaciones comunicacionales, que continúan siendo una problemática
recurrente en numerosas instituciones educativas, especialmente en donde predominan prácticas
tradicionales de liderazgo.
En este sentido, en una Escuela de Educación Básica Particular, ubicada en la ciudad de
Guayaquil, persisten debilidades en la comunicación entre autoridades y docentes, reflejadas en
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1690
una coordinación insuficiente para la planificación, elaboración y difusión de los cronogramas
para eventos institucionales y reuniones con los padres de familia. Esta situación limita la
articulación entre los actores educativos, dificulta la organización de actividades y repercute en
la eficacia de la gestión educativa.
En consecuencia, resulta necesario analizar la influencia de la gestión educativa en la
comunicación institucional, considerando que los procesos comunicacionales constituyen un
componente esencial para optimizar la coordinación interna, la transparencia organizacional y las
relaciones entre autoridades y docentes.
De acuerdo con lo expuesto, surge la siguiente pregunta. ¿De qué manera la gestión
educativa influye en el fortalecimiento de la comunicación entre autoridades y docentes?
Ante lo expuesto, el objetivo de este estudio consistió en analizar la comunicación entre
directivos y docentes, identificando los componentes estratégicos, organizativos y directivos que
influyen en la claridad, oportunidad y efectividad de los procesos comunicativos internos.
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación se llevó a cabo bajo un enfoque cuantitativo, el cual permitió
medir variables específicas de la gestión educativa y la comunicación institucional a través de la
recolección de datos numéricos mediante instrumentos estandarizados. De acuerdo con
Hernández y Mendoza (2018) la ruta cuantitativa se vale de la lógica o razonamiento deductivo
para probar hipótesis y teorías, buscando la mayor objetividad posible y analizando la información
obtenida mediante métodos estadísticos para establecer patrones de comportamiento en el objeto
de estudio.
Respecto al tipo de estudio, este se clasificó como descriptivo, ya que permite comprender
y describir de manera detallada una realidad a partir de las experiencias de un grupo dentro de un
contexto en particular, proporcionando información precisa sobre el fenómeno estudiado según
Valle et al. (2022).
Dentro de los métodos utilizados en la investigación se encuentra: el teórico, empírico y
estadístico. El método teórico resultó fundamental para el estudio, porque reconoció las variables
relacionadas con la gestión educativa y la comunicación institucional, estos procedimientos
posibilitan procesar los resultados obtenidos mediante la revisión sistemática para llegar a
conclusiones confiables que permitan resolver el problema Falcón y Ramos (2021). Asimismo,
se empleó el método inductivo-deductivo, el cual nace desde las observaciones particulares
obtenidas en la realidad de la institución educativa.
Por otro lado, se utilizó el método empírico por medio de la técnica de la encuesta,
mediante un cuestionario previamente estructurado, el cual fue diseñado y administrado a través
de la herramienta digital Google Forms, lo que permitió la distribución eficiente del instrumento
y recopilar información relacionada con las dimensiones en el contexto de estudio. Dicho
una coordinación insuficiente para la planificación, elaboración y difusión de los cronogramas
para eventos institucionales y reuniones con los padres de familia. Esta situación limita la
articulación entre los actores educativos, dificulta la organización de actividades y repercute en
la eficacia de la gestión educativa.
En consecuencia, resulta necesario analizar la influencia de la gestión educativa en la
comunicación institucional, considerando que los procesos comunicacionales constituyen un
componente esencial para optimizar la coordinación interna, la transparencia organizacional y las
relaciones entre autoridades y docentes.
De acuerdo con lo expuesto, surge la siguiente pregunta. ¿De qué manera la gestión
educativa influye en el fortalecimiento de la comunicación entre autoridades y docentes?
Ante lo expuesto, el objetivo de este estudio consistió en analizar la comunicación entre
directivos y docentes, identificando los componentes estratégicos, organizativos y directivos que
influyen en la claridad, oportunidad y efectividad de los procesos comunicativos internos.
MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación se llevó a cabo bajo un enfoque cuantitativo, el cual permitió
medir variables específicas de la gestión educativa y la comunicación institucional a través de la
recolección de datos numéricos mediante instrumentos estandarizados. De acuerdo con
Hernández y Mendoza (2018) la ruta cuantitativa se vale de la lógica o razonamiento deductivo
para probar hipótesis y teorías, buscando la mayor objetividad posible y analizando la información
obtenida mediante métodos estadísticos para establecer patrones de comportamiento en el objeto
de estudio.
Respecto al tipo de estudio, este se clasificó como descriptivo, ya que permite comprender
y describir de manera detallada una realidad a partir de las experiencias de un grupo dentro de un
contexto en particular, proporcionando información precisa sobre el fenómeno estudiado según
Valle et al. (2022).
Dentro de los métodos utilizados en la investigación se encuentra: el teórico, empírico y
estadístico. El método teórico resultó fundamental para el estudio, porque reconoció las variables
relacionadas con la gestión educativa y la comunicación institucional, estos procedimientos
posibilitan procesar los resultados obtenidos mediante la revisión sistemática para llegar a
conclusiones confiables que permitan resolver el problema Falcón y Ramos (2021). Asimismo,
se empleó el método inductivo-deductivo, el cual nace desde las observaciones particulares
obtenidas en la realidad de la institución educativa.
Por otro lado, se utilizó el método empírico por medio de la técnica de la encuesta,
mediante un cuestionario previamente estructurado, el cual fue diseñado y administrado a través
de la herramienta digital Google Forms, lo que permitió la distribución eficiente del instrumento
y recopilar información relacionada con las dimensiones en el contexto de estudio. Dicho
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1691
cuestionario se construyó bajo una escala de tipo Likert, lo que facilitó la medición de las
respuestas de los participantes en función de las variables investigadas.
Al respecto, Aspeé y González (2024) sostienen que estos instrumentos permiten
establecer un continuo conversacional que condiciona la interacción entre quien pregunta y quien
responde, permitiendo obtener información relevante.
Por otra parte, se realizó la validación del instrumento de compilación de datos, con la
finalidad de garantizar su rigor científico, para ello se siguió el procedimiento metodológico de
Hernández et al. (2014), quienes establecen que “Todo instrumento de recolección de datos debe
cumplir con los requisitos esenciales de confiabilidad, validez y objetividad” (p. 204). En este
sentido, se tomó 3 voces calificadas de expertos quienes representaron el dominio completo de
las dimensiones.
Posteriormente, se determinó la fiabilidad de la encuesta mediante el cálculo del
coeficiente alfa de Cronbach, asegurando resultados consistentes y coherentes, teniendo una
valoración de 0.917 con respecto a la variable de gestión educativa y una de 0.928 en cuanto a la
variable de comunicación institucional, así mismo, en relación con la propuesta de un plan
comunicacional se obtuvo una valoración de 0.932.
Finalmente, se analizaron los datos estadísticos de forma descriptiva, ubicando los
resultados en tablas de frecuencias y porcentajes, facilitando así, la interpretación y la lectura
clara de las tendencias observadas en los registros obtenidos.
Con respecto a la población, esta estuvo conformada por 32 docentes de la institución
educativa, los cuales participaron en su totalidad de manera activa, en este levantamiento de
información no se vio necesario escoger una muestra de ellos, debido a que la población fue
pequeña.
En relación a la población, Espinoza et al. (2023), la define como el conjunto de personas
que están vinculadas estrechamente con las variables de estudio que se pretende medir e
investigar. En concordancia con esta definición, su consideración permitió recopilar información
relevante para comprender la dinámica institucional relacionada con la gestión y comunicación
presente en la institución educativa.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En este apartado se presentan y analizan los resultados obtenidos mediante la aplicación
del instrumento a los docentes participantes, con el fin de identificar las percepciones sobre la
gestión educativa y su contribución al fortalecimiento de la comunicación institucional entre
autoridades y docentes, en concordancia con las dimensiones establecidas en la investigación.
cuestionario se construyó bajo una escala de tipo Likert, lo que facilitó la medición de las
respuestas de los participantes en función de las variables investigadas.
Al respecto, Aspeé y González (2024) sostienen que estos instrumentos permiten
establecer un continuo conversacional que condiciona la interacción entre quien pregunta y quien
responde, permitiendo obtener información relevante.
Por otra parte, se realizó la validación del instrumento de compilación de datos, con la
finalidad de garantizar su rigor científico, para ello se siguió el procedimiento metodológico de
Hernández et al. (2014), quienes establecen que “Todo instrumento de recolección de datos debe
cumplir con los requisitos esenciales de confiabilidad, validez y objetividad” (p. 204). En este
sentido, se tomó 3 voces calificadas de expertos quienes representaron el dominio completo de
las dimensiones.
Posteriormente, se determinó la fiabilidad de la encuesta mediante el cálculo del
coeficiente alfa de Cronbach, asegurando resultados consistentes y coherentes, teniendo una
valoración de 0.917 con respecto a la variable de gestión educativa y una de 0.928 en cuanto a la
variable de comunicación institucional, así mismo, en relación con la propuesta de un plan
comunicacional se obtuvo una valoración de 0.932.
Finalmente, se analizaron los datos estadísticos de forma descriptiva, ubicando los
resultados en tablas de frecuencias y porcentajes, facilitando así, la interpretación y la lectura
clara de las tendencias observadas en los registros obtenidos.
Con respecto a la población, esta estuvo conformada por 32 docentes de la institución
educativa, los cuales participaron en su totalidad de manera activa, en este levantamiento de
información no se vio necesario escoger una muestra de ellos, debido a que la población fue
pequeña.
En relación a la población, Espinoza et al. (2023), la define como el conjunto de personas
que están vinculadas estrechamente con las variables de estudio que se pretende medir e
investigar. En concordancia con esta definición, su consideración permitió recopilar información
relevante para comprender la dinámica institucional relacionada con la gestión y comunicación
presente en la institución educativa.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En este apartado se presentan y analizan los resultados obtenidos mediante la aplicación
del instrumento a los docentes participantes, con el fin de identificar las percepciones sobre la
gestión educativa y su contribución al fortalecimiento de la comunicación institucional entre
autoridades y docentes, en concordancia con las dimensiones establecidas en la investigación.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1692
Tabla 1
Resultados de la encuesta referente a la dimensión Gestión Educativa
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Gestión Educativa
1. Las autoridades
planifican oportunamente
las actividades
institucionales.
2 6.3% 14 43.8% 7 21.9% 8 25% 1 3.1%
2. Existe coordinación
entre autoridades y
docentes para la
elaboración de
cronogramas
institucionales.
12 37.5% 9 28.1% 2 6.3% 6 18.8% 3 9.4%
3. Las autoridades
organizan de manera
adecuada las reuniones y
actividades con los padres
de familia.
3 9.4% 14 43.8% 7 21.9% 7 21.9% 1 3.1%
4. La gestión educativa
favorece la participación
de los docentes en la
planificación institucional.
10 31.3% 11 34.4% 4 12.5% 5 15.6% 2 6.3%
5. Las autoridades realizan
un seguimiento oportuno
al cumplimiento de las
actividades institucionales
planificadas.
4 12.5% 10 31.3% 8 25% 10 31.3% - -
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 1 se presentan los resultados de la dimensión Gestión Educativa, los cuales
reflejan una percepción mayoritariamente desfavorable de los docentes respecto a las acciones
desarrolladas por las autoridades. El 50,1 % considera que las actividades institucionales no se
planifican oportunamente y el 65,6 % señala que no existe una adecuada coordinación para la
elaboración de cronogramas.
Asimismo, el 53,2 % manifiesta que la organización de reuniones y actividades con los
padres de familia es insuficiente, mientras que el 65,7 % considera que la gestión educativa no
favorece la participación docente en la planificación institucional. Finalmente, el 43,8 % expresa
una percepción negativa sobre el seguimiento al cumplimiento de las actividades institucionales,
lo que revela la necesidad de fortalecer la planificación, coordinación, participación docente y el
seguimiento de las actividades institucionales.
Tabla 1
Resultados de la encuesta referente a la dimensión Gestión Educativa
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Gestión Educativa
1. Las autoridades
planifican oportunamente
las actividades
institucionales.
2 6.3% 14 43.8% 7 21.9% 8 25% 1 3.1%
2. Existe coordinación
entre autoridades y
docentes para la
elaboración de
cronogramas
institucionales.
12 37.5% 9 28.1% 2 6.3% 6 18.8% 3 9.4%
3. Las autoridades
organizan de manera
adecuada las reuniones y
actividades con los padres
de familia.
3 9.4% 14 43.8% 7 21.9% 7 21.9% 1 3.1%
4. La gestión educativa
favorece la participación
de los docentes en la
planificación institucional.
10 31.3% 11 34.4% 4 12.5% 5 15.6% 2 6.3%
5. Las autoridades realizan
un seguimiento oportuno
al cumplimiento de las
actividades institucionales
planificadas.
4 12.5% 10 31.3% 8 25% 10 31.3% - -
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 1 se presentan los resultados de la dimensión Gestión Educativa, los cuales
reflejan una percepción mayoritariamente desfavorable de los docentes respecto a las acciones
desarrolladas por las autoridades. El 50,1 % considera que las actividades institucionales no se
planifican oportunamente y el 65,6 % señala que no existe una adecuada coordinación para la
elaboración de cronogramas.
Asimismo, el 53,2 % manifiesta que la organización de reuniones y actividades con los
padres de familia es insuficiente, mientras que el 65,7 % considera que la gestión educativa no
favorece la participación docente en la planificación institucional. Finalmente, el 43,8 % expresa
una percepción negativa sobre el seguimiento al cumplimiento de las actividades institucionales,
lo que revela la necesidad de fortalecer la planificación, coordinación, participación docente y el
seguimiento de las actividades institucionales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1693
Tabla 2
Resultados de la encuesta referente a la dimensión Comunicación Institucional
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Comunicación Institucional.
6. Las autoridades
cumplen eficientemente
con los procesos de
comunicación dentro de
la institución.
7 21.9% 12 37.5% 8 25% 5 15.6% - -
7. La comunicación entre
autoridades y docentes es
clara y oportuna.
13 40.6% 9 28.1% 4 12.5% 5 15.6% 1 3.1%
8. Los docentes reciben
información suficiente
para desarrollar sus
actividades
institucionales.
1 3.1% 18 56.3% 6 18.8% 7 21.9% - -
9. La comunicación
dentro la institución ha
fortalecido la
coordinación interna
entre las autoridades y los
docentes.
7 21.9% 14 43.8% 4 12.5% 6 18.8% 1 3.1%
10. La comunicación
institucional ha
contribuido al buen
desarrollo de programas
y reuniones
institucionales.
2 6.3% 19 59.4% 3 9.4% 7 21.9% 1 3.1%
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 2 se presentan los resultados de la dimensión Comunicación Institucional, los
cuales evidencian una percepción predominantemente desfavorable por parte de los docentes; El
59,4 % considera que las autoridades no cumplen eficientemente con los procesos de
comunicación institucional, mientras que el 68,7 % señala que la comunicación entre autoridades
y docentes no es clara ni oportuna.
El 59,4 % manifiesta no recibir información suficiente para el desarrollo de sus
actividades institucionales. De igual forma, el 65,7 % indica que la comunicación institucional no
ha fortalecido la coordinación interna entre autoridades y docentes y el mismo porcentaje
considera que esta tampoco ha contribuido de manera efectiva al desarrollo de programas y
reuniones institucionales.
Tabla 2
Resultados de la encuesta referente a la dimensión Comunicación Institucional
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Comunicación Institucional.
6. Las autoridades
cumplen eficientemente
con los procesos de
comunicación dentro de
la institución.
7 21.9% 12 37.5% 8 25% 5 15.6% - -
7. La comunicación entre
autoridades y docentes es
clara y oportuna.
13 40.6% 9 28.1% 4 12.5% 5 15.6% 1 3.1%
8. Los docentes reciben
información suficiente
para desarrollar sus
actividades
institucionales.
1 3.1% 18 56.3% 6 18.8% 7 21.9% - -
9. La comunicación
dentro la institución ha
fortalecido la
coordinación interna
entre las autoridades y los
docentes.
7 21.9% 14 43.8% 4 12.5% 6 18.8% 1 3.1%
10. La comunicación
institucional ha
contribuido al buen
desarrollo de programas
y reuniones
institucionales.
2 6.3% 19 59.4% 3 9.4% 7 21.9% 1 3.1%
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 2 se presentan los resultados de la dimensión Comunicación Institucional, los
cuales evidencian una percepción predominantemente desfavorable por parte de los docentes; El
59,4 % considera que las autoridades no cumplen eficientemente con los procesos de
comunicación institucional, mientras que el 68,7 % señala que la comunicación entre autoridades
y docentes no es clara ni oportuna.
El 59,4 % manifiesta no recibir información suficiente para el desarrollo de sus
actividades institucionales. De igual forma, el 65,7 % indica que la comunicación institucional no
ha fortalecido la coordinación interna entre autoridades y docentes y el mismo porcentaje
considera que esta tampoco ha contribuido de manera efectiva al desarrollo de programas y
reuniones institucionales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1694
Estos resultados permitieron identificar debilidades en los procesos de comunicación
institucional, manifestando la necesidad de reforzar los mecanismos de intercambio de
información, coordinación y comunicación entre las autoridades y los docentes.
Tabla 3
Resultados de la encuesta referente a la Propuesta
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Guía Comunicacional (Propuesta).
11. Considera necesario
implementar un plan
comunicacional para
fortalecer la coordinación y
comunicación institucional.
1 3.1% 1 3.1% 1 3.1% 12 37.5% 17 53.1%
12. La participación
conjunta de autoridades y
docentes en la planificación
de actividades
institucionales mejoraría la
coordinación y el
cumplimiento de los
cronogramas escolares.
1 3.1% 2 6.3% - - 14 43.8% 15 46.9%
13. La implementación de
canales formales y
permanentes de
comunicación permite que
la información institucional
llegue de manera clara,
oportuna y eficiente a todos
los docentes.
1 3.1% 2 6.3% 1 3.1% 12 37.5% 16 50%
14. La aplicación de
mecanismos periódicos de
retroalimentación y
seguimiento contribuiría a
mejorar la comunicación y
la toma de decisiones dentro
de la institución educativa.
1 3.1% 4 12.5% 1 3.1% 13 40.6% 13 40.6%
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 3 se presentan los resultados relacionados con la Guía Comunicacional
(Propuesta), los cuales reflejaron una alta aceptación por parte de los docentes. El 90,6 %
considera necesaria la implementación de un plan comunicacional para fortalecer la coordinación
y la comunicación institucional. A su vez, el 90,7 % estima que la participación conjunta de
autoridades y docentes en la planificación de actividades institucionales mejoraría la coordinación
y el cumplimiento de los cronogramas escolares.
A su vez, el 87,5 % manifiesta que la implementación de canales formales y permanentes
de comunicación favorecería una información más clara, oportuna y eficiente, mientras que el
81,2 % considera que la aplicación de mecanismos periódicos de retroalimentación y seguimiento
contribuiría a mejorar la comunicación y la toma de decisiones dentro de la unidad educativa.
Estos resultados permitieron identificar debilidades en los procesos de comunicación
institucional, manifestando la necesidad de reforzar los mecanismos de intercambio de
información, coordinación y comunicación entre las autoridades y los docentes.
Tabla 3
Resultados de la encuesta referente a la Propuesta
Preguntas
Totalmente
en
desacuerdo.
En
desacuerdo.
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo.
De
acuerdo.
Totalmente
de acuerdo.
F % F % F % F % F %
Guía Comunicacional (Propuesta).
11. Considera necesario
implementar un plan
comunicacional para
fortalecer la coordinación y
comunicación institucional.
1 3.1% 1 3.1% 1 3.1% 12 37.5% 17 53.1%
12. La participación
conjunta de autoridades y
docentes en la planificación
de actividades
institucionales mejoraría la
coordinación y el
cumplimiento de los
cronogramas escolares.
1 3.1% 2 6.3% - - 14 43.8% 15 46.9%
13. La implementación de
canales formales y
permanentes de
comunicación permite que
la información institucional
llegue de manera clara,
oportuna y eficiente a todos
los docentes.
1 3.1% 2 6.3% 1 3.1% 12 37.5% 16 50%
14. La aplicación de
mecanismos periódicos de
retroalimentación y
seguimiento contribuiría a
mejorar la comunicación y
la toma de decisiones dentro
de la institución educativa.
1 3.1% 4 12.5% 1 3.1% 13 40.6% 13 40.6%
Fuente: Elaborada por los autores.
En la Tabla 3 se presentan los resultados relacionados con la Guía Comunicacional
(Propuesta), los cuales reflejaron una alta aceptación por parte de los docentes. El 90,6 %
considera necesaria la implementación de un plan comunicacional para fortalecer la coordinación
y la comunicación institucional. A su vez, el 90,7 % estima que la participación conjunta de
autoridades y docentes en la planificación de actividades institucionales mejoraría la coordinación
y el cumplimiento de los cronogramas escolares.
A su vez, el 87,5 % manifiesta que la implementación de canales formales y permanentes
de comunicación favorecería una información más clara, oportuna y eficiente, mientras que el
81,2 % considera que la aplicación de mecanismos periódicos de retroalimentación y seguimiento
contribuiría a mejorar la comunicación y la toma de decisiones dentro de la unidad educativa.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1695
Esto reveló un amplio consenso entre los docentes sobre la pertinencia y viabilidad de la
propuesta, con el fin de implementar estrategias comunicacionales que fortalezcan la
coordinación y la gestión institucional.
Propuesta
La propuesta se fundamenta en la Teoría General de la Administración de Chiavenato
(2006), integrando cuatro enfoques administrativos que permiten intervenir de manera integral
sobre la problemática identificada.
En primer lugar, adopta la Teoría Y de McGregor, la cual considera que las personas
poseen capacidad para asumir responsabilidades, participar en la solución de problemas y
comprometerse con los objetivos institucionales cuando existen condiciones favorables de
liderazgo y confianza. Bajo esta perspectiva, los docentes dejan de ser únicamente receptores de
instrucciones para convertirse en actores estratégicos dentro de la gestión institucional.
En segundo lugar, incorpora la Administración por Objetivos (APO) como estrategia para
consolidar la planificación institucional mediante el establecimiento consensuado de metas,
responsabilidades, cronogramas e indicadores de cumplimiento.
A su vez, se sustenta en el Sistema Participativo de Likert, promoviendo una
comunicación bidireccional entre autoridades y docentes, favoreciendo la toma de decisiones
compartida y el trabajo colaborativo. Por último, se fundamenta en el Enfoque Sistémico,
considerando a la institución educativa como un sistema abierto donde cada proceso depende de
una comunicación efectiva entre sus integrantes para alcanzar los objetivos institucionales.
A continuación, se propone el Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional (MEGC)
como una estrategia para mejorar la comunicación institucional entre autoridades y docentes
mediante procesos de planificación, organización, dirección, seguimiento y mejora continua la
cual está conformado por cinco fases interrelacionadas:
Tabla 4
Fase 1. Diagnóstico y planificación participativa
Diagnóstico y planificación participativa
Aspecto Descripción
Objetivo Construir de manera conjunta la planificación institucional y establecer
mecanismos de coordinación desde el inicio del período académico.
Problema que
atiende
Deficiente planificación institucional, improvisación de actividades y
escasa coordinación entre autoridades y docentes.
Actividades • Reunión institucional de planificación.
• Elaboración participativa del cronograma anual.
• Definición de responsables por actividad.
• Elaboración del calendario anual de reuniones.
• Priorización de actividades institucionales.
Esto reveló un amplio consenso entre los docentes sobre la pertinencia y viabilidad de la
propuesta, con el fin de implementar estrategias comunicacionales que fortalezcan la
coordinación y la gestión institucional.
Propuesta
La propuesta se fundamenta en la Teoría General de la Administración de Chiavenato
(2006), integrando cuatro enfoques administrativos que permiten intervenir de manera integral
sobre la problemática identificada.
En primer lugar, adopta la Teoría Y de McGregor, la cual considera que las personas
poseen capacidad para asumir responsabilidades, participar en la solución de problemas y
comprometerse con los objetivos institucionales cuando existen condiciones favorables de
liderazgo y confianza. Bajo esta perspectiva, los docentes dejan de ser únicamente receptores de
instrucciones para convertirse en actores estratégicos dentro de la gestión institucional.
En segundo lugar, incorpora la Administración por Objetivos (APO) como estrategia para
consolidar la planificación institucional mediante el establecimiento consensuado de metas,
responsabilidades, cronogramas e indicadores de cumplimiento.
A su vez, se sustenta en el Sistema Participativo de Likert, promoviendo una
comunicación bidireccional entre autoridades y docentes, favoreciendo la toma de decisiones
compartida y el trabajo colaborativo. Por último, se fundamenta en el Enfoque Sistémico,
considerando a la institución educativa como un sistema abierto donde cada proceso depende de
una comunicación efectiva entre sus integrantes para alcanzar los objetivos institucionales.
A continuación, se propone el Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional (MEGC)
como una estrategia para mejorar la comunicación institucional entre autoridades y docentes
mediante procesos de planificación, organización, dirección, seguimiento y mejora continua la
cual está conformado por cinco fases interrelacionadas:
Tabla 4
Fase 1. Diagnóstico y planificación participativa
Diagnóstico y planificación participativa
Aspecto Descripción
Objetivo Construir de manera conjunta la planificación institucional y establecer
mecanismos de coordinación desde el inicio del período académico.
Problema que
atiende
Deficiente planificación institucional, improvisación de actividades y
escasa coordinación entre autoridades y docentes.
Actividades • Reunión institucional de planificación.
• Elaboración participativa del cronograma anual.
• Definición de responsables por actividad.
• Elaboración del calendario anual de reuniones.
• Priorización de actividades institucionales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1696
Herramientas • Ficha de observación de reuniones y procesos de coordinación.
• Ficha de revisión documental de cronogramas, actas y comunicados.
• Matriz de diagnóstico y priorización de necesidades.
Responsables Rector, Vicerrector, Coordinadores de área y docentes.
Recursos Salón de reuniones, computadora, proyector, cronograma institucional y
formatos de planificación.
Tiempo de
ejecución
Inicio del año lectivo y actualización trimestral.
Producto Cronograma institucional consensuado y calendario anual aprobado.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 5
Fase II. Organización del sistema institucional de comunicación.
Organización del sistema institucional de comunicación.
Aspecto Descripción
Objetivo Implementar canales oficiales de comunicación que garanticen el flujo
oportuno y organizado de la información institucional.
Problema que
atiende
Comunicación tardía, pérdida de información y ausencia de canales
oficiales.
Actividades • Creación del canal oficial institucional.
• Implementación del boletín semanal.
• Uso del calendario institucional compartido.
• Organización del repositorio digital de documentos.
• Elaboración del protocolo institucional de comunicación.
Responsables Equipo directivo y Secretaría institucional.
Recursos Google Workspace, Google Drive, Google Calendar, WhatsApp
Business o Microsoft Teams, correo institucional.
Tiempo de
ejecución
Primer mes de implementación y funcionamiento permanente.
Producto
esperado
Sistema institucional de comunicación implementado y en
funcionamiento.
Indicador Al menos el 90 % de los comunicados emitidos con una anticipación
mínima de 72 horas.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 6
Fase III. Comunicación participativa y trabajo colaborativo
Comunicación participativa y trabajo colaborativo.
Aspecto Descripción
Objetivo Fortalecer la participación docente mediante espacios permanentes de
diálogo, coordinación y toma de decisiones compartidas.
Problema que
atiende
Escasa participación docente, comunicación unidireccional y limitada
colaboración institucional.
Actividades • Mesas de trabajo por áreas.
• Reuniones mensuales de coordinación.
• Conformación de comisiones institucionales.
Herramientas • Ficha de observación de reuniones y procesos de coordinación.
• Ficha de revisión documental de cronogramas, actas y comunicados.
• Matriz de diagnóstico y priorización de necesidades.
Responsables Rector, Vicerrector, Coordinadores de área y docentes.
Recursos Salón de reuniones, computadora, proyector, cronograma institucional y
formatos de planificación.
Tiempo de
ejecución
Inicio del año lectivo y actualización trimestral.
Producto Cronograma institucional consensuado y calendario anual aprobado.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 5
Fase II. Organización del sistema institucional de comunicación.
Organización del sistema institucional de comunicación.
Aspecto Descripción
Objetivo Implementar canales oficiales de comunicación que garanticen el flujo
oportuno y organizado de la información institucional.
Problema que
atiende
Comunicación tardía, pérdida de información y ausencia de canales
oficiales.
Actividades • Creación del canal oficial institucional.
• Implementación del boletín semanal.
• Uso del calendario institucional compartido.
• Organización del repositorio digital de documentos.
• Elaboración del protocolo institucional de comunicación.
Responsables Equipo directivo y Secretaría institucional.
Recursos Google Workspace, Google Drive, Google Calendar, WhatsApp
Business o Microsoft Teams, correo institucional.
Tiempo de
ejecución
Primer mes de implementación y funcionamiento permanente.
Producto
esperado
Sistema institucional de comunicación implementado y en
funcionamiento.
Indicador Al menos el 90 % de los comunicados emitidos con una anticipación
mínima de 72 horas.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 6
Fase III. Comunicación participativa y trabajo colaborativo
Comunicación participativa y trabajo colaborativo.
Aspecto Descripción
Objetivo Fortalecer la participación docente mediante espacios permanentes de
diálogo, coordinación y toma de decisiones compartidas.
Problema que
atiende
Escasa participación docente, comunicación unidireccional y limitada
colaboración institucional.
Actividades • Mesas de trabajo por áreas.
• Reuniones mensuales de coordinación.
• Conformación de comisiones institucionales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1697
• Talleres sobre comunicación efectiva.
• Aplicación del Empowerment mediante delegación de
responsabilidades.
Responsables Rector, Vicerrector, Coordinadores y docentes líderes.
Recursos Salones de reuniones, material didáctico, plataforma virtual y formatos
de seguimiento.
Tiempo de
ejecución
Permanente durante todo el año lectivo.
Producto
esperado
Equipos de trabajo fortalecidos y mayor participación docente en la
gestión institucional.
Indicador Participación de al menos el 90 % de los docentes en reuniones y
actividades institucionales.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 7
Fase IV. Seguimiento y monitoreo
Seguimiento y monitoreo.
Aspecto Descripción
Objetivo Verificar el cumplimiento de la planificación institucional y realizar
acciones correctivas cuando sea necesario.
Problema que
atiende
Incumplimiento de acuerdos, falta de seguimiento y escaso control de
las actividades programadas.
Actividades • Revisión mensual del cronograma.
• Verificación del cumplimiento de responsabilidades.
• Registro de incidencias.
• Reuniones periódicas de seguimiento.
• Elaboración de informes trimestrales.
Responsables Equipo directivo y coordinadores institucionales.
Recursos Matriz de seguimiento, listas de verificación, actas e informes
institucionales.
Tiempo de
ejecución
Mensualmente durante todo el período académico.
Producto
esperado
Informes de seguimiento y acciones correctivas implementadas
oportunamente.
Indicador Cumplimiento de al menos el 95 % de las actividades planificadas.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 8
Fase V. Evaluación y mejora continua
Evaluación y mejora continua.
Aspecto Descripción
Objetivo Evaluar el impacto del modelo comunicacional e implementar
acciones de mejora continua.
Problema que
atiende
Ausencia de mecanismos sistemáticos para evaluar la comunicación
institucional.
Actividades • Aplicación de encuestas de satisfacción.
• Evaluación del tiempo de respuesta institucional.
• Revisión del cumplimiento de indicadores.
• Talleres sobre comunicación efectiva.
• Aplicación del Empowerment mediante delegación de
responsabilidades.
Responsables Rector, Vicerrector, Coordinadores y docentes líderes.
Recursos Salones de reuniones, material didáctico, plataforma virtual y formatos
de seguimiento.
Tiempo de
ejecución
Permanente durante todo el año lectivo.
Producto
esperado
Equipos de trabajo fortalecidos y mayor participación docente en la
gestión institucional.
Indicador Participación de al menos el 90 % de los docentes en reuniones y
actividades institucionales.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 7
Fase IV. Seguimiento y monitoreo
Seguimiento y monitoreo.
Aspecto Descripción
Objetivo Verificar el cumplimiento de la planificación institucional y realizar
acciones correctivas cuando sea necesario.
Problema que
atiende
Incumplimiento de acuerdos, falta de seguimiento y escaso control de
las actividades programadas.
Actividades • Revisión mensual del cronograma.
• Verificación del cumplimiento de responsabilidades.
• Registro de incidencias.
• Reuniones periódicas de seguimiento.
• Elaboración de informes trimestrales.
Responsables Equipo directivo y coordinadores institucionales.
Recursos Matriz de seguimiento, listas de verificación, actas e informes
institucionales.
Tiempo de
ejecución
Mensualmente durante todo el período académico.
Producto
esperado
Informes de seguimiento y acciones correctivas implementadas
oportunamente.
Indicador Cumplimiento de al menos el 95 % de las actividades planificadas.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 8
Fase V. Evaluación y mejora continua
Evaluación y mejora continua.
Aspecto Descripción
Objetivo Evaluar el impacto del modelo comunicacional e implementar
acciones de mejora continua.
Problema que
atiende
Ausencia de mecanismos sistemáticos para evaluar la comunicación
institucional.
Actividades • Aplicación de encuestas de satisfacción.
• Evaluación del tiempo de respuesta institucional.
• Revisión del cumplimiento de indicadores.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1698
• Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora.
• Elaboración del plan anual de mejora.
Responsables Rector, Vicerrector y Comité de Gestión Institucional.
Recursos Encuestas digitales, matrices de evaluación, informes estadísticos y
registros institucionales.
Tiempo de
ejecución
Semestralmente.
Producto esperado Informe de evaluación institucional y plan de mejora continua.
Indicador Nivel de satisfacción docente igual o superior al 85 % respecto a la
comunicación institucional.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 9
Cronograma de implementación
Cronograma de implementación.
Fase Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Diagnóstico y planificación X
Organización del sistema
comunicacional
X X
Comunicación participativa X X X X X
Seguimiento X X X X X
Evaluación X X
Fuente: Elaborada por los autores.
La implementación del MEGC permitirá fortalecer significativamente la comunicación
institucional mediante una planificación participativa, la consolidación de canales oficiales de
comunicación, el incremento de la participación docente y el establecimiento de procesos
permanentes de seguimiento y retroalimentación.
Como consecuencia, se espera mejorar la coordinación entre autoridades y docentes,
reducir la improvisación en la gestión institucional, optimizar el cumplimiento de los
cronogramas y favorecer un clima organizacional basado en la confianza, la cooperación y el
compromiso colectivo. En el mediano plazo, el modelo contribuirá al fortalecimiento de la gestión
educativa y al logro más eficiente de los objetivos institucionales.
Validación
La validación del Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional (MEGC) se realizó
mediante criterio de expertos externos, con el propósito de valorar su pertinencia, coherencia y
viabilidad frente a la problemática identificada en la investigación.
Participaron dos profesionales con una extensa experiencia en el ámbito de la gestión
educativa, quienes analizaron la correspondencia entre el problema investigado, los objetivos, las
fases, actividades, responsables, recursos e indicadores establecidos en el modelo.
• Identificación de fortalezas y oportunidades de mejora.
• Elaboración del plan anual de mejora.
Responsables Rector, Vicerrector y Comité de Gestión Institucional.
Recursos Encuestas digitales, matrices de evaluación, informes estadísticos y
registros institucionales.
Tiempo de
ejecución
Semestralmente.
Producto esperado Informe de evaluación institucional y plan de mejora continua.
Indicador Nivel de satisfacción docente igual o superior al 85 % respecto a la
comunicación institucional.
Fuente: Elaborada por los autores.
Tabla 9
Cronograma de implementación
Cronograma de implementación.
Fase Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Diagnóstico y planificación X
Organización del sistema
comunicacional
X X
Comunicación participativa X X X X X
Seguimiento X X X X X
Evaluación X X
Fuente: Elaborada por los autores.
La implementación del MEGC permitirá fortalecer significativamente la comunicación
institucional mediante una planificación participativa, la consolidación de canales oficiales de
comunicación, el incremento de la participación docente y el establecimiento de procesos
permanentes de seguimiento y retroalimentación.
Como consecuencia, se espera mejorar la coordinación entre autoridades y docentes,
reducir la improvisación en la gestión institucional, optimizar el cumplimiento de los
cronogramas y favorecer un clima organizacional basado en la confianza, la cooperación y el
compromiso colectivo. En el mediano plazo, el modelo contribuirá al fortalecimiento de la gestión
educativa y al logro más eficiente de los objetivos institucionales.
Validación
La validación del Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional (MEGC) se realizó
mediante criterio de expertos externos, con el propósito de valorar su pertinencia, coherencia y
viabilidad frente a la problemática identificada en la investigación.
Participaron dos profesionales con una extensa experiencia en el ámbito de la gestión
educativa, quienes analizaron la correspondencia entre el problema investigado, los objetivos, las
fases, actividades, responsables, recursos e indicadores establecidos en el modelo.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1699
En la dimensión de pertinencia, la propuesta alcanzó una valoración conjunta del 94,0 %,
lo que refleja correspondencia con las necesidades identificadas en la institución educativa. En
cuanto a la coherencia, se obtuvo un 92,0 %, destacándose la relación entre los objetivos, las fases
y las actividades planteadas. La viabilidad alcanzó igualmente un 94,0 %, evidenciando
condiciones favorables para su posible aplicación en el contexto educativo. Los criterios
utilizados por los expertos contemplaron precisamente la relación de la propuesta con la
problemática, la articulación de sus componentes y las posibilidades reales de implementación.
En las observaciones realizadas, se señaló la necesidad de precisar el diagnóstico inicial y
establecer las herramientas a utilizar correspondientes a esta fase, debido a que constituye el punto
de partida para orientar la planificación. También se recomendó fortalecer la participación de los
diferentes actores de la comunidad educativa y considerar la articulación entre los recursos
tecnológicos y los espacios de interacción presencial.
En función de los resultados obtenidos, la valoración de los expertos respalda la
pertinencia, coherencia y viabilidad del MEGC como una propuesta orientada a fortalecer la
comunicación institucional entre autoridades y docentes y a favorecer una gestión educativa más
participativa y organizada
Paralelamente, la valoración realizada por los docentes sobre la propuesta evidenció un
elevado nivel de aceptación, puesto que más del 90 % consideró necesaria la implementación de
un plan comunicacional que fortalezca la coordinación institucional. Estos resultados respaldan
la pertinencia de la propuesta y la disposición de los actores educativos para su aplicación.
Conceptualmente, el modelo presenta consistencia con los principios de la Teoría Y de
McGregor, la Administración por Objetivos, el Sistema Participativo de Likert y el Enfoque
Sistémico de la administración, enfoques que conciben la comunicación como un componente
transversal para promover la participación, el compromiso organizacional, la coordinación de
procesos y el logro de objetivos institucionales.
En síntesis, la validación realizada y la consistencia teórica de la propuesta respaldan al
Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional como una alternativa pertinente y viable para
fortalecer la comunicación institucional entre autoridades y docentes.
CONCLUSIONES
Los hallazgos obtenidos muestran que la gestión educativa influye de manera significativa
en la comunicación institucional entre autoridades y docentes, por lo que se concluye que las
principales dificultades identificadas estuvieron relacionadas con la planificación insuficiente de
las actividades institucionales, la limitada coordinación para la elaboración de cronogramas, la
escasa participación docente en los procesos de planificación y el seguimiento poco sistemático
de las acciones desarrolladas. Estas debilidades repercuten directamente en la claridad,
oportunidad y eficacia de la comunicación interna.
En la dimensión de pertinencia, la propuesta alcanzó una valoración conjunta del 94,0 %,
lo que refleja correspondencia con las necesidades identificadas en la institución educativa. En
cuanto a la coherencia, se obtuvo un 92,0 %, destacándose la relación entre los objetivos, las fases
y las actividades planteadas. La viabilidad alcanzó igualmente un 94,0 %, evidenciando
condiciones favorables para su posible aplicación en el contexto educativo. Los criterios
utilizados por los expertos contemplaron precisamente la relación de la propuesta con la
problemática, la articulación de sus componentes y las posibilidades reales de implementación.
En las observaciones realizadas, se señaló la necesidad de precisar el diagnóstico inicial y
establecer las herramientas a utilizar correspondientes a esta fase, debido a que constituye el punto
de partida para orientar la planificación. También se recomendó fortalecer la participación de los
diferentes actores de la comunidad educativa y considerar la articulación entre los recursos
tecnológicos y los espacios de interacción presencial.
En función de los resultados obtenidos, la valoración de los expertos respalda la
pertinencia, coherencia y viabilidad del MEGC como una propuesta orientada a fortalecer la
comunicación institucional entre autoridades y docentes y a favorecer una gestión educativa más
participativa y organizada
Paralelamente, la valoración realizada por los docentes sobre la propuesta evidenció un
elevado nivel de aceptación, puesto que más del 90 % consideró necesaria la implementación de
un plan comunicacional que fortalezca la coordinación institucional. Estos resultados respaldan
la pertinencia de la propuesta y la disposición de los actores educativos para su aplicación.
Conceptualmente, el modelo presenta consistencia con los principios de la Teoría Y de
McGregor, la Administración por Objetivos, el Sistema Participativo de Likert y el Enfoque
Sistémico de la administración, enfoques que conciben la comunicación como un componente
transversal para promover la participación, el compromiso organizacional, la coordinación de
procesos y el logro de objetivos institucionales.
En síntesis, la validación realizada y la consistencia teórica de la propuesta respaldan al
Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional como una alternativa pertinente y viable para
fortalecer la comunicación institucional entre autoridades y docentes.
CONCLUSIONES
Los hallazgos obtenidos muestran que la gestión educativa influye de manera significativa
en la comunicación institucional entre autoridades y docentes, por lo que se concluye que las
principales dificultades identificadas estuvieron relacionadas con la planificación insuficiente de
las actividades institucionales, la limitada coordinación para la elaboración de cronogramas, la
escasa participación docente en los procesos de planificación y el seguimiento poco sistemático
de las acciones desarrolladas. Estas debilidades repercuten directamente en la claridad,
oportunidad y eficacia de la comunicación interna.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1700
Los procesos comunicacionales existentes no satisfacen las necesidades organizacionales
de la institución educativa, pues la mayoría de los docentes manifestó que la información no se
transmite de manera clara ni oportuna, que los canales utilizados presentan limitaciones para
garantizar una comunicación eficiente y que esta situación afecta la coordinación de actividades,
el desarrollo de reuniones institucionales y el cumplimiento de los objetivos establecidos por la
organización.
El Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional constituye una respuesta pertinente a la
problemática identificada, ya que su diseño integra procesos de diagnóstico, planificación
participativa, organización de canales oficiales de comunicación, fortalecimiento del trabajo
colaborativo, seguimiento permanente y evaluación continua, lo que permite abordar los factores
que inciden en la comunicación institucional desde una perspectiva de mejora continua.
La elevada aceptación alcanzada por la propuesta entre los docentes confirma su
pertinencia y viabilidad para el contexto estudiado, pues la implementación del modelo
favorecería una comunicación más organizada, transparente y participativa, fortalecería la
coordinación entre autoridades y docentes, optimizaría la planificación institucional y contribuiría
a consolidar una cultura organizacional basada en la cooperación, la corresponsabilidad y el logro
de los objetivos institucionales, aportando así al fortalecimiento de la gestión educativa y a la
mejora de la calidad del servicio educativo.
Los procesos comunicacionales existentes no satisfacen las necesidades organizacionales
de la institución educativa, pues la mayoría de los docentes manifestó que la información no se
transmite de manera clara ni oportuna, que los canales utilizados presentan limitaciones para
garantizar una comunicación eficiente y que esta situación afecta la coordinación de actividades,
el desarrollo de reuniones institucionales y el cumplimiento de los objetivos establecidos por la
organización.
El Modelo Estratégico de Gestión Comunicacional constituye una respuesta pertinente a la
problemática identificada, ya que su diseño integra procesos de diagnóstico, planificación
participativa, organización de canales oficiales de comunicación, fortalecimiento del trabajo
colaborativo, seguimiento permanente y evaluación continua, lo que permite abordar los factores
que inciden en la comunicación institucional desde una perspectiva de mejora continua.
La elevada aceptación alcanzada por la propuesta entre los docentes confirma su
pertinencia y viabilidad para el contexto estudiado, pues la implementación del modelo
favorecería una comunicación más organizada, transparente y participativa, fortalecería la
coordinación entre autoridades y docentes, optimizaría la planificación institucional y contribuiría
a consolidar una cultura organizacional basada en la cooperación, la corresponsabilidad y el logro
de los objetivos institucionales, aportando así al fortalecimiento de la gestión educativa y a la
mejora de la calidad del servicio educativo.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 1701
REFERENCIAS
Aspeé, J., & González, J. (2024). La entrevista y la encuesta como epistemología del diálogo.
Temas y Debates, 28(47), 13–23. https://doi.org/10.35305/tyd.vi47.665
Ayala, A. (2024). La influencia del liderazgo transformacional en la gestión educativa. Revista
Científica Estudios e Investigaciones, 13(2), 149–164.
https://doi.org/10.26885/rcei.13.2.149
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