Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2062
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2522
Adaptación al cambio tecnológico y competencias gerenciales
en los colaboradores de la entidad pública Agromercado, 2026
Adaptation to Technological Change and Managerial Competencies Among Employees
of the Public Entity Agromercado, 2026
Silvia Flor Guevara Pérez
sfguevaraperez@gmail.com
https://orcid.org/0009-0007-6072-4157
Universidad de Lima
Artículo recibido: 10 julio 2026- Aceptado para publicación:16 agosto 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El objetivo fue determinar la relación entre la adaptación al cambio tecnológico y las
competencias gerenciales en los colaboradores de la entidad pública Agromercado durante 2026.
Se desarrolló una investigación cuantitativa, básica, correlacional, no experimental y transversal.
La población estuvo conformada por 100 colaboradores y la muestra probabilística aleatoria
simple por 80 participantes. Se aplicó un cuestionario de 22 ítems: 10 para adaptación al cambio
tecnológico, distribuidos en adaptación emocional y cognitivo-conductual, y 12 para
competencias gerenciales, organizados en contribución a la estrategia, prestación de servicios
públicos y gestión de equipos. Los instrumentos mostraron adecuada consistencia interna (α =
0.875 y α = 0.928, respectivamente). Debido a la ausencia de normalidad en la segunda variable
y sus dimensiones, se utilizó Rho de Spearman. Se encontró una relación positiva alta entre la
adaptación al cambio tecnológico y las competencias gerenciales (ρ = 0.654; p < 0.001). La
adaptación emocional presentó una relación positiva alta (ρ = 0.692; p < 0.001), mientras que la
adaptación cognitivo-conductual mostró una relación positiva moderada (ρ = 0.411; p < 0.001).
Se concluyó que una mayor adaptación frente a los cambios tecnológicos se asocia con un mayor
dominio de competencias gerenciales, sin que el diseño permita establecer causalidad.
Palabras clave: adaptación al cambio, cambio tecnológico, competencias gerenciales,
transformación digital, administración pública
ABSTRACT
The objective was to determine the relationship between adaptation to technological change and
managerial competencies among employees of the public entity Agromercado during 2026. A
quantitative, basic, correlational, non-experimental, and cross-sectional study was conducted. The
population consisted of 100 employees, and the simple random probability sample comprised 80
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2063
participants. A 22-item questionnaire was administered: 10 items addressed adaptation to
technological change (distributed into emotional and cognitive-behavioral adaptation), and 12
items addressed managerial competencies (organized into strategic contribution, public service
delivery, and team management). The instruments demonstrated adequate internal consistency (α
= 0.875 and α = 0.928, respectively). Due to the lack of normality in the second variable and its
dimensions, Spearman's Rho was used. A strong positive relationship was found between
adaptation to technological change and managerial competencies (ρ = 0.654; p < 0.001).
Emotional adaptation showed a strong positive relationship (ρ = 0.692; p < 0.001), whereas
cognitive-behavioral adaptation showed a moderate positive relationship (ρ = 0.411; p < 0.001).
It was concluded that greater adaptation to technological changes is associated with a higher level
of managerial competencies, although the study design does not allow for establishing causality.
Keywords: adaptation to change, technological change, managerial competencias, digital
transformation, public administration
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
participants. A 22-item questionnaire was administered: 10 items addressed adaptation to
technological change (distributed into emotional and cognitive-behavioral adaptation), and 12
items addressed managerial competencies (organized into strategic contribution, public service
delivery, and team management). The instruments demonstrated adequate internal consistency (α
= 0.875 and α = 0.928, respectively). Due to the lack of normality in the second variable and its
dimensions, Spearman's Rho was used. A strong positive relationship was found between
adaptation to technological change and managerial competencies (ρ = 0.654; p < 0.001).
Emotional adaptation showed a strong positive relationship (ρ = 0.692; p < 0.001), whereas
cognitive-behavioral adaptation showed a moderate positive relationship (ρ = 0.411; p < 0.001).
It was concluded that greater adaptation to technological changes is associated with a higher level
of managerial competencies, although the study design does not allow for establishing causality.
Keywords: adaptation to change, technological change, managerial competencias, digital
transformation, public administration
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2064
INTRODUCCIÓN
La transformación digital ha modificado los procesos de trabajo, la prestación de servicios
y las competencias requeridas en las organizaciones públicas. La Encuesta sobre Gobierno
Electrónico 2024, basada en los 193 Estados miembros de las Naciones Unidas, mostró que la
población mundial rezagada en desarrollo del gobierno digital disminuyó del 45.0 % en 2022 al
22.4 % en 2024; sin embargo, persistieron diferencias entre países y niveles de gobierno,
especialmente en las capacidades para implementar servicios digitales inclusivos y sostenibles
(Naciones Unidas, 2024). De modo complementario, el Índice de Madurez GovTech 2025
examinó un total de 197 economías, encontrando que entre el 25 % y el 26 % progresaron en
términos de estrategias de innovación pública, transformación digital, e híbridos de innovación
pública y habilidades digitales. No obstante, continuaron existiendo deficiencias en el
seguimiento del uso efectivo de las soluciones implementadas (Banco Mundial, 2025). Estas
evidencias refuerzan la idea de que la existencia de tecnología no necesariamente asegura su
aprovechamiento institucional.
El cambio tecnológico también tiene lugar en un entorno de acelerada transformación
laboral. El Foro Económico Mundial (2025) estimó que hacia el 2030 el 39 % de las competencias
clave cambiará; igualmente, el 63 % de los empleadores reconocieron las brechas de habilidades
como el principal obstáculo a la transformación y el 85 % pronosticó priorizar la actualización de
sus trabajadores. En América Latina y el Caribe, entre un 26 % y un 38 % de los empleos podría
estar en riesgo por la inteligencia artificial generativa, pero alrededor de 17 millones de trabajos
con potencial de mejoras en productividad tienen brechas vinculadas al acceso a la digitalización
y capacidades digitales (OIT, 2024). Así, la incorporación de tecnología necesita resiliencia,
aprendizaje, pensamiento analítico, liderazgo y colaboración.
El Perú ha experimentado progresos en la digitalización del Estado: alcanzó los 0.807
puntos en el Índice de Desarrollo del Gobierno Electrónico 2024 y ocupó el puesto 60 de 195
países en preparación del Gobierno para la inteligencia artificial en el 2025 con 56.50 puntos y
con 90.40 en la adopción del sector público (Secretaría de Gobierno y Transformación Digital,
2025). No obstante, las medidas agregadas no garantizan capacidades homogéneas. Un indicador
de esta heterogeneidad es que si bien el 94.6 % de las empresas peruanas que fueron objeto del
estudio utilizaron computadoras, solamente el 24.7 % proporcionó capacitación a su personal en
TIC, según datos empresariales del 2020 publicados por el INEI (2025). Esto sugiere que el acceso
puede incrementarse más rápidamente que las capacidades humanas requeridas para el manejo de
la tecnología.
En Agromercado, las oportunidades de expansión funcional y territorial aumentaron las
exigencias de coordinación, planificación, prestación de servicios y gestión de equipos. En 2025
se activaron sedes desconcentradas en Ica, Tacna, Tumbes y Lima norte con el propósito de
INTRODUCCIÓN
La transformación digital ha modificado los procesos de trabajo, la prestación de servicios
y las competencias requeridas en las organizaciones públicas. La Encuesta sobre Gobierno
Electrónico 2024, basada en los 193 Estados miembros de las Naciones Unidas, mostró que la
población mundial rezagada en desarrollo del gobierno digital disminuyó del 45.0 % en 2022 al
22.4 % en 2024; sin embargo, persistieron diferencias entre países y niveles de gobierno,
especialmente en las capacidades para implementar servicios digitales inclusivos y sostenibles
(Naciones Unidas, 2024). De modo complementario, el Índice de Madurez GovTech 2025
examinó un total de 197 economías, encontrando que entre el 25 % y el 26 % progresaron en
términos de estrategias de innovación pública, transformación digital, e híbridos de innovación
pública y habilidades digitales. No obstante, continuaron existiendo deficiencias en el
seguimiento del uso efectivo de las soluciones implementadas (Banco Mundial, 2025). Estas
evidencias refuerzan la idea de que la existencia de tecnología no necesariamente asegura su
aprovechamiento institucional.
El cambio tecnológico también tiene lugar en un entorno de acelerada transformación
laboral. El Foro Económico Mundial (2025) estimó que hacia el 2030 el 39 % de las competencias
clave cambiará; igualmente, el 63 % de los empleadores reconocieron las brechas de habilidades
como el principal obstáculo a la transformación y el 85 % pronosticó priorizar la actualización de
sus trabajadores. En América Latina y el Caribe, entre un 26 % y un 38 % de los empleos podría
estar en riesgo por la inteligencia artificial generativa, pero alrededor de 17 millones de trabajos
con potencial de mejoras en productividad tienen brechas vinculadas al acceso a la digitalización
y capacidades digitales (OIT, 2024). Así, la incorporación de tecnología necesita resiliencia,
aprendizaje, pensamiento analítico, liderazgo y colaboración.
El Perú ha experimentado progresos en la digitalización del Estado: alcanzó los 0.807
puntos en el Índice de Desarrollo del Gobierno Electrónico 2024 y ocupó el puesto 60 de 195
países en preparación del Gobierno para la inteligencia artificial en el 2025 con 56.50 puntos y
con 90.40 en la adopción del sector público (Secretaría de Gobierno y Transformación Digital,
2025). No obstante, las medidas agregadas no garantizan capacidades homogéneas. Un indicador
de esta heterogeneidad es que si bien el 94.6 % de las empresas peruanas que fueron objeto del
estudio utilizaron computadoras, solamente el 24.7 % proporcionó capacitación a su personal en
TIC, según datos empresariales del 2020 publicados por el INEI (2025). Esto sugiere que el acceso
puede incrementarse más rápidamente que las capacidades humanas requeridas para el manejo de
la tecnología.
En Agromercado, las oportunidades de expansión funcional y territorial aumentaron las
exigencias de coordinación, planificación, prestación de servicios y gestión de equipos. En 2025
se activaron sedes desconcentradas en Ica, Tacna, Tumbes y Lima norte con el propósito de
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fortalecer una red de apoyo agroempresarial, lo que incrementó la necesidad de intercambiar
información, seguir monitoreando las actividades, e ir articulando los procesos de sedes,
productores y mercados a través de sistemas digitales (Agromercado, 2025); aunque la
organización poseía ya un Plan de Gobierno Digital 2023-2025 (Agromercado, 2022), no se
localizaron mediciones recientes acerca de la adaptación emocional y cognitivo-conductual de
sus colaboradores ni literatura que evidencia su relación con las competencias para contribuir a la
implementación de la estrategia, prestar servicios públicos y gestionar equipos; esta carencia no
direcciona adecuadamente las acciones de capacitación y acompañamiento.
La literatura apoya la complementariedad entre capacidades tecnológicas y capacidades
gerenciales. Aldhi et al. (2025), con 1380 servidores públicos, revelaron que las habilidades
digitales reforzaban la digital readiness gerencial y, a través de este camino, el desempeño del
servidor público. Branderhorst y Ruijer (2024) hallaron nueve dimensiones del liderazgo digital
en gobiernos locales de los Países Bajos, y brechas relevantes entre sus responsables. Por otro
lado, Henderikx y Stoffers (2022) propusieron la necesidad de preparar a los mandos medios para
la digitalización, y tras ello confirmaron que las habilidades blandas y los comportamientos
destinados a las personas eran prioritarios para guiar el cambio (Henderikx & Stoffers, 2023).
En el Perú, Castillo y Romero (2021) hallaron una relación positiva alta entre competencias
directivas y gestión del cambio en instituciones públicas tecnológicas (Rho = 0.754; Tau-b =
0.561). Espina-Romero (2025), con 379 servidores públicos, encontró efectos significativos de
las competencias digitales y la alfabetización digital sobre la adopción tecnológica y de esta sobre
la transformación digital estatal. En otros contextos, Subroto (2024) mostró que el liderazgo
transformacional y la adaptación tecnológica contribuían conjuntamente al desempeño, mientras
Edelmann et al. (2023) identificaron competencias técnicas, cognitivas, sociales y de conciencia
de impacto como facilitadoras de la transformación pública. Akagć-Hodžić y Djukić (2022)
también relacionaron las tecnologías de información con el desarrollo de competencias
contemporáneas de los empleados públicos.
El contexto organizacional puede favorecer o frenar estas capacidades. Gudmundsdottir et
al. (2024) destacaron la relevancia del liderazgo y las condiciones institucionales para poder
sostener el cambio digital en los municipios; Syahrir et al. (2025) detectaron que las burocracias
rígidas pueden limitar el uso de las habilidades digitales y Qaissi (2026) dio cuenta de las
restricciones a los recursos, presiones administrativas y distintos niveles de preparación
tecnológica en las instituciones públicas. Kusmaryanto y Santoso (2025) anotaron respuestas
positivas, neutras o negativas de los mandos intermedios y avisaron que la digitalización puede
modificar las funciones tradicionales de los mandos intermedios.
Las habilidades blandas también han desempeñado una función importante. Así, Krpálek
et al. (2021) encontraron el interés de los ejecutivos públicos en potenciar las soft skills, y
Poláková et al. (2023) destacaron que la Industria 5.0 requiere de pensamiento crítico, de
fortalecer una red de apoyo agroempresarial, lo que incrementó la necesidad de intercambiar
información, seguir monitoreando las actividades, e ir articulando los procesos de sedes,
productores y mercados a través de sistemas digitales (Agromercado, 2025); aunque la
organización poseía ya un Plan de Gobierno Digital 2023-2025 (Agromercado, 2022), no se
localizaron mediciones recientes acerca de la adaptación emocional y cognitivo-conductual de
sus colaboradores ni literatura que evidencia su relación con las competencias para contribuir a la
implementación de la estrategia, prestar servicios públicos y gestionar equipos; esta carencia no
direcciona adecuadamente las acciones de capacitación y acompañamiento.
La literatura apoya la complementariedad entre capacidades tecnológicas y capacidades
gerenciales. Aldhi et al. (2025), con 1380 servidores públicos, revelaron que las habilidades
digitales reforzaban la digital readiness gerencial y, a través de este camino, el desempeño del
servidor público. Branderhorst y Ruijer (2024) hallaron nueve dimensiones del liderazgo digital
en gobiernos locales de los Países Bajos, y brechas relevantes entre sus responsables. Por otro
lado, Henderikx y Stoffers (2022) propusieron la necesidad de preparar a los mandos medios para
la digitalización, y tras ello confirmaron que las habilidades blandas y los comportamientos
destinados a las personas eran prioritarios para guiar el cambio (Henderikx & Stoffers, 2023).
En el Perú, Castillo y Romero (2021) hallaron una relación positiva alta entre competencias
directivas y gestión del cambio en instituciones públicas tecnológicas (Rho = 0.754; Tau-b =
0.561). Espina-Romero (2025), con 379 servidores públicos, encontró efectos significativos de
las competencias digitales y la alfabetización digital sobre la adopción tecnológica y de esta sobre
la transformación digital estatal. En otros contextos, Subroto (2024) mostró que el liderazgo
transformacional y la adaptación tecnológica contribuían conjuntamente al desempeño, mientras
Edelmann et al. (2023) identificaron competencias técnicas, cognitivas, sociales y de conciencia
de impacto como facilitadoras de la transformación pública. Akagć-Hodžić y Djukić (2022)
también relacionaron las tecnologías de información con el desarrollo de competencias
contemporáneas de los empleados públicos.
El contexto organizacional puede favorecer o frenar estas capacidades. Gudmundsdottir et
al. (2024) destacaron la relevancia del liderazgo y las condiciones institucionales para poder
sostener el cambio digital en los municipios; Syahrir et al. (2025) detectaron que las burocracias
rígidas pueden limitar el uso de las habilidades digitales y Qaissi (2026) dio cuenta de las
restricciones a los recursos, presiones administrativas y distintos niveles de preparación
tecnológica en las instituciones públicas. Kusmaryanto y Santoso (2025) anotaron respuestas
positivas, neutras o negativas de los mandos intermedios y avisaron que la digitalización puede
modificar las funciones tradicionales de los mandos intermedios.
Las habilidades blandas también han desempeñado una función importante. Así, Krpálek
et al. (2021) encontraron el interés de los ejecutivos públicos en potenciar las soft skills, y
Poláková et al. (2023) destacaron que la Industria 5.0 requiere de pensamiento crítico, de
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2066
resolución de problemas, de comunicación y de flexibilidad digital. Sin embargo, Espina-Romero
(2025) mostró que el efecto directo de las soft skills puede ser más pequeño que el de las destrezas
tecnológicas, lo que evidencia la existencia de vías de mediación. Desde otro ángulo, Heubeck
(2023) advirtió que ciertas soft skills tradicionales pueden llegar a producir inercia en tanto en
cuanto se priorizan formas de practicar ya existentes. Por su parte, Gultom et al. (2026)
identificaron las soft skills de management y la adopción de la tecnología como antecedentes de
agilidad y resiliencia. La inteligencia artificial potencia aún más aquellas demandas dadas las
transformaciones que implica en torno a la gestión de proyectos y la toma de decisiones directivas
(Duică et al., 2024; Bevilacqua et al., 2025).
En su conjunto, el estado de la cuestión coincide en que son importantes la competencia
digital, el liderazgo y la preparación a nivel directivo, aunque predominan los diseños
transversales, así como las medidas de autopercepción. Asimismo, son escasos los estudios que
cuantifican diferentes medidas psicológicas sobre la adaptación emocional, así como de tipo
cognitivo-conductual y competencias gerenciales típicas de la gestión pública. Esta escasez,
aunada a la inexistencia de aportaciones en la línea del Agromercado, constituirá el vacío que
pretende ser abordado por la investigación.
Teóricamente, la adaptación al cambio tecnológico implica el ajuste de conocimientos,
prácticas, comportamientos y estructuras, ya sea para mantener las funciones e identidad del
sistema (Roa et al., 2025) o para reconfigurar conocimientos y modelos organizacionales frente a
cambios radicales (Cozzolino & Verona, 2024), sino también para modificar maneras de pensar
y de proceder (Ganiem et al., 2024) a partir de una revisión de valores en función de la
deliberación moral (Van de Poel & Kudina, 2022) y para desarrollar marcos legales que
encuentren un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad (Lescrauwaet et al., 2022). Su adopción
se explica por la percepción de utilidad y facilidad, el aprendizaje social y la difusión de
innovaciones (Russo, 2023), así como por aspectos tecnológicos, organizativos, ambientales y
estratégicos (Sun et al., 2024). Las capacidades dinámicas facilitan la detección de oportunidades
y la reconfiguración de recursos, además de equilibrar explotación con exploración (Cozzolino &
Verona, 2024), mientras el Ciclo Adaptativo de Resiliencia identifica espacios de resistencia y
opciones de gestión (Noroozi et al., 2024).
El marco multinivel integra las políticas y los actos individuales, los niveles de grupo y los
niveles de la propia organización y señala que el proceso de adaptación se realiza en los equipos
y en las estructuras institucionales (Trenerry et al., 2021). Sin embargo, continúan existiendo
fragmentación conceptual (Yin et al., 2021; Zamani, 2022), dependencia de trayectorias
institucionales (Hanger-Kopp et al., 2022), brechas entre la teoría y la práctica (Arteaga et al.,
2023) y riesgos de maladaptación (Roa et al., 2025). Para su medición, Pérez-Fuentes et al. (2020)
validaron la ADAPTA-10, una escala que cuenta con la dimensión emocional, propia de los
resolución de problemas, de comunicación y de flexibilidad digital. Sin embargo, Espina-Romero
(2025) mostró que el efecto directo de las soft skills puede ser más pequeño que el de las destrezas
tecnológicas, lo que evidencia la existencia de vías de mediación. Desde otro ángulo, Heubeck
(2023) advirtió que ciertas soft skills tradicionales pueden llegar a producir inercia en tanto en
cuanto se priorizan formas de practicar ya existentes. Por su parte, Gultom et al. (2026)
identificaron las soft skills de management y la adopción de la tecnología como antecedentes de
agilidad y resiliencia. La inteligencia artificial potencia aún más aquellas demandas dadas las
transformaciones que implica en torno a la gestión de proyectos y la toma de decisiones directivas
(Duică et al., 2024; Bevilacqua et al., 2025).
En su conjunto, el estado de la cuestión coincide en que son importantes la competencia
digital, el liderazgo y la preparación a nivel directivo, aunque predominan los diseños
transversales, así como las medidas de autopercepción. Asimismo, son escasos los estudios que
cuantifican diferentes medidas psicológicas sobre la adaptación emocional, así como de tipo
cognitivo-conductual y competencias gerenciales típicas de la gestión pública. Esta escasez,
aunada a la inexistencia de aportaciones en la línea del Agromercado, constituirá el vacío que
pretende ser abordado por la investigación.
Teóricamente, la adaptación al cambio tecnológico implica el ajuste de conocimientos,
prácticas, comportamientos y estructuras, ya sea para mantener las funciones e identidad del
sistema (Roa et al., 2025) o para reconfigurar conocimientos y modelos organizacionales frente a
cambios radicales (Cozzolino & Verona, 2024), sino también para modificar maneras de pensar
y de proceder (Ganiem et al., 2024) a partir de una revisión de valores en función de la
deliberación moral (Van de Poel & Kudina, 2022) y para desarrollar marcos legales que
encuentren un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad (Lescrauwaet et al., 2022). Su adopción
se explica por la percepción de utilidad y facilidad, el aprendizaje social y la difusión de
innovaciones (Russo, 2023), así como por aspectos tecnológicos, organizativos, ambientales y
estratégicos (Sun et al., 2024). Las capacidades dinámicas facilitan la detección de oportunidades
y la reconfiguración de recursos, además de equilibrar explotación con exploración (Cozzolino &
Verona, 2024), mientras el Ciclo Adaptativo de Resiliencia identifica espacios de resistencia y
opciones de gestión (Noroozi et al., 2024).
El marco multinivel integra las políticas y los actos individuales, los niveles de grupo y los
niveles de la propia organización y señala que el proceso de adaptación se realiza en los equipos
y en las estructuras institucionales (Trenerry et al., 2021). Sin embargo, continúan existiendo
fragmentación conceptual (Yin et al., 2021; Zamani, 2022), dependencia de trayectorias
institucionales (Hanger-Kopp et al., 2022), brechas entre la teoría y la práctica (Arteaga et al.,
2023) y riesgos de maladaptación (Roa et al., 2025). Para su medición, Pérez-Fuentes et al. (2020)
validaron la ADAPTA-10, una escala que cuenta con la dimensión emocional, propia de los
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2067
estados de ánimo y de la tolerancia ante la incertidumbre, y con la dimensión cognitivo-
conductual, propia de la gestión cognitiva y la ejecución de respuestas adaptativas.
Las competencias gerenciales son un conjunto de motivos, rasgos, habilidades, roles que
propician un desempeño eficaz (Agnihotri & Misra, 2023; Were, 2022) al tiempo que se
diferencian con respecto al ámbito de actuación y los resultados esperados de las características
conductuales individuales (Bondarenko et al., 2021), pero persiste la ambigüedad entre modelos
(Grenda & Palmunen, 2025; Wilczyńska, 2026). Grenda y Palmunen (2025) revisan el constructo
y citan el rol, acción, contexto, dominio, disposición, capacidad y eficacia; Kovalenko (2025) lo
concibe como un fenómeno psicológico, dinámico y multinivel; y Wilczyńska (2026), como un
recurso del capital humano vinculado con la eficacia y la adecuación.
Los modelos contemplan competencias intrapersonales, interpersonales, técnicas y de
liderazgo (Agnihotri & Misra, 2023), así como habilidades conceptuales y humanas (Irawati &
Munajat, 2023). También vinculan el desarrollo de capacidades y la calidad de las decisiones
(Abdrakhman & Shukunev, 2025) y el crecimiento gerencial en los niveles micro, meso y macro
(Kolbergytė & Dromantaitė, 2022). Los modelos integradores consideran la gestión del capital
humano (Ali et al., 2021), el conocimiento tecnológico, las habilidades blandas y el liderazgo
(Grenda, 2026) y capacidades interpersonales, conceptuales, técnicas, de comunicación,
diagnósticas y de decisión (Andino-González et al., 2025).
Estas competencias deben alinearse con el contexto institucional, ya que ningún modelo
responde a todos los roles (Irawati & Munajat, 2023). Las transformaciones actuales han
impulsado la importancia de las habilidades blandas, digitales e interculturales (Bondarenko et
al., 2021) y de las metacompetencias gerenciales (Eshmemetiev et al., 2023). Además, se
subrayan los aspectos emocionales y comunicativos (Cherusheva, 2023), las capacidades
estratégicas, interpersonales y de negociación en la gerencia pública (León Izquierdo et al., 2025),
y la resolutividad y la gestión por resultados y la comunicación (Borba et al., 2025). También se
hizo eco respecto de la relación de competencias - desempeño (Were, 2022). En esta investigación
se hizo uso de la escala de Paz y Odelius (2021) la cual distribuye las competencias públicas por
contribución a la estrategia, prestación de servicios y gestión de equipos.
La fundamentación teórica de la investigación radica precisamente en la forma en cómo
une la adaptación psicológica al cambio con las competencias de las/los gerentes públicas/os, que
suelen tener su espacio de estudio separado. En un sentido práctico e institucional, ofrece
evidencia para fundamentar la capacitación, el acompañamiento emocional, el aprendizaje, la
comunicación y coordinación de equipos en una entidad cuyas características de expansión
demandan mayor articulación. Metodológicamente, permitió adaptar dos instrumentos con
antecedentes válidos y confiables, como el ADAPTA-10 de Pérez-Fuentes et al. (2020) y la escala
de Paz y Odelius (2021), generando así una base para investigaciones de carácter comparativo o
longitudinal. Socialmente, el fortalecimiento de las capacidades de las/os servidoras/es
estados de ánimo y de la tolerancia ante la incertidumbre, y con la dimensión cognitivo-
conductual, propia de la gestión cognitiva y la ejecución de respuestas adaptativas.
Las competencias gerenciales son un conjunto de motivos, rasgos, habilidades, roles que
propician un desempeño eficaz (Agnihotri & Misra, 2023; Were, 2022) al tiempo que se
diferencian con respecto al ámbito de actuación y los resultados esperados de las características
conductuales individuales (Bondarenko et al., 2021), pero persiste la ambigüedad entre modelos
(Grenda & Palmunen, 2025; Wilczyńska, 2026). Grenda y Palmunen (2025) revisan el constructo
y citan el rol, acción, contexto, dominio, disposición, capacidad y eficacia; Kovalenko (2025) lo
concibe como un fenómeno psicológico, dinámico y multinivel; y Wilczyńska (2026), como un
recurso del capital humano vinculado con la eficacia y la adecuación.
Los modelos contemplan competencias intrapersonales, interpersonales, técnicas y de
liderazgo (Agnihotri & Misra, 2023), así como habilidades conceptuales y humanas (Irawati &
Munajat, 2023). También vinculan el desarrollo de capacidades y la calidad de las decisiones
(Abdrakhman & Shukunev, 2025) y el crecimiento gerencial en los niveles micro, meso y macro
(Kolbergytė & Dromantaitė, 2022). Los modelos integradores consideran la gestión del capital
humano (Ali et al., 2021), el conocimiento tecnológico, las habilidades blandas y el liderazgo
(Grenda, 2026) y capacidades interpersonales, conceptuales, técnicas, de comunicación,
diagnósticas y de decisión (Andino-González et al., 2025).
Estas competencias deben alinearse con el contexto institucional, ya que ningún modelo
responde a todos los roles (Irawati & Munajat, 2023). Las transformaciones actuales han
impulsado la importancia de las habilidades blandas, digitales e interculturales (Bondarenko et
al., 2021) y de las metacompetencias gerenciales (Eshmemetiev et al., 2023). Además, se
subrayan los aspectos emocionales y comunicativos (Cherusheva, 2023), las capacidades
estratégicas, interpersonales y de negociación en la gerencia pública (León Izquierdo et al., 2025),
y la resolutividad y la gestión por resultados y la comunicación (Borba et al., 2025). También se
hizo eco respecto de la relación de competencias - desempeño (Were, 2022). En esta investigación
se hizo uso de la escala de Paz y Odelius (2021) la cual distribuye las competencias públicas por
contribución a la estrategia, prestación de servicios y gestión de equipos.
La fundamentación teórica de la investigación radica precisamente en la forma en cómo
une la adaptación psicológica al cambio con las competencias de las/los gerentes públicas/os, que
suelen tener su espacio de estudio separado. En un sentido práctico e institucional, ofrece
evidencia para fundamentar la capacitación, el acompañamiento emocional, el aprendizaje, la
comunicación y coordinación de equipos en una entidad cuyas características de expansión
demandan mayor articulación. Metodológicamente, permitió adaptar dos instrumentos con
antecedentes válidos y confiables, como el ADAPTA-10 de Pérez-Fuentes et al. (2020) y la escala
de Paz y Odelius (2021), generando así una base para investigaciones de carácter comparativo o
longitudinal. Socialmente, el fortalecimiento de las capacidades de las/os servidoras/es
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2068
públicas/os puede contribuir de manera indirecta a una atención más coordinada y más oportuna
de las y los productores/as de las organizaciones agrarias.
En atención al problema y al vacío identificado, el objetivo general fue determinar la
relación entre la adaptación al cambio tecnológico y las competencias gerenciales en los
colaboradores de la entidad pública Agromercado, 2026. De manera específica, se buscó
determinar la relación de la adaptación emocional y de la adaptación cognitivo-conductual al
cambio tecnológico con las competencias gerenciales de los colaboradores.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación adoptó un enfoque cuantitativo y fue de tipo básico, porque buscó generar
conocimiento sobre la asociación entre las variables sin ejecutar una intervención. Presentó
alcance correlacional y diseño no experimental de corte transversal: las variables no fueron
manipuladas y la información se recogió en un único momento durante 2026. El modelo analítico
consideró la adaptación al cambio tecnológico como primera variable y las competencias
gerenciales como segunda variable.
La población estuvo conformada por 100 colaboradores de Agromercado que
desempeñaban funciones en la entidad y se encontraban en condiciones de responder sobre su
experiencia ante cambios tecnológicos y sobre las competencias evaluadas. El tamaño muestral
se determinó mediante la fórmula para estimar una proporción en una población finita, con 95 %
de confianza, dando como resultado un aproximado de 80 participantes. Se empleó muestreo
probabilístico aleatorio simple, asignando a cada integrante del marco muestral la misma
probabilidad de selección y realizando la elección sin reemplazo.
La técnica de recolección fue la encuesta y el instrumento un cuestionario autoadministrado
de 22 ítems con cinco opciones de respuesta: 1 = nunca, 2 = pocas veces, 3 = moderadamente, 4
= muchas veces y 5 = siempre. La primera sección se adaptó del ADAPTA-10 de Pérez-Fuentes
et al. (2020); sus primeros cinco ítems, correspondientes a respuestas emocionales desfavorables,
fueron recodificados antes del cálculo de puntajes. La segunda sección fue una versión abreviada
y adaptada de la escala de competencias gerenciales en gestión pública de Paz y Odelius (2021).
Tabla 1
Operacionalización resumida de las variables
Variable Dimensión Ítems Rango
Adaptación al cambio tecnológico Adaptación emocional 1-5 5-25
Adaptación al cambio tecnológico Adaptación cognitivo-conductual 6-10 5-25
Competencias gerenciales Contribución a la estrategia 11-14 4-20
Competencias gerenciales Prestación de servicios públicos 15-18 4-20
Competencias gerenciales Gestión de equipos 19-22 4-20
Nota. Los ítems 1-5 fueron recodificados antes del cálculo de la primera variable.
Las escalas en su forma original aportan evidencias de validez de constructo y de
consistencia interna. Dado que los ítems fueron adaptados al contexto institucional y que la
segunda escala fue acortada, la versión final fue validada a través de fichas de juicio de expertos
públicas/os puede contribuir de manera indirecta a una atención más coordinada y más oportuna
de las y los productores/as de las organizaciones agrarias.
En atención al problema y al vacío identificado, el objetivo general fue determinar la
relación entre la adaptación al cambio tecnológico y las competencias gerenciales en los
colaboradores de la entidad pública Agromercado, 2026. De manera específica, se buscó
determinar la relación de la adaptación emocional y de la adaptación cognitivo-conductual al
cambio tecnológico con las competencias gerenciales de los colaboradores.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación adoptó un enfoque cuantitativo y fue de tipo básico, porque buscó generar
conocimiento sobre la asociación entre las variables sin ejecutar una intervención. Presentó
alcance correlacional y diseño no experimental de corte transversal: las variables no fueron
manipuladas y la información se recogió en un único momento durante 2026. El modelo analítico
consideró la adaptación al cambio tecnológico como primera variable y las competencias
gerenciales como segunda variable.
La población estuvo conformada por 100 colaboradores de Agromercado que
desempeñaban funciones en la entidad y se encontraban en condiciones de responder sobre su
experiencia ante cambios tecnológicos y sobre las competencias evaluadas. El tamaño muestral
se determinó mediante la fórmula para estimar una proporción en una población finita, con 95 %
de confianza, dando como resultado un aproximado de 80 participantes. Se empleó muestreo
probabilístico aleatorio simple, asignando a cada integrante del marco muestral la misma
probabilidad de selección y realizando la elección sin reemplazo.
La técnica de recolección fue la encuesta y el instrumento un cuestionario autoadministrado
de 22 ítems con cinco opciones de respuesta: 1 = nunca, 2 = pocas veces, 3 = moderadamente, 4
= muchas veces y 5 = siempre. La primera sección se adaptó del ADAPTA-10 de Pérez-Fuentes
et al. (2020); sus primeros cinco ítems, correspondientes a respuestas emocionales desfavorables,
fueron recodificados antes del cálculo de puntajes. La segunda sección fue una versión abreviada
y adaptada de la escala de competencias gerenciales en gestión pública de Paz y Odelius (2021).
Tabla 1
Operacionalización resumida de las variables
Variable Dimensión Ítems Rango
Adaptación al cambio tecnológico Adaptación emocional 1-5 5-25
Adaptación al cambio tecnológico Adaptación cognitivo-conductual 6-10 5-25
Competencias gerenciales Contribución a la estrategia 11-14 4-20
Competencias gerenciales Prestación de servicios públicos 15-18 4-20
Competencias gerenciales Gestión de equipos 19-22 4-20
Nota. Los ítems 1-5 fueron recodificados antes del cálculo de la primera variable.
Las escalas en su forma original aportan evidencias de validez de constructo y de
consistencia interna. Dado que los ítems fueron adaptados al contexto institucional y que la
segunda escala fue acortada, la versión final fue validada a través de fichas de juicio de expertos
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2069
que dieron sustento a las nociones de pertinencia, claridad y relevancia. En la base de datos
analizada, la fiabilidad se obtuvo a través del alfa de Cronbach. Los coeficientes fueron aceptables
o muy altos: adaptación al cambio tecnológico α = 0.875; adaptación emocional α = 0.822;
adaptación cognitivo-conductual α = 0.932; competencias gerenciales α = 0.928; contribución a
la estrategia α = 0.827; prestación de servicios públicos α = 0.831; y gestión de equipos α = 0.782.
Con el acceso a la población institucional, se construyó el marco muestral y se
seleccionaron aleatoriamente 80 colaboradores. Antes de aplicar los cuestionarios, se procedió a
informar a los participantes sobre el propósito académico de la investigación y el carácter
voluntario de su participación. Para poder salvaguardar la identidad de los participantes, los
instrumentos fueron codificados, sin que existan nombres ni otro tipo de información que llegara
a permitir la identificación directa de las personas. La integridad de las respuestas fue revisada,
se comprobó que los valores estuvieran dentro del rango, y se revisó la correspondencia de las
sumatorias obtenidas. Se llevó a cabo un procesamiento estadístico mediante frecuencias,
porcentajes, medias y desviaciones estándar además del alfa de Cronbach para evaluar la
confiabilidad y la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk. La segunda variable y las dimensiones
analizadas obtuvieron valores de significancia, con lo que las relaciones fueron contrastadas
empleando el coeficiente de Rho de Spearman, con un nivel de significancia establecido en α =
0.05. A lo largo de todo el proceso se respetaron los principios de autonomía, participación
voluntaria y confidencialidad, empleándose la información solamente para fines académicos y su
utilización fue comunicada.
RESULTADOS
Se analizaron 80 cuestionarios completos. La adaptación al cambio tecnológico obtuvo una
media de 38.21 puntos sobre un máximo de 50. La media de la adaptación cognitivo-conductual
(20.01 de 25) fue superior a la emocional (18.20). Las competencias gerenciales alcanzaron una
media de 43.69 sobre 60; sus tres dimensiones presentaron promedios próximos entre sí.
Tabla 2
Estadísticos descriptivos
Variable o dimensión Media DE Mín. Máx.
Adaptación al cambio
tecnológico 38.21 5.53 24 50
Adaptación emocional 18.2 3.46 9 25
Adaptación cognitivo-conductual 20.01 3.08 10 25
Competencias gerenciales 43.69 7.11 17 60
Contribución a la estrategia 14.36 2.69 4 20
Prestación de servicios públicos 14.6 2.46 6 20
Gestión de equipos 14.73 2.46 7 20
Nota. n = 80. DE = desviación estándar.
El 68.8 % de los participantes se ubicó en nivel alto de adaptación al cambio tecnológico y
el 31.2 % en nivel medio; no se registraron casos en el nivel bajo. En adaptación emocional
que dieron sustento a las nociones de pertinencia, claridad y relevancia. En la base de datos
analizada, la fiabilidad se obtuvo a través del alfa de Cronbach. Los coeficientes fueron aceptables
o muy altos: adaptación al cambio tecnológico α = 0.875; adaptación emocional α = 0.822;
adaptación cognitivo-conductual α = 0.932; competencias gerenciales α = 0.928; contribución a
la estrategia α = 0.827; prestación de servicios públicos α = 0.831; y gestión de equipos α = 0.782.
Con el acceso a la población institucional, se construyó el marco muestral y se
seleccionaron aleatoriamente 80 colaboradores. Antes de aplicar los cuestionarios, se procedió a
informar a los participantes sobre el propósito académico de la investigación y el carácter
voluntario de su participación. Para poder salvaguardar la identidad de los participantes, los
instrumentos fueron codificados, sin que existan nombres ni otro tipo de información que llegara
a permitir la identificación directa de las personas. La integridad de las respuestas fue revisada,
se comprobó que los valores estuvieran dentro del rango, y se revisó la correspondencia de las
sumatorias obtenidas. Se llevó a cabo un procesamiento estadístico mediante frecuencias,
porcentajes, medias y desviaciones estándar además del alfa de Cronbach para evaluar la
confiabilidad y la prueba de normalidad de Shapiro-Wilk. La segunda variable y las dimensiones
analizadas obtuvieron valores de significancia, con lo que las relaciones fueron contrastadas
empleando el coeficiente de Rho de Spearman, con un nivel de significancia establecido en α =
0.05. A lo largo de todo el proceso se respetaron los principios de autonomía, participación
voluntaria y confidencialidad, empleándose la información solamente para fines académicos y su
utilización fue comunicada.
RESULTADOS
Se analizaron 80 cuestionarios completos. La adaptación al cambio tecnológico obtuvo una
media de 38.21 puntos sobre un máximo de 50. La media de la adaptación cognitivo-conductual
(20.01 de 25) fue superior a la emocional (18.20). Las competencias gerenciales alcanzaron una
media de 43.69 sobre 60; sus tres dimensiones presentaron promedios próximos entre sí.
Tabla 2
Estadísticos descriptivos
Variable o dimensión Media DE Mín. Máx.
Adaptación al cambio
tecnológico 38.21 5.53 24 50
Adaptación emocional 18.2 3.46 9 25
Adaptación cognitivo-conductual 20.01 3.08 10 25
Competencias gerenciales 43.69 7.11 17 60
Contribución a la estrategia 14.36 2.69 4 20
Prestación de servicios públicos 14.6 2.46 6 20
Gestión de equipos 14.73 2.46 7 20
Nota. n = 80. DE = desviación estándar.
El 68.8 % de los participantes se ubicó en nivel alto de adaptación al cambio tecnológico y
el 31.2 % en nivel medio; no se registraron casos en el nivel bajo. En adaptación emocional
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2070
predominó el nivel alto (53.8 %), seguido del medio (43.8 %). En adaptación cognitivo-
conductual, el 78.8 % alcanzó el nivel alto. Para competencias gerenciales, el 52.5 % se ubicó en
nivel alto y el 45.0 % en nivel medio. En sus dimensiones predominó el nivel medio: contribución
a la estrategia (50.0 %), prestación de servicios públicos (52.5 %) y gestión de equipos (51.2 %).
Tabla 3
Distribución por niveles
Escala Bajo n (%) Medio n (%) Alto n (%)
Adaptación al cambio tecnológico 0 (0.0) 25 (31.2) 55 (68.8)
Adaptación emocional 2 (2.5) 35 (43.8) 43 (53.8)
Adaptación cognitivo-conductual 1 (1.2) 16 (20.0) 63 (78.8)
Competencias gerenciales 2 (2.5) 36 (45.0) 42 (52.5)
Contribución a la estrategia 4 (5.0) 40 (50.0) 36 (45.0)
Prestación de servicios públicos 2 (2.5) 42 (52.5) 36 (45.0)
Gestión de equipos 3 (3.8) 41 (51.2) 36 (45.0)
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre n = 80.
La adaptación al cambio tecnológico presentó distribución compatible con normalidad (W
= 0.971; p = 0.061); sin embargo, las competencias gerenciales y la mayoría de las dimensiones
obtuvieron p < 0.05. En consecuencia, las hipótesis se contrastaron mediante Rho de Spearman.
Tabla 4
Prueba de normalidad
Variable o dimensión W p Decisión
Adaptación al cambio tecnológico 0.971 0.061 Normal
Adaptación emocional 0.971 0.066 Normal
Adaptación cognitivo-conductual 0.904 < 0.001 No normal
Competencias gerenciales 0.95 0.003 No normal
Contribución a la estrategia 0.912 < 0.001 No normal
Prestación de servicios públicos 0.914 < 0.001 No normal
Gestión de equipos 0.953 0.005 No normal
Nota. Criterio: p < 0.05 indica evidencia de desviación de la normalidad.
La relación general entre adaptación al cambio tecnológico y competencias gerenciales fue
positiva, alta y estadísticamente significativa (ρ = 0.654; p < 0.001). La adaptación emocional
presentó una relación positiva alta (ρ = 0.692; p < 0.001), mientras que la adaptación cognitivo-
conductual mostró una relación positiva moderada (ρ = 0.411; p < 0.001). En los tres casos se
rechazaron las hipótesis nulas.
predominó el nivel alto (53.8 %), seguido del medio (43.8 %). En adaptación cognitivo-
conductual, el 78.8 % alcanzó el nivel alto. Para competencias gerenciales, el 52.5 % se ubicó en
nivel alto y el 45.0 % en nivel medio. En sus dimensiones predominó el nivel medio: contribución
a la estrategia (50.0 %), prestación de servicios públicos (52.5 %) y gestión de equipos (51.2 %).
Tabla 3
Distribución por niveles
Escala Bajo n (%) Medio n (%) Alto n (%)
Adaptación al cambio tecnológico 0 (0.0) 25 (31.2) 55 (68.8)
Adaptación emocional 2 (2.5) 35 (43.8) 43 (53.8)
Adaptación cognitivo-conductual 1 (1.2) 16 (20.0) 63 (78.8)
Competencias gerenciales 2 (2.5) 36 (45.0) 42 (52.5)
Contribución a la estrategia 4 (5.0) 40 (50.0) 36 (45.0)
Prestación de servicios públicos 2 (2.5) 42 (52.5) 36 (45.0)
Gestión de equipos 3 (3.8) 41 (51.2) 36 (45.0)
Nota. Los porcentajes se calcularon sobre n = 80.
La adaptación al cambio tecnológico presentó distribución compatible con normalidad (W
= 0.971; p = 0.061); sin embargo, las competencias gerenciales y la mayoría de las dimensiones
obtuvieron p < 0.05. En consecuencia, las hipótesis se contrastaron mediante Rho de Spearman.
Tabla 4
Prueba de normalidad
Variable o dimensión W p Decisión
Adaptación al cambio tecnológico 0.971 0.061 Normal
Adaptación emocional 0.971 0.066 Normal
Adaptación cognitivo-conductual 0.904 < 0.001 No normal
Competencias gerenciales 0.95 0.003 No normal
Contribución a la estrategia 0.912 < 0.001 No normal
Prestación de servicios públicos 0.914 < 0.001 No normal
Gestión de equipos 0.953 0.005 No normal
Nota. Criterio: p < 0.05 indica evidencia de desviación de la normalidad.
La relación general entre adaptación al cambio tecnológico y competencias gerenciales fue
positiva, alta y estadísticamente significativa (ρ = 0.654; p < 0.001). La adaptación emocional
presentó una relación positiva alta (ρ = 0.692; p < 0.001), mientras que la adaptación cognitivo-
conductual mostró una relación positiva moderada (ρ = 0.411; p < 0.001). En los tres casos se
rechazaron las hipótesis nulas.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2071
Tabla 5
Contrastación de hipótesis
Hipótesis Relación contrastada ρ p Decisión
General Adaptación tecnológica - competencias
gerenciales 0.654 <
0.001
Se rechaza
H₀
Específica 1 Adaptación emocional - competencias gerenciales 0.692 <
0.001
Se rechaza
H₀₁
Específica 2 Adaptación cognitivo-conductual - competencias
gerenciales 0.411 <
0.001
Se rechaza
H₀₂
Nota. n = 80. ρ = Rho de Spearman. Las relaciones fueron positivas.
DISCUSIÓN
Según el propósito general de la investigación, se pretendía conocer la relación entre la
adaptación al cambio tecnológico y las competencias gerenciales, objetivo que se cumplió según
lo evidencian los resultados ya que se obtuvo correlación positiva alta (ρ = 0.654; p < 0.001), lo
que indica que, a mayor capacidad para asumir modificaciones a nivel de cambios tecnológicos,
mejor y/o mayores competencias para ayudar a la estrategia, prestar servicios públicos y gestionar
equipos. Este resultado coincide con Castillo y Romero (2021) donde se encontró correlación
positiva alta entre competencias directivas y la gestión del cambio. De igual manera, Espina-
Romero (2025) y Aldhi et al. (2025) encontraron que las habilidades digitales se relacionan con
la adopción de la tecnología, la preparación gerencial y el desempeño público, y a su vez Subroto
(2024), Akagć-Hodžić y Djukić (2022); Gultom et al. (2026) encuentran una relación entre la
adaptación tecnológica, el liderazgo y competencias gerenciales con el desempeño, la agilidad y
la resiliencia organizacional.
La asociación detectada tiene lugar en el marco multinivel de Trenerry et al. (2021), que se
apoya en habilidades individuales, adaptabilidad del equipo, liderazgo y cultura organizacional y
en la teoría de capacidades dinámicas que hace referencia a la necesidad de establecer cambios
en la reconfiguración de recursos institucionales (Cozzolino & Verona, 2024). No obstante, la
adaptación individual requiere condiciones organizacionales favorables, ya que el liderazgo y el
entorno institucional hacen que sea más fácil llevar a cabo el cambio digital (Gudmundsdottir et
al., 2024), mientras que la rigidez burocrática y las lagunas de conocimiento dificultan el cambio
(Syahrir et al., 2025; Branderhorst & Ruijer, 2024).
En lo que respecta al primer objetivo específico, la adaptación emocional al cambio
tecnológico demostró una relación significativa positiva alta con las competencias gerenciales
(ρ=0.692; p<0.001). Esto quiere decir que el manejo de la preocupación, la tensión y la
incertidumbre se encuentra asociado a mejores capacidades en la aplicación de estrategias, de la
atención a los y las trabajadoras y del manejo de los equipos de trabajo. El resultado es congruente
con la visión planteada Henderikx y Stoffers (2023), al hablar de la importancia de las soft skills
dentro de la transformación digital, así como con el trabajo de Edelmann et al. (2023), quienes
argumentaron que las competencias técnicas, cognitivas y sociales contribuyen a reducir el temor
Tabla 5
Contrastación de hipótesis
Hipótesis Relación contrastada ρ p Decisión
General Adaptación tecnológica - competencias
gerenciales 0.654 <
0.001
Se rechaza
H₀
Específica 1 Adaptación emocional - competencias gerenciales 0.692 <
0.001
Se rechaza
H₀₁
Específica 2 Adaptación cognitivo-conductual - competencias
gerenciales 0.411 <
0.001
Se rechaza
H₀₂
Nota. n = 80. ρ = Rho de Spearman. Las relaciones fueron positivas.
DISCUSIÓN
Según el propósito general de la investigación, se pretendía conocer la relación entre la
adaptación al cambio tecnológico y las competencias gerenciales, objetivo que se cumplió según
lo evidencian los resultados ya que se obtuvo correlación positiva alta (ρ = 0.654; p < 0.001), lo
que indica que, a mayor capacidad para asumir modificaciones a nivel de cambios tecnológicos,
mejor y/o mayores competencias para ayudar a la estrategia, prestar servicios públicos y gestionar
equipos. Este resultado coincide con Castillo y Romero (2021) donde se encontró correlación
positiva alta entre competencias directivas y la gestión del cambio. De igual manera, Espina-
Romero (2025) y Aldhi et al. (2025) encontraron que las habilidades digitales se relacionan con
la adopción de la tecnología, la preparación gerencial y el desempeño público, y a su vez Subroto
(2024), Akagć-Hodžić y Djukić (2022); Gultom et al. (2026) encuentran una relación entre la
adaptación tecnológica, el liderazgo y competencias gerenciales con el desempeño, la agilidad y
la resiliencia organizacional.
La asociación detectada tiene lugar en el marco multinivel de Trenerry et al. (2021), que se
apoya en habilidades individuales, adaptabilidad del equipo, liderazgo y cultura organizacional y
en la teoría de capacidades dinámicas que hace referencia a la necesidad de establecer cambios
en la reconfiguración de recursos institucionales (Cozzolino & Verona, 2024). No obstante, la
adaptación individual requiere condiciones organizacionales favorables, ya que el liderazgo y el
entorno institucional hacen que sea más fácil llevar a cabo el cambio digital (Gudmundsdottir et
al., 2024), mientras que la rigidez burocrática y las lagunas de conocimiento dificultan el cambio
(Syahrir et al., 2025; Branderhorst & Ruijer, 2024).
En lo que respecta al primer objetivo específico, la adaptación emocional al cambio
tecnológico demostró una relación significativa positiva alta con las competencias gerenciales
(ρ=0.692; p<0.001). Esto quiere decir que el manejo de la preocupación, la tensión y la
incertidumbre se encuentra asociado a mejores capacidades en la aplicación de estrategias, de la
atención a los y las trabajadoras y del manejo de los equipos de trabajo. El resultado es congruente
con la visión planteada Henderikx y Stoffers (2023), al hablar de la importancia de las soft skills
dentro de la transformación digital, así como con el trabajo de Edelmann et al. (2023), quienes
argumentaron que las competencias técnicas, cognitivas y sociales contribuyen a reducir el temor
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2072
al cambio. Asimismo, Krpálek et al. (2021) y Poláková et al. (2023) indicaron la necesidad de
comunicación, de flexibilidad y de pensamiento crítico en y para los entornos laborales actuales.
Tal como describen Pérez-Fuentes et al. (2020), el concepto de adaptación emocional
incluye las reacciones frente a las emociones y la tolerancia a la incertidumbre ante dicha
adaptación. De la misma forma, su regulación sería capaz de favorecer la comunicación, el
liderazgo, la coordinación, que Cherusheva (2023) también recoge entre las habilidades blandas
gerenciales. Asimismo, el Ciclo Adaptativo de Resiliencia permite entender la resistencia al
cambio y las medidas de afrontamiento (Noroozi et al.,2024). Sin embargo, la correlación no
demuestra que la adaptación emocional sea la causante de la mejora de las competencias
gerenciales.
En el segundo objetivo específico, la adaptación cognitivo-conductual mantuvo una
relación positiva moderada con las competencias gerenciales (ρ = 0.411; p < 0.001). Esta manera
de procesar la información, de resolver problemas y de ajustar el comportamiento con el empleo
de la tecnología se muestra con un mayor dominio gerencial, en la misma línea que Aldhi et al.
(2025) y Espina-Romero (2025); dado que habla de gestión cognitiva y de ejecución de respuestas
adaptativas (Pérez-Fuentes et al., 2020), de capacidades conceptuales, humanas, técnicas de
Irawati y Munajat (2023), y de las habilidades relacionadas con el diagnóstico, la comunicación
y la toma de decisiones de Andino-González et al. (2025).
El nivel moderado de dicha relación puede ser justificado ya que la adopción de tecnología
es resultado de una combinación de factores organizativos, ambientales y estratégicos (Sun et al.,
2024) mientras que las prácticas gerenciales tradicionales pueden contribuir a la transformación
o a la inercia (Heubeck, 2023). Así mismo, el 78,8% de los participantes se situó en el nivel alto
de adaptación cognitivo-conductual, lo que tal vez redujo la variabilidad de las puntuaciones. Esto
hace constatar que la competencia gerencial digital exige fusionar conocimientos tecnológicos,
habilidades blandas, liderazgo y dirección (Grenda, 2026). Y que la diferencia entre las dos
correlaciones debe ser interpretada descriptivamente, ya que no se aplicó una prueba específica
para comparar estadísticamente ambos coeficientes.
En conjunto, los resultados validan el modelo de Paz y Odelius (2021), que clasifica las
competencias gerenciales públicas según las siguientes áreas: a la estrategia, la prestación de
servicios y la gestión de equipos. En la práctica, Agromercado debería articular la capacitación
técnica, la comunicación del cambio, el acompañamiento emocional y el liderazgo participativo.
Entre las limitaciones más relevantes refieren al diseño de naturaleza transversal; el hecho de
haberse desarrollado un estudio de solo una entidad; la aplicación de cuestionarios de
autopercepción; y el posible sesgo de método común; al respecto, los resultados no establecen
causalidad, tampoco podrían ser considerados universalmente válidos para el conjunto de la
administración pública.
al cambio. Asimismo, Krpálek et al. (2021) y Poláková et al. (2023) indicaron la necesidad de
comunicación, de flexibilidad y de pensamiento crítico en y para los entornos laborales actuales.
Tal como describen Pérez-Fuentes et al. (2020), el concepto de adaptación emocional
incluye las reacciones frente a las emociones y la tolerancia a la incertidumbre ante dicha
adaptación. De la misma forma, su regulación sería capaz de favorecer la comunicación, el
liderazgo, la coordinación, que Cherusheva (2023) también recoge entre las habilidades blandas
gerenciales. Asimismo, el Ciclo Adaptativo de Resiliencia permite entender la resistencia al
cambio y las medidas de afrontamiento (Noroozi et al.,2024). Sin embargo, la correlación no
demuestra que la adaptación emocional sea la causante de la mejora de las competencias
gerenciales.
En el segundo objetivo específico, la adaptación cognitivo-conductual mantuvo una
relación positiva moderada con las competencias gerenciales (ρ = 0.411; p < 0.001). Esta manera
de procesar la información, de resolver problemas y de ajustar el comportamiento con el empleo
de la tecnología se muestra con un mayor dominio gerencial, en la misma línea que Aldhi et al.
(2025) y Espina-Romero (2025); dado que habla de gestión cognitiva y de ejecución de respuestas
adaptativas (Pérez-Fuentes et al., 2020), de capacidades conceptuales, humanas, técnicas de
Irawati y Munajat (2023), y de las habilidades relacionadas con el diagnóstico, la comunicación
y la toma de decisiones de Andino-González et al. (2025).
El nivel moderado de dicha relación puede ser justificado ya que la adopción de tecnología
es resultado de una combinación de factores organizativos, ambientales y estratégicos (Sun et al.,
2024) mientras que las prácticas gerenciales tradicionales pueden contribuir a la transformación
o a la inercia (Heubeck, 2023). Así mismo, el 78,8% de los participantes se situó en el nivel alto
de adaptación cognitivo-conductual, lo que tal vez redujo la variabilidad de las puntuaciones. Esto
hace constatar que la competencia gerencial digital exige fusionar conocimientos tecnológicos,
habilidades blandas, liderazgo y dirección (Grenda, 2026). Y que la diferencia entre las dos
correlaciones debe ser interpretada descriptivamente, ya que no se aplicó una prueba específica
para comparar estadísticamente ambos coeficientes.
En conjunto, los resultados validan el modelo de Paz y Odelius (2021), que clasifica las
competencias gerenciales públicas según las siguientes áreas: a la estrategia, la prestación de
servicios y la gestión de equipos. En la práctica, Agromercado debería articular la capacitación
técnica, la comunicación del cambio, el acompañamiento emocional y el liderazgo participativo.
Entre las limitaciones más relevantes refieren al diseño de naturaleza transversal; el hecho de
haberse desarrollado un estudio de solo una entidad; la aplicación de cuestionarios de
autopercepción; y el posible sesgo de método común; al respecto, los resultados no establecen
causalidad, tampoco podrían ser considerados universalmente válidos para el conjunto de la
administración pública.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2073
CONCLUSIONES
La adaptación al cambio tecnológico se relacionó positiva, alta y significativamente con
las competencias gerenciales (ρ = 0.654; p < 0.001). Los miembros con más adaptación tendieron
a tener mayor dominio de competencias estratégicas, de servicio público y de gestión de equipos,
sin embargo, el diseño no permite establecer una relación causal.
La adaptación emocional se relacionó positiva, alta y significativamente con las
competencias gerenciales (ρ = 0.692; p < 0.001). El manejo de la preocupación, la tensión y la
incertidumbre con respecto a la tecnología estuvo relacionada con mayores puntuaciones en
gestión y fue la relación de mayor efecto encontrada.
La adaptación cognitivo-conductual se relacionó positiva, moderada y significativamente
con las competencias gerenciales (ρ = 0.411; p < 0.001). El dominio de la información, la solución
de problemas y la adaptación del comportamiento en la relación de la conducción estuvo asociado
a un mayor dominio.
La transformación tecnológica en Agromercado tiene un importante componente humano
que para ser fortalecido requiere sumar formaciones técnicas específicas, acompañamiento
emocional, liderazgo y condiciones organizacionales favorables a aprender e incorporar
efectivamente las nuevas tecnologías.
CONCLUSIONES
La adaptación al cambio tecnológico se relacionó positiva, alta y significativamente con
las competencias gerenciales (ρ = 0.654; p < 0.001). Los miembros con más adaptación tendieron
a tener mayor dominio de competencias estratégicas, de servicio público y de gestión de equipos,
sin embargo, el diseño no permite establecer una relación causal.
La adaptación emocional se relacionó positiva, alta y significativamente con las
competencias gerenciales (ρ = 0.692; p < 0.001). El manejo de la preocupación, la tensión y la
incertidumbre con respecto a la tecnología estuvo relacionada con mayores puntuaciones en
gestión y fue la relación de mayor efecto encontrada.
La adaptación cognitivo-conductual se relacionó positiva, moderada y significativamente
con las competencias gerenciales (ρ = 0.411; p < 0.001). El dominio de la información, la solución
de problemas y la adaptación del comportamiento en la relación de la conducción estuvo asociado
a un mayor dominio.
La transformación tecnológica en Agromercado tiene un importante componente humano
que para ser fortalecido requiere sumar formaciones técnicas específicas, acompañamiento
emocional, liderazgo y condiciones organizacionales favorables a aprender e incorporar
efectivamente las nuevas tecnologías.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2074
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