Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2598
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2557
Capacidad organizacional para implementar mejoras en
salud: estudio con métodos mixtos sobre madurez,
gobernanza y trazabilidad
Organizational capacity to implement health improvements: a mixed-methods study of
maturity, governance, and traceability
Juan Carlos González Ordóñez
juancarlos.ordonez@galileo.edu
https://orcid.org/0009-0005-2966-5270
Universidad Galileo Ciudad de Guatemala – Guatemala
Artículo recibido: 10 julio 2026- Aceptado para publicación:16 agosto 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
Las instituciones públicas de salud necesitan capacidades organizacionales para transformar
necesidades clínicas, tecnológicas y administrativas en mejoras ejecutables, trazables y
evaluables. El objetivo fue analizar la capacidad organizacional para gestionar proyectos de
mejora en una unidad pública de salud de Guatemala, integrando madurez en gestión de
proyectos, gobernanza, toma de decisiones, trazabilidad y soporte digital. Se realizó un estudio
de caso único con métodos mixtos y diseño convergente. Se integraron un instrumento de
madurez adaptado a partir del modelo Prado-MMGP (n=7), entrevistas semiestructuradas (9
actores; 27 unidades de significado consolidadas), un censo documental de 63
proyectos/iniciativas de 2024–2025 y un Ábaco de Régnier (5 perfiles). La puntuación global
fue 57.8% del máximo posible; cultura, liderazgo y coordinación alcanzó 70.0%, mientras
informatización y soporte digital obtuvo 46.4%. En el censo documental, 30.0% reunió el
criterio de expediente formal completo, 60.0% mostró dependencia externa alta o muy alta y
ningún caso documentó un indicador posterior directo ni un cierre formal completo bajo los
criterios definidos. La integración mostró que liderazgo y coordinación permiten movilizar
mejoras, pero compensan solo parcialmente una institucionalización metodológica y digital
incompleta. Se concluye que la principal oportunidad es convertir la gestión existente en un
sistema reproducible de formulación, seguimiento, medición de beneficios, aprendizaje y cierre.
Palabras clave: administración de servicios de salud, gestión de proyectos, gobernanza,
mejora de la calidad, investigación sobre servicios de salud
ABSTRACT
Public healthcare organizations need organizational capabilities to translate clinical,
technological, and administrative needs into executable, traceable, and evaluable improvements.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2599
This study analyzed organizational capacity to manage improvement projects in a public
healthcare unit in Guatemala by integrating project-management maturity, governance,
decision-making, traceability, and digital support. A single-case mixed-methods study with a
convergent design was conducted. Four sources were integrated: a maturity instrument adapted
from the Prado-MMGP model (n=7), semi-structured interviews (9 actors; 27 consolidated
meaning units), a documentary census of 63 projects/initiatives from 2024–2025, and a Regnier
Abacus (5 profiles). The overall score was 57.8% of the maximum possible score; culture,
leadership, and coordination reached 70.0%, whereas informatization and digital support
reached 46.4%. In the documentary census, 30.0% met the criterion for a complete formal file,
60.0% showed high or very high external dependence, and no case documented a direct post-
implementation indicator or complete formal closure under the predefined criteria. Integrated
findings indicate that leadership and coordination enable improvement initiatives but only
partially compensate for incomplete methodological and digital institutionalization. The main
opportunity is to transform existing management practices into a reproducible system for
formulation, monitoring, benefits measurement, organizational learning, and closure.
Keywords: health services administration, project management, governance, quality
improvement, health services research
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
This study analyzed organizational capacity to manage improvement projects in a public
healthcare unit in Guatemala by integrating project-management maturity, governance,
decision-making, traceability, and digital support. A single-case mixed-methods study with a
convergent design was conducted. Four sources were integrated: a maturity instrument adapted
from the Prado-MMGP model (n=7), semi-structured interviews (9 actors; 27 consolidated
meaning units), a documentary census of 63 projects/initiatives from 2024–2025, and a Regnier
Abacus (5 profiles). The overall score was 57.8% of the maximum possible score; culture,
leadership, and coordination reached 70.0%, whereas informatization and digital support
reached 46.4%. In the documentary census, 30.0% met the criterion for a complete formal file,
60.0% showed high or very high external dependence, and no case documented a direct post-
implementation indicator or complete formal closure under the predefined criteria. Integrated
findings indicate that leadership and coordination enable improvement initiatives but only
partially compensate for incomplete methodological and digital institutionalization. The main
opportunity is to transform existing management practices into a reproducible system for
formulation, monitoring, benefits measurement, organizational learning, and closure.
Keywords: health services administration, project management, governance, quality
improvement, health services research
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licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2600
INTRODUCCIÓN
Las mejoras en los servicios de salud dependen de algo más que una decisión
clínicamente correcta. Ampliar infraestructura, incorporar tecnología, reorganizar flujos, disponer
de personal o modificar procesos exige capacidad institucional para convertir una necesidad en
una iniciativa priorizada, autorizada, ejecutada, seguida y evaluada. En salud, esta capacidad se
relaciona con principios de gobernanza como visión estratégica, efectividad y eficiencia,
rendición de cuentas y uso de información para la toma de decisiones (Siddiqi et al., 2009).
La gestión de proyectos ofrece una arquitectura para esa transformación. Un proyecto
organiza una intervención temporal mediante objetivos, responsabilidades, recursos, decisiones,
seguimiento y criterios de resultado; a nivel organizacional, conecta la estrategia con cambios
concretos en servicios, procesos, tecnología o infraestructura (Project Management Institute,
2021). Los modelos de madurez agregan una perspectiva evolutiva al estimar el grado en que
estas prácticas dejan de depender de esfuerzos aislados y se convierten en métodos, competencias,
estructuras y mecanismos de aprendizaje compartidos (Prado, 2016).
Sin embargo, madurez formal y capacidad organizacional no son equivalentes. Los
modelos de madurez capturan con mayor facilidad prácticas explícitas y codificadas que
conocimientos tácitos y capacidades relacionales, por lo que una puntuación no agota la
explicación de cómo una organización consigue implementar proyectos (Jugdev & Thomas,
2002). Asimismo, la relación entre madurez y desempeño puede estar condicionada por la cultura
organizacional (Yazici, 2009). Una revisión sistemática reciente amplió esta perspectiva al
identificar cinco dominios determinantes de la madurez: cultura y liderazgo, características del
proyecto, entorno externo, tecnología y competencias individuales; también advirtió que los
modelos excesivamente rígidos pueden subrepresentar habilidades blandas y transformación
digital, lo que respalda enfoques adaptables al contexto (Bozorg Mehri et al., 2026).
En el sector salud existe evidencia de que estas capacidades son aplicables y relevantes.
Santos y Marin (2011) mostraron la factibilidad de evaluar madurez organizacional de proyectos
en una organización vinculada con salud y subrayaron que el objeto de evaluación es la
organización, no el informante individual. Una revisión integradora de 19 estudios hospitalarios
identificó como temas recurrentes la información, la comunicación, el soporte técnico, la
alineación estratégica, el monitoreo, las métricas, la capacitación y la gobernanza de proyectos
(Alves et al., 2022). Más recientemente, un estudio en hospitales portugueses situó la competencia
organizacional para gestionar proyectos en la interacción entre alineación, gobernanza,
capacidades de gestión, personas y recursos (Cristina et al., 2024).
El entorno público introduce condicionantes adicionales. Una revisión sistemática sobre
barreras para la madurez en gestión de proyectos del sector público sintetizó siete grupos:
competencia técnica, metodología, informatización, relaciones humanas, estructura
INTRODUCCIÓN
Las mejoras en los servicios de salud dependen de algo más que una decisión
clínicamente correcta. Ampliar infraestructura, incorporar tecnología, reorganizar flujos, disponer
de personal o modificar procesos exige capacidad institucional para convertir una necesidad en
una iniciativa priorizada, autorizada, ejecutada, seguida y evaluada. En salud, esta capacidad se
relaciona con principios de gobernanza como visión estratégica, efectividad y eficiencia,
rendición de cuentas y uso de información para la toma de decisiones (Siddiqi et al., 2009).
La gestión de proyectos ofrece una arquitectura para esa transformación. Un proyecto
organiza una intervención temporal mediante objetivos, responsabilidades, recursos, decisiones,
seguimiento y criterios de resultado; a nivel organizacional, conecta la estrategia con cambios
concretos en servicios, procesos, tecnología o infraestructura (Project Management Institute,
2021). Los modelos de madurez agregan una perspectiva evolutiva al estimar el grado en que
estas prácticas dejan de depender de esfuerzos aislados y se convierten en métodos, competencias,
estructuras y mecanismos de aprendizaje compartidos (Prado, 2016).
Sin embargo, madurez formal y capacidad organizacional no son equivalentes. Los
modelos de madurez capturan con mayor facilidad prácticas explícitas y codificadas que
conocimientos tácitos y capacidades relacionales, por lo que una puntuación no agota la
explicación de cómo una organización consigue implementar proyectos (Jugdev & Thomas,
2002). Asimismo, la relación entre madurez y desempeño puede estar condicionada por la cultura
organizacional (Yazici, 2009). Una revisión sistemática reciente amplió esta perspectiva al
identificar cinco dominios determinantes de la madurez: cultura y liderazgo, características del
proyecto, entorno externo, tecnología y competencias individuales; también advirtió que los
modelos excesivamente rígidos pueden subrepresentar habilidades blandas y transformación
digital, lo que respalda enfoques adaptables al contexto (Bozorg Mehri et al., 2026).
En el sector salud existe evidencia de que estas capacidades son aplicables y relevantes.
Santos y Marin (2011) mostraron la factibilidad de evaluar madurez organizacional de proyectos
en una organización vinculada con salud y subrayaron que el objeto de evaluación es la
organización, no el informante individual. Una revisión integradora de 19 estudios hospitalarios
identificó como temas recurrentes la información, la comunicación, el soporte técnico, la
alineación estratégica, el monitoreo, las métricas, la capacitación y la gobernanza de proyectos
(Alves et al., 2022). Más recientemente, un estudio en hospitales portugueses situó la competencia
organizacional para gestionar proyectos en la interacción entre alineación, gobernanza,
capacidades de gestión, personas y recursos (Cristina et al., 2024).
El entorno público introduce condicionantes adicionales. Una revisión sistemática sobre
barreras para la madurez en gestión de proyectos del sector público sintetizó siete grupos:
competencia técnica, metodología, informatización, relaciones humanas, estructura
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2601
organizacional, alineación estratégica y categorías transversales (Bezerra et al., 2021). Esta
taxonomía es relevante porque muestra que las dificultades no se limitan a técnicas de
planificación, sino que abarcan simultáneamente personas, estructura, tecnología y estrategia. En
paralelo, la revisión de Cinar et al. (2019), basada en 63 estudios sobre innovación pública,
encontró que las barreras son dinámicas e interrelacionadas, cambian según la etapa del proceso
y pueden intensificarse cuando aumentan las interacciones entre actores. Esta lectura es
especialmente pertinente para proyectos que deben atravesar múltiples niveles de autorización,
soporte técnico, compras o dependencias centrales.
La gobernanza permite integrar esas dimensiones sin confundir control con burocracia
innecesaria. En sistemas de salud, gobernar implica articular responsabilidades, transparencia,
información, capacidad de implementación y rendición de cuentas (Siddiqi et al., 2009). En la
literatura de proyectos, los habilitadores organizacionales combinan mecanismos estructurales
con capacidades comunicacionales y de interacción de los actores; políticas accesibles,
estándares, roles, estructuras de coordinación e intercambio de conocimiento operan junto con
liderazgo y capacidades discursivas (Müller et al., 2014). Por ello, una organización puede
disponer de controles formales y, al mismo tiempo, depender de mecanismos relacionales para
hacer avanzar una iniciativa.
La investigación sobre disposición organizacional al cambio aporta otra pieza del
problema. Weiner (2009) conceptualiza la preparación organizacional como la combinación de
compromiso compartido con el cambio y creencia colectiva en la capacidad para implementarlo,
influida por las demandas de la tarea, los recursos y las condiciones situacionales. Una revisión
reciente en salud confirmó que la preparación para el cambio debe interpretarse considerando
simultáneamente factores individuales, de equipo, de innovación y de contexto (Caci et al., 2025).
En consecuencia, liderazgo y compromiso pueden facilitar la acción, pero no sustituyen métodos,
información, recursos ni rutas de decisión.
El estado del arte muestra, por tanto, cuatro cuerpos de evidencia que suelen avanzar en
paralelo: madurez en gestión de proyectos, barreras de implementación en el sector público,
gobernanza sanitaria y disposición organizacional al cambio. Se dispone de antecedentes
hospitalarios y de modelos aplicables a salud, pero existe menor evidencia empírica sobre cómo
estas dimensiones convergen en el nivel operativo de una unidad pública y cómo se manifiestan
simultáneamente en percepciones de actores, consensos organizacionales y trazabilidad
documental de proyectos reales. Tampoco es suficiente saber que existen oficios, autorizaciones
o compras: la trazabilidad de un proyecto exige poder reconstruir alcance, responsables, ruta,
cambios, indicadores, beneficio esperado y condición de cierre.
A partir de esta brecha, el estudio formuló una proposición analítica no causal: los
factores organizacionales asociados con gobernanza, toma de decisiones, metodología,
competencias, cultura y soporte digital se relacionan con la capacidad institucional para formular,
organizacional, alineación estratégica y categorías transversales (Bezerra et al., 2021). Esta
taxonomía es relevante porque muestra que las dificultades no se limitan a técnicas de
planificación, sino que abarcan simultáneamente personas, estructura, tecnología y estrategia. En
paralelo, la revisión de Cinar et al. (2019), basada en 63 estudios sobre innovación pública,
encontró que las barreras son dinámicas e interrelacionadas, cambian según la etapa del proceso
y pueden intensificarse cuando aumentan las interacciones entre actores. Esta lectura es
especialmente pertinente para proyectos que deben atravesar múltiples niveles de autorización,
soporte técnico, compras o dependencias centrales.
La gobernanza permite integrar esas dimensiones sin confundir control con burocracia
innecesaria. En sistemas de salud, gobernar implica articular responsabilidades, transparencia,
información, capacidad de implementación y rendición de cuentas (Siddiqi et al., 2009). En la
literatura de proyectos, los habilitadores organizacionales combinan mecanismos estructurales
con capacidades comunicacionales y de interacción de los actores; políticas accesibles,
estándares, roles, estructuras de coordinación e intercambio de conocimiento operan junto con
liderazgo y capacidades discursivas (Müller et al., 2014). Por ello, una organización puede
disponer de controles formales y, al mismo tiempo, depender de mecanismos relacionales para
hacer avanzar una iniciativa.
La investigación sobre disposición organizacional al cambio aporta otra pieza del
problema. Weiner (2009) conceptualiza la preparación organizacional como la combinación de
compromiso compartido con el cambio y creencia colectiva en la capacidad para implementarlo,
influida por las demandas de la tarea, los recursos y las condiciones situacionales. Una revisión
reciente en salud confirmó que la preparación para el cambio debe interpretarse considerando
simultáneamente factores individuales, de equipo, de innovación y de contexto (Caci et al., 2025).
En consecuencia, liderazgo y compromiso pueden facilitar la acción, pero no sustituyen métodos,
información, recursos ni rutas de decisión.
El estado del arte muestra, por tanto, cuatro cuerpos de evidencia que suelen avanzar en
paralelo: madurez en gestión de proyectos, barreras de implementación en el sector público,
gobernanza sanitaria y disposición organizacional al cambio. Se dispone de antecedentes
hospitalarios y de modelos aplicables a salud, pero existe menor evidencia empírica sobre cómo
estas dimensiones convergen en el nivel operativo de una unidad pública y cómo se manifiestan
simultáneamente en percepciones de actores, consensos organizacionales y trazabilidad
documental de proyectos reales. Tampoco es suficiente saber que existen oficios, autorizaciones
o compras: la trazabilidad de un proyecto exige poder reconstruir alcance, responsables, ruta,
cambios, indicadores, beneficio esperado y condición de cierre.
A partir de esta brecha, el estudio formuló una proposición analítica no causal: los
factores organizacionales asociados con gobernanza, toma de decisiones, metodología,
competencias, cultura y soporte digital se relacionan con la capacidad institucional para formular,
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2602
gestionar, seguir y cerrar proyectos de mejora. El objetivo fue analizar esa capacidad en una
unidad pública de salud de Guatemala mediante la integración de madurez organizacional,
gobernanza, toma de decisiones, trazabilidad documental y soporte digital. La pregunta de
investigación fue: ¿cómo se relacionan estos factores organizacionales con la capacidad
institucional para formular, gestionar, dar seguimiento y cerrar proyectos de mejora?
MATERIALES Y MÉTODOS
Diseño, alcance y lógica de integración
Se realizó un estudio de caso único, observacional, con métodos mixtos y diseño
convergente de triangulación concurrente. El componente humano correspondió a un corte
transversal de percepciones y experiencias, mientras que el componente documental reconstruyó
retrospectivamente proyectos e iniciativas del periodo 2024–2025. El alcance fue descriptivo-
explicativo en sentido analítico, no causal: se describió un perfil de madurez organizacional y se
exploraron mecanismos asociados con la formulación, gestión, seguimiento y cierre de mejoras.
El estudio de caso permitió analizar el fenómeno dentro de su contexto real, donde las fronteras
entre los procesos internos y el entorno institucional no son completamente separables (Yin,
2018).
La integración se planificó desde el diseño. Las fuentes no se utilizaron como repeticiones
del mismo fenómeno, sino como perspectivas complementarias: el instrumento de madurez
estimó el perfil cuantitativo; las entrevistas exploraron mecanismos, experiencias y tensiones; la
revisión documental contrastó las percepciones con evidencia procesual; y el Ábaco de Régnier
valoró consenso y disenso sobre condiciones organizacionales prioritarias. La integración siguió
la lógica de fusión de bases y presentación conjunta descrita para diseños mixtos convergentes,
utilizando una matriz conjunta (joint display) y meta-inferencias (Fetters et al., 2013). La calidad
del diseño se orientó por recomendaciones para investigación mixta en servicios de salud, con
atención a la justificación del uso de métodos, la transparencia de cada componente y la
integración explícita (O’Cathain et al., 2008).
gestionar, seguir y cerrar proyectos de mejora. El objetivo fue analizar esa capacidad en una
unidad pública de salud de Guatemala mediante la integración de madurez organizacional,
gobernanza, toma de decisiones, trazabilidad documental y soporte digital. La pregunta de
investigación fue: ¿cómo se relacionan estos factores organizacionales con la capacidad
institucional para formular, gestionar, dar seguimiento y cerrar proyectos de mejora?
MATERIALES Y MÉTODOS
Diseño, alcance y lógica de integración
Se realizó un estudio de caso único, observacional, con métodos mixtos y diseño
convergente de triangulación concurrente. El componente humano correspondió a un corte
transversal de percepciones y experiencias, mientras que el componente documental reconstruyó
retrospectivamente proyectos e iniciativas del periodo 2024–2025. El alcance fue descriptivo-
explicativo en sentido analítico, no causal: se describió un perfil de madurez organizacional y se
exploraron mecanismos asociados con la formulación, gestión, seguimiento y cierre de mejoras.
El estudio de caso permitió analizar el fenómeno dentro de su contexto real, donde las fronteras
entre los procesos internos y el entorno institucional no son completamente separables (Yin,
2018).
La integración se planificó desde el diseño. Las fuentes no se utilizaron como repeticiones
del mismo fenómeno, sino como perspectivas complementarias: el instrumento de madurez
estimó el perfil cuantitativo; las entrevistas exploraron mecanismos, experiencias y tensiones; la
revisión documental contrastó las percepciones con evidencia procesual; y el Ábaco de Régnier
valoró consenso y disenso sobre condiciones organizacionales prioritarias. La integración siguió
la lógica de fusión de bases y presentación conjunta descrita para diseños mixtos convergentes,
utilizando una matriz conjunta (joint display) y meta-inferencias (Fetters et al., 2013). La calidad
del diseño se orientó por recomendaciones para investigación mixta en servicios de salud, con
atención a la justificación del uso de métodos, la transparencia de cada componente y la
integración explícita (O’Cathain et al., 2008).
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Figura 1
Lógica de integración de las cuatro fuentes del estudio
Nota. Las fuentes se analizaron inicialmente de manera separada y posteriormente se integraron
mediante una matriz conjunta. La integración no implicó asignar el mismo peso estadístico a
todos los componentes, sino contrastar su aporte analítico.
Contexto, unidades de análisis y anonimización
El estudio se desarrolló en una unidad pública de salud de Guatemala. Para proteger la
confidencialidad institucional y reducir el riesgo de identificación deductiva de participantes, el
manuscrito no presenta el nombre de la organización, la denominación administrativa de la unidad
ni los nombres de dependencias internas. La descripción se limita a características necesarias para
comprender el diseño: se trata de una unidad operativa pública que gestiona iniciativas
relacionadas con servicios asistenciales, infraestructura, tecnología, recursos humanos,
adquisiciones y reorganización de procesos.
Se definieron dos unidades de análisis. La unidad humana-organizacional estuvo
integrada por actores vinculados con planificación, toma de decisiones, gestión administrativa,
solicitud, ejecución o supervisión de proyectos. La unidad documental-procesual estuvo
constituida por expedientes, oficios, informes, registros operativos y otros documentos vinculados
con proyectos o iniciativas de mejora. Esta separación permitió contrastar lo que los actores
percibían con lo que podía reconstruirse documentalmente en los procesos.
Participantes, muestreo y criterios de elegibilidad
La selección de participantes fue no probabilística e intencional, orientada a informantes
clave. Se priorizaron perfiles con participación directa o indirecta en planificación institucional,
toma de decisiones, formulación de necesidades, gestión administrativa, compras/logística,
finanzas, soporte técnico, ejecución o supervisión de proyectos. Para la unidad humana se
consideró elegible al personal con funciones de dirección, jefatura, coordinación o soporte
técnico-administrativo, participación en procesos de gestión de proyectos y al menos un año de
experiencia institucional. Se excluyeron funciones exclusivamente asistenciales u operativas sin
Figura 1
Lógica de integración de las cuatro fuentes del estudio
Nota. Las fuentes se analizaron inicialmente de manera separada y posteriormente se integraron
mediante una matriz conjunta. La integración no implicó asignar el mismo peso estadístico a
todos los componentes, sino contrastar su aporte analítico.
Contexto, unidades de análisis y anonimización
El estudio se desarrolló en una unidad pública de salud de Guatemala. Para proteger la
confidencialidad institucional y reducir el riesgo de identificación deductiva de participantes, el
manuscrito no presenta el nombre de la organización, la denominación administrativa de la unidad
ni los nombres de dependencias internas. La descripción se limita a características necesarias para
comprender el diseño: se trata de una unidad operativa pública que gestiona iniciativas
relacionadas con servicios asistenciales, infraestructura, tecnología, recursos humanos,
adquisiciones y reorganización de procesos.
Se definieron dos unidades de análisis. La unidad humana-organizacional estuvo
integrada por actores vinculados con planificación, toma de decisiones, gestión administrativa,
solicitud, ejecución o supervisión de proyectos. La unidad documental-procesual estuvo
constituida por expedientes, oficios, informes, registros operativos y otros documentos vinculados
con proyectos o iniciativas de mejora. Esta separación permitió contrastar lo que los actores
percibían con lo que podía reconstruirse documentalmente en los procesos.
Participantes, muestreo y criterios de elegibilidad
La selección de participantes fue no probabilística e intencional, orientada a informantes
clave. Se priorizaron perfiles con participación directa o indirecta en planificación institucional,
toma de decisiones, formulación de necesidades, gestión administrativa, compras/logística,
finanzas, soporte técnico, ejecución o supervisión de proyectos. Para la unidad humana se
consideró elegible al personal con funciones de dirección, jefatura, coordinación o soporte
técnico-administrativo, participación en procesos de gestión de proyectos y al menos un año de
experiencia institucional. Se excluyeron funciones exclusivamente asistenciales u operativas sin
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2604
intervención en procesos administrativos o de proyectos, personal de servicios tercerizados sin
participación en estas rutas y perfiles con exposición institucional insuficiente para conocer al
menos un ciclo de planificación.
El corte final incluyó siete informantes clave en el instrumento de madurez, nueve actores
en entrevistas semiestructuradas y cinco perfiles en el Ábaco de Régnier. Los grupos no se
diseñaron para estimación poblacional. Su propósito fue cubrir nodos decisionales y operativos
relevantes y alcanzar profundidad contextual. Por esta razón, los resultados cuantitativos se
trataron como descriptivos y el criterio de validez externa se formuló en términos de
transferibilidad analítica hacia contextos organizacionales comparables, no de representatividad
estadística.
Tabla 1
Fuentes de información, corte analítico y propósito
Fuente /
instrumento
Corte analítico Tipo de
dato
Propósito
Instrumento de
madurez adaptado a
partir de Prado-
MMGP
7 informantes
clave
Ordinal
transformado
Describir puntuación global y
perfil por dimensiones
Entrevistas
semiestructuradas
9 actores; 27
unidades de
significado
consolidadas
Cualitativo Explicar mecanismos,
experiencias y tensiones
organizacionales
Matriz documental 63
proyectos/iniciativ
as
Documental-
procesual
Examinar formalización,
dependencia,
trazabilidad, indicadores y cierre
Ábaco de Régnier 5 perfiles Participativo-
consenso
Contrastar prioridades, consenso
y
disenso
Nota. Los números corresponden al corte analítico definitivo. Las fuentes fueron integradas en un diseño convergente,
no utilizadas como muestras probabilísticas equivalentes.
Unidad documental y selección de proyectos
Para la unidad documental se realizó un censo de los proyectos e iniciativas identificables
del periodo enero de 2024 a diciembre de 2025 que cumplieron los criterios establecidos,
resultando 63 casos analizables. Se incluyeron iniciativas ejecutadas o finalizadas, en proceso de
ejecución o gestión y solicitadas que no llegaron a ejecutarse, con el propósito de observar el ciclo
desde formulación hasta resultado, interrupción o cierre. Se excluyeron documentos
pertenecientes a otras unidades, registros no relacionados con planificación o gestión de proyectos
y expedientes tan incompletos que impidieran identificar información básica del proceso. Se
conservaron expedientes parciales cuando permitían reconstruir de forma suficiente la ruta
institucional y registrar la brecha documental como hallazgo.
La documentación aceptada incluyó oficios, expedientes administrativos, informes
intervención en procesos administrativos o de proyectos, personal de servicios tercerizados sin
participación en estas rutas y perfiles con exposición institucional insuficiente para conocer al
menos un ciclo de planificación.
El corte final incluyó siete informantes clave en el instrumento de madurez, nueve actores
en entrevistas semiestructuradas y cinco perfiles en el Ábaco de Régnier. Los grupos no se
diseñaron para estimación poblacional. Su propósito fue cubrir nodos decisionales y operativos
relevantes y alcanzar profundidad contextual. Por esta razón, los resultados cuantitativos se
trataron como descriptivos y el criterio de validez externa se formuló en términos de
transferibilidad analítica hacia contextos organizacionales comparables, no de representatividad
estadística.
Tabla 1
Fuentes de información, corte analítico y propósito
Fuente /
instrumento
Corte analítico Tipo de
dato
Propósito
Instrumento de
madurez adaptado a
partir de Prado-
MMGP
7 informantes
clave
Ordinal
transformado
Describir puntuación global y
perfil por dimensiones
Entrevistas
semiestructuradas
9 actores; 27
unidades de
significado
consolidadas
Cualitativo Explicar mecanismos,
experiencias y tensiones
organizacionales
Matriz documental 63
proyectos/iniciativ
as
Documental-
procesual
Examinar formalización,
dependencia,
trazabilidad, indicadores y cierre
Ábaco de Régnier 5 perfiles Participativo-
consenso
Contrastar prioridades, consenso
y
disenso
Nota. Los números corresponden al corte analítico definitivo. Las fuentes fueron integradas en un diseño convergente,
no utilizadas como muestras probabilísticas equivalentes.
Unidad documental y selección de proyectos
Para la unidad documental se realizó un censo de los proyectos e iniciativas identificables
del periodo enero de 2024 a diciembre de 2025 que cumplieron los criterios establecidos,
resultando 63 casos analizables. Se incluyeron iniciativas ejecutadas o finalizadas, en proceso de
ejecución o gestión y solicitadas que no llegaron a ejecutarse, con el propósito de observar el ciclo
desde formulación hasta resultado, interrupción o cierre. Se excluyeron documentos
pertenecientes a otras unidades, registros no relacionados con planificación o gestión de proyectos
y expedientes tan incompletos que impidieran identificar información básica del proceso. Se
conservaron expedientes parciales cuando permitían reconstruir de forma suficiente la ruta
institucional y registrar la brecha documental como hallazgo.
La documentación aceptada incluyó oficios, expedientes administrativos, informes
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2605
técnicos, actas, minutas, correos institucionales, reportes, tickets, productos finales y registros
operativos. La matriz distinguió entre evidencia administrativa de gestión y evidencia de
trazabilidad integral del proyecto. Esta distinción permitió evitar que la mera existencia de
documentos se interpretara automáticamente como existencia de un ciclo formal de proyecto.
Instrumento de madurez organizacional
Se utilizó un instrumento de 24 ítems adaptado conceptualmente a partir del modelo
Prado-MMGP y contextualizado para una organización pública de salud. El modelo propone
niveles evolutivos de madurez y evalúa capacidades relacionadas con personas, procesos,
tecnología, estrategia y estructura (Prado, 2016). La adaptación incorporó de manera explícita
gobernanza pública, trazabilidad, soporte digital y condiciones normativas. Esta
contextualización presenta congruencia conceptual con revisiones que describen, para el sector
público, barreras en competencia técnica, metodología, informatización, relaciones humanas,
estructura y alineación estratégica (Bezerra et al., 2021), y con literatura reciente que añade
liderazgo, entorno, tecnología y características del proyecto como determinantes de madurez
(Bozorg Mehri et al., 2026). Esta convergencia teórica se utilizó como fundamento conceptual,
no como validación externa del instrumento.
Los 24 ítems se distribuyeron en seis dimensiones: alineación estratégica; gobernanza y
toma de decisiones; metodología y trazabilidad; informatización y soporte digital; competencias
técnicas y normativas; y cultura, liderazgo y coordinación. Las opciones se codificaron A=10,
B=7, C=4, D=2 y E=0. Para cada dimensión y para el total se calculó el porcentaje de puntos
observados respecto del máximo posible. Los ítems se trataron como ordinales y los porcentajes
agregados se utilizaron con finalidad descriptiva. Para facilitar una lectura institucional, el
protocolo definió bandas operativas de madurez alineadas conceptualmente con los niveles del
modelo; por ello, la categoría de nivel se presenta como una clasificación operativa de la
adaptación y no como evidencia psicométrica independiente.
Antes de la aplicación definitiva se realizó una prueba piloto metodológica en una unidad
pública comparable con cinco perfiles institucionales. El piloto verificó comprensión de ítems,
flujo de recolección, codificación, funcionamiento de matrices y capacidad de integración, y sus
resultados no se incorporaron a las estimaciones del caso principal. Posteriormente, tres expertos
—dos con doctorado en investigación y uno con maestría en investigación— evaluaron los 24
ítems según claridad, pertinencia, relevancia, neutralidad y suficiencia. El índice promedio de
validez de contenido a nivel de escala fue S-CVI/Ave=0.986; se interpretó como evidencia
preliminar de adecuación de contenido y no como validación psicométrica definitiva, en
concordancia con las recomendaciones sobre uso e interpretación del índice de validez de
contenido (Lynn, 1986; Polit & Beck, 2006).
técnicos, actas, minutas, correos institucionales, reportes, tickets, productos finales y registros
operativos. La matriz distinguió entre evidencia administrativa de gestión y evidencia de
trazabilidad integral del proyecto. Esta distinción permitió evitar que la mera existencia de
documentos se interpretara automáticamente como existencia de un ciclo formal de proyecto.
Instrumento de madurez organizacional
Se utilizó un instrumento de 24 ítems adaptado conceptualmente a partir del modelo
Prado-MMGP y contextualizado para una organización pública de salud. El modelo propone
niveles evolutivos de madurez y evalúa capacidades relacionadas con personas, procesos,
tecnología, estrategia y estructura (Prado, 2016). La adaptación incorporó de manera explícita
gobernanza pública, trazabilidad, soporte digital y condiciones normativas. Esta
contextualización presenta congruencia conceptual con revisiones que describen, para el sector
público, barreras en competencia técnica, metodología, informatización, relaciones humanas,
estructura y alineación estratégica (Bezerra et al., 2021), y con literatura reciente que añade
liderazgo, entorno, tecnología y características del proyecto como determinantes de madurez
(Bozorg Mehri et al., 2026). Esta convergencia teórica se utilizó como fundamento conceptual,
no como validación externa del instrumento.
Los 24 ítems se distribuyeron en seis dimensiones: alineación estratégica; gobernanza y
toma de decisiones; metodología y trazabilidad; informatización y soporte digital; competencias
técnicas y normativas; y cultura, liderazgo y coordinación. Las opciones se codificaron A=10,
B=7, C=4, D=2 y E=0. Para cada dimensión y para el total se calculó el porcentaje de puntos
observados respecto del máximo posible. Los ítems se trataron como ordinales y los porcentajes
agregados se utilizaron con finalidad descriptiva. Para facilitar una lectura institucional, el
protocolo definió bandas operativas de madurez alineadas conceptualmente con los niveles del
modelo; por ello, la categoría de nivel se presenta como una clasificación operativa de la
adaptación y no como evidencia psicométrica independiente.
Antes de la aplicación definitiva se realizó una prueba piloto metodológica en una unidad
pública comparable con cinco perfiles institucionales. El piloto verificó comprensión de ítems,
flujo de recolección, codificación, funcionamiento de matrices y capacidad de integración, y sus
resultados no se incorporaron a las estimaciones del caso principal. Posteriormente, tres expertos
—dos con doctorado en investigación y uno con maestría en investigación— evaluaron los 24
ítems según claridad, pertinencia, relevancia, neutralidad y suficiencia. El índice promedio de
validez de contenido a nivel de escala fue S-CVI/Ave=0.986; se interpretó como evidencia
preliminar de adecuación de contenido y no como validación psicométrica definitiva, en
concordancia con las recomendaciones sobre uso e interpretación del índice de validez de
contenido (Lynn, 1986; Polit & Beck, 2006).
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2606
Tabla 2
Dimensiones del instrumento de madurez y foco de medición
Dimensión Foco analítico Ejemplos de contenido
Alineación
estratégica
Relación entre necesidades,
priorización y objetivos
institucionales
Justificación estratégica, priorización,
beneficios esperados
Gobernanza y toma
de decisiones
Roles, niveles de autorización
y rutas de decisión
Responsabilidades, autorizaciones,
capacidad de resolución
Metodología y
trazabilidad
Estandarización del ciclo de
proyecto
Ficha, cronograma, cambios, indicadores,
lecciones
aprendidas
Informatización y
soporte digital
Herramientas, centralización e
interoperabilidad
Registro digital, consulta, conectividad,
integración de sistemas
Competencias
técnicas y
normativas
Capacidad para formular y
tramitar proyectos
Formación en proyectos, normativa,
estimación de tiempos y costos
Nota. Las dimensiones fueron contextualizadas para el entorno de una organización pública de salud. El instrumento
completo se propone como material suplementario.
Entrevistas semiestructuradas y análisis cualitativo
La guía de entrevista exploró gobernanza, toma de decisiones, liderazgo, condiciones
organizacionales, cultura y mecanismos de coordinación. Se realizaron entrevistas a nueve actores
institucionales con responsabilidades decisionales, administrativas, técnicas o de jefatura. Las
entrevistas fueron grabadas con autorización, transcritas y estructuradas para análisis. El corpus
se organizó en formato Markdown y Obsidian para mantener un codebook, memos analíticos y
un rastro de auditoría.
El análisis siguió una estrategia temática híbrida. Se partió de categorías deductivas
derivadas del modelo conceptual gobernanza, toma de decisiones, liderazgo, condiciones
organizacionales y cultura y se permitió la aparición de códigos emergentes cuando el material
no quedaba adecuadamente representado por las categorías iniciales. Para cada unidad de
significado se registraron actor, pregunta, fragmento depurado, código deductivo, código
emergente, dimensión, intensidad y memo analítico. El corte presentado en el artículo consolidó
27 unidades de significado para la matriz de integración. La interpretación científica final fue
realizada por el investigador. Esta estrategia es compatible con el uso flexible del análisis temático
para identificar patrones de significado sin convertir la frecuencia de códigos en una medida
cuantitativa de importancia (Braun & Clarke, 2006).
Matriz documental
La matriz documental registró 12 criterios de extracción agrupados en dominios:
formalización documental, dependencia estructural, complejidad de coordinación, evidencia de
ejecución, evaluación posterior y cierre. Entre los campos se incluyeron tipo de evidencia,
dependencia de instancias externas, número y tipo de actores involucrados, requerimientos
técnicos o administrativos, seguimiento, existencia de cronograma o ruta, producto, indicadores
Tabla 2
Dimensiones del instrumento de madurez y foco de medición
Dimensión Foco analítico Ejemplos de contenido
Alineación
estratégica
Relación entre necesidades,
priorización y objetivos
institucionales
Justificación estratégica, priorización,
beneficios esperados
Gobernanza y toma
de decisiones
Roles, niveles de autorización
y rutas de decisión
Responsabilidades, autorizaciones,
capacidad de resolución
Metodología y
trazabilidad
Estandarización del ciclo de
proyecto
Ficha, cronograma, cambios, indicadores,
lecciones
aprendidas
Informatización y
soporte digital
Herramientas, centralización e
interoperabilidad
Registro digital, consulta, conectividad,
integración de sistemas
Competencias
técnicas y
normativas
Capacidad para formular y
tramitar proyectos
Formación en proyectos, normativa,
estimación de tiempos y costos
Nota. Las dimensiones fueron contextualizadas para el entorno de una organización pública de salud. El instrumento
completo se propone como material suplementario.
Entrevistas semiestructuradas y análisis cualitativo
La guía de entrevista exploró gobernanza, toma de decisiones, liderazgo, condiciones
organizacionales, cultura y mecanismos de coordinación. Se realizaron entrevistas a nueve actores
institucionales con responsabilidades decisionales, administrativas, técnicas o de jefatura. Las
entrevistas fueron grabadas con autorización, transcritas y estructuradas para análisis. El corpus
se organizó en formato Markdown y Obsidian para mantener un codebook, memos analíticos y
un rastro de auditoría.
El análisis siguió una estrategia temática híbrida. Se partió de categorías deductivas
derivadas del modelo conceptual gobernanza, toma de decisiones, liderazgo, condiciones
organizacionales y cultura y se permitió la aparición de códigos emergentes cuando el material
no quedaba adecuadamente representado por las categorías iniciales. Para cada unidad de
significado se registraron actor, pregunta, fragmento depurado, código deductivo, código
emergente, dimensión, intensidad y memo analítico. El corte presentado en el artículo consolidó
27 unidades de significado para la matriz de integración. La interpretación científica final fue
realizada por el investigador. Esta estrategia es compatible con el uso flexible del análisis temático
para identificar patrones de significado sin convertir la frecuencia de códigos en una medida
cuantitativa de importancia (Braun & Clarke, 2006).
Matriz documental
La matriz documental registró 12 criterios de extracción agrupados en dominios:
formalización documental, dependencia estructural, complejidad de coordinación, evidencia de
ejecución, evaluación posterior y cierre. Entre los campos se incluyeron tipo de evidencia,
dependencia de instancias externas, número y tipo de actores involucrados, requerimientos
técnicos o administrativos, seguimiento, existencia de cronograma o ruta, producto, indicadores
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2607
posteriores, cierre y brecha documental.
El análisis final privilegió frecuencias y proporciones descriptivas. Se descartó la
utilización de asociaciones derivadas de índices compuestos cuando existía riesgo de circularidad
entre el índice y las variables que lo componían. Esta decisión separó el análisis definitivo de
exploraciones preliminares y evitó presentar como evidencia independiente relaciones
construidas parcialmente con los mismos componentes.
Ábaco de Régnier
El Ábaco de Régnier se utilizó como técnica participativa para contrastar prioridades y
reducir la influencia de jerarquías en la emisión inicial de opiniones. Participaron cinco perfiles
vinculados con decisiones y gestión de proyectos. El procedimiento tuvo tres momentos: votación
silenciosa e individual de afirmaciones críticas; consolidación de las respuestas en una matriz
cromática; y discusión focalizada de los puntos con mayor contraste. La escala ordinal utilizó
cinco categorías de respuesta, desde acuerdo/frecuencia alta hasta desacuerdo/frecuencia baja. El
interés principal no fue calcular un estimador poblacional, sino identificar agrupamientos de
consenso y puntos de disenso que pudieran compararse con los otros componentes.
Las afirmaciones abordaron centralización y niveles de decisión, procesos de adquisición
y autorización, coordinación entre áreas, alineación con la planificación institucional,
disponibilidad de plataformas integradas, soporte tecnológico y necesidad de competencias
formales en gestión de proyectos. La matriz final se interpretó de forma cualitativa y ordinal,
manteniendo la votación inicial separada del debate posterior para reducir presión de
conformidad.
Recolección, soporte digital y gestión de datos
La recolección cuantitativa se automatizó mediante Google Apps Script, Google Forms
y Google Sheets. El script generó el formulario y vinculó las respuestas a una hoja de cálculo,
reduciendo transcripción manual y conservando una ruta reproducible desde respuesta hasta base
consolidada. La depuración y el análisis descriptivo se realizaron con Microsoft Excel e IBM
SPSS Statistics. Las entrevistas se organizaron en Markdown/Obsidian para conservar estructura
de codificación y memos. Los documentos institucionales se registraron en una matriz tabular con
campos predefinidos.
ChatGPT (OpenAI) se utilizó de manera auxiliar para contraste y síntesis de material
previamente transcrito, organizado y codificado. La herramienta no decidió qué datos incluir, no
asignó códigos de manera autónoma y no sustituyó la interpretación final. La selección de
información, definición del codebook, verificación de resultados y construcción de inferencias
permanecieron bajo responsabilidad del investigador.
Análisis cuantitativo, documental e integración mixta
El análisis cuantitativo fue descriptivo. Se calcularon la puntuación global de madurez y
las puntuaciones por dimensión, junto con media, mediana, desviación estándar y rango entre
posteriores, cierre y brecha documental.
El análisis final privilegió frecuencias y proporciones descriptivas. Se descartó la
utilización de asociaciones derivadas de índices compuestos cuando existía riesgo de circularidad
entre el índice y las variables que lo componían. Esta decisión separó el análisis definitivo de
exploraciones preliminares y evitó presentar como evidencia independiente relaciones
construidas parcialmente con los mismos componentes.
Ábaco de Régnier
El Ábaco de Régnier se utilizó como técnica participativa para contrastar prioridades y
reducir la influencia de jerarquías en la emisión inicial de opiniones. Participaron cinco perfiles
vinculados con decisiones y gestión de proyectos. El procedimiento tuvo tres momentos: votación
silenciosa e individual de afirmaciones críticas; consolidación de las respuestas en una matriz
cromática; y discusión focalizada de los puntos con mayor contraste. La escala ordinal utilizó
cinco categorías de respuesta, desde acuerdo/frecuencia alta hasta desacuerdo/frecuencia baja. El
interés principal no fue calcular un estimador poblacional, sino identificar agrupamientos de
consenso y puntos de disenso que pudieran compararse con los otros componentes.
Las afirmaciones abordaron centralización y niveles de decisión, procesos de adquisición
y autorización, coordinación entre áreas, alineación con la planificación institucional,
disponibilidad de plataformas integradas, soporte tecnológico y necesidad de competencias
formales en gestión de proyectos. La matriz final se interpretó de forma cualitativa y ordinal,
manteniendo la votación inicial separada del debate posterior para reducir presión de
conformidad.
Recolección, soporte digital y gestión de datos
La recolección cuantitativa se automatizó mediante Google Apps Script, Google Forms
y Google Sheets. El script generó el formulario y vinculó las respuestas a una hoja de cálculo,
reduciendo transcripción manual y conservando una ruta reproducible desde respuesta hasta base
consolidada. La depuración y el análisis descriptivo se realizaron con Microsoft Excel e IBM
SPSS Statistics. Las entrevistas se organizaron en Markdown/Obsidian para conservar estructura
de codificación y memos. Los documentos institucionales se registraron en una matriz tabular con
campos predefinidos.
ChatGPT (OpenAI) se utilizó de manera auxiliar para contraste y síntesis de material
previamente transcrito, organizado y codificado. La herramienta no decidió qué datos incluir, no
asignó códigos de manera autónoma y no sustituyó la interpretación final. La selección de
información, definición del codebook, verificación de resultados y construcción de inferencias
permanecieron bajo responsabilidad del investigador.
Análisis cuantitativo, documental e integración mixta
El análisis cuantitativo fue descriptivo. Se calcularon la puntuación global de madurez y
las puntuaciones por dimensión, junto con media, mediana, desviación estándar y rango entre
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2608
participantes. Debido al tamaño del componente cuantitativo (n=7) y al muestreo intencional, no
se realizaron inferencias poblacionales ni pruebas de hipótesis. La dispersión se interpretó como
heterogeneidad descriptiva entre perfiles y no como precisión de un parámetro poblacional.
La revisión documental produjo frecuencias y proporciones sobre formalización,
dependencia externa, necesidad de aval central, activación de rutas de compra o logística,
existencia de indicadores posteriores y cierre formal. Los resultados documentales se compararon
con los temas cualitativos y con las dimensiones del instrumento. El Ábaco aportó una tercera
lectura perceptual sobre prioridades y tensiones.
La integración se realizó mediante una matriz conjunta que alineó, por dimensión, el
resultado cuantitativo, la evidencia cualitativa, la evidencia documental y la lectura del Ábaco.
La relación entre fuentes se clasificó como convergente cuando apuntaban en la misma dirección;
complementaria cuando una fuente explicaba o especificaba a otra; y divergente cuando
mostraban tensiones interpretativas. Se formularon meta-inferencias únicamente cuando al menos
dos fuentes ofrecían soporte compatible y la interpretación era consistente con el alcance no
causal del estudio (Fetters et al., 2013).
Control de sesgos, reflexividad y rigor
Se reconocieron posibles sesgos de selección por muestreo intencional, deseabilidad
social, heterogeneidad documental y reflexividad del investigador por su pertenencia al contexto
institucional. Para reducir su influencia se utilizaron análisis agregados, anonimización,
separación inicial de las fuentes, contraste documental de percepciones, votación silenciosa en el
Ábaco de Régnier, instrumentos estructurados, codebook, memos y conservación de un rastro de
auditoría. Estas estrategias reducen, pero no eliminan, el riesgo de sesgo.
La pertenencia del investigador a la organización se trató como una fuente potencial de
conocimiento contextual y, simultáneamente, como un riesgo de interpretación. Por ello, se evitó
presentar inferencias causales, se conservaron casos y evidencias que matizaban la interpretación
principal, y las conclusiones se formularon en términos de mecanismos organizacionales
plausibles y transferibilidad analítica.
Consideraciones éticas
El estudio contó con autorización institucional previa para acceder a los participantes y a
la documentación necesaria, mediante [NÚMERO/CONSTANCIA Y FECHA POR
COMPLETAR]. Asimismo, se obtuvo la determinación ética correspondiente de la instancia
competente [COMITÉ/DICTAMEN O EXENCIÓN Y NÚMERO POR COMPLETAR]. Todos
los participantes recibieron información sobre los objetivos y el uso académico de los datos y
otorgaron consentimiento informado; quienes participaron en entrevistas autorizaron su
grabación. La información se manejó de forma agregada y anonimizada, sin incorporar datos
identificables de pacientes. El manuscrito mantiene anonimizada la unidad de estudio y evita
referencias internas que permitan su identificación directa.
participantes. Debido al tamaño del componente cuantitativo (n=7) y al muestreo intencional, no
se realizaron inferencias poblacionales ni pruebas de hipótesis. La dispersión se interpretó como
heterogeneidad descriptiva entre perfiles y no como precisión de un parámetro poblacional.
La revisión documental produjo frecuencias y proporciones sobre formalización,
dependencia externa, necesidad de aval central, activación de rutas de compra o logística,
existencia de indicadores posteriores y cierre formal. Los resultados documentales se compararon
con los temas cualitativos y con las dimensiones del instrumento. El Ábaco aportó una tercera
lectura perceptual sobre prioridades y tensiones.
La integración se realizó mediante una matriz conjunta que alineó, por dimensión, el
resultado cuantitativo, la evidencia cualitativa, la evidencia documental y la lectura del Ábaco.
La relación entre fuentes se clasificó como convergente cuando apuntaban en la misma dirección;
complementaria cuando una fuente explicaba o especificaba a otra; y divergente cuando
mostraban tensiones interpretativas. Se formularon meta-inferencias únicamente cuando al menos
dos fuentes ofrecían soporte compatible y la interpretación era consistente con el alcance no
causal del estudio (Fetters et al., 2013).
Control de sesgos, reflexividad y rigor
Se reconocieron posibles sesgos de selección por muestreo intencional, deseabilidad
social, heterogeneidad documental y reflexividad del investigador por su pertenencia al contexto
institucional. Para reducir su influencia se utilizaron análisis agregados, anonimización,
separación inicial de las fuentes, contraste documental de percepciones, votación silenciosa en el
Ábaco de Régnier, instrumentos estructurados, codebook, memos y conservación de un rastro de
auditoría. Estas estrategias reducen, pero no eliminan, el riesgo de sesgo.
La pertenencia del investigador a la organización se trató como una fuente potencial de
conocimiento contextual y, simultáneamente, como un riesgo de interpretación. Por ello, se evitó
presentar inferencias causales, se conservaron casos y evidencias que matizaban la interpretación
principal, y las conclusiones se formularon en términos de mecanismos organizacionales
plausibles y transferibilidad analítica.
Consideraciones éticas
El estudio contó con autorización institucional previa para acceder a los participantes y a
la documentación necesaria, mediante [NÚMERO/CONSTANCIA Y FECHA POR
COMPLETAR]. Asimismo, se obtuvo la determinación ética correspondiente de la instancia
competente [COMITÉ/DICTAMEN O EXENCIÓN Y NÚMERO POR COMPLETAR]. Todos
los participantes recibieron información sobre los objetivos y el uso académico de los datos y
otorgaron consentimiento informado; quienes participaron en entrevistas autorizaron su
grabación. La información se manejó de forma agregada y anonimizada, sin incorporar datos
identificables de pacientes. El manuscrito mantiene anonimizada la unidad de estudio y evita
referencias internas que permitan su identificación directa.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2609
RESULTADOS
Composición del corte analítico
El estudio integró cuatro fuentes. Siete informantes completaron el instrumento de
madurez; nueve actores participaron en entrevistas, de las cuales se consolidaron 27 unidades de
significado para la matriz analítica; cinco perfiles participaron en el Ábaco de Régnier; y la
revisión documental comprendió 63 proyectos o iniciativas institucionales de 2024–2025. Los
proyectos incluyeron procesos finalizados, en curso y solicitudes que no alcanzaron ejecución, lo
que permitió observar tanto productos logrados como rutas interrumpidas.
La integración no mostró un patrón de ausencia de gestión. Por el contrario, se observó
actividad sostenida de formulación, coordinación y tramitación. La diferencia apareció entre la
capacidad de movilizar acciones y el grado en que el ciclo completo quedaba formalizado,
digitalmente trazado y evaluado mediante indicadores posteriores.
Madurez global y perfil por dimensiones
La puntuación global fue 57.8% del máximo posible (mediana 57.5%; DE=9.77;
rango=47.1%–73.8%). De acuerdo con la clasificación operativa definida para la adaptación, el
resultado se ubicó en el rango intermedio correspondiente al nivel 3. La interpretación sustantiva
fue más relevante que la etiqueta: la unidad mostró capacidades instaladas para priorizar y
movilizar iniciativas, pero con desarrollo desigual entre dimensiones.
Cultura, liderazgo y coordinación obtuvo la puntuación más alta (70.0%), seguida de
alineación estratégica (66.8%). En contraste, metodología y trazabilidad alcanzó 50.4% e
informatización y soporte digital 46.4%. La diferencia de 23.6 puntos porcentuales entre la
dimensión más alta y la más baja mostró un perfil asimétrico en el que las capacidades relacionales
y de conducción superaron a los mecanismos metodológicos y digitales de soporte.
Tabla 3
Puntuación de madurez por dimensión del instrumento adaptado (n=7)
Dimensión Media (%) DE Lectura descriptiva
Cultura, liderazgo y coordinación 70.0 11.46 Fortaleza principal
Alineación estratégica 66.8 5.90 Fortaleza relativa
Gobernanza y toma de decisiones 58.2 12.14 Desarrollo intermedio
Competencias técnicas y normativas 55.0 12.25 Desarrollo intermedio
Metodología y trazabilidad 50.4 11.68 Brecha moderada
Informatización y soporte digital 46.4 10.09 Brecha prioritaria
Nota. DE: desviación estándar. Las puntuaciones son descriptivas y no constituyen estimaciones poblacionales.
RESULTADOS
Composición del corte analítico
El estudio integró cuatro fuentes. Siete informantes completaron el instrumento de
madurez; nueve actores participaron en entrevistas, de las cuales se consolidaron 27 unidades de
significado para la matriz analítica; cinco perfiles participaron en el Ábaco de Régnier; y la
revisión documental comprendió 63 proyectos o iniciativas institucionales de 2024–2025. Los
proyectos incluyeron procesos finalizados, en curso y solicitudes que no alcanzaron ejecución, lo
que permitió observar tanto productos logrados como rutas interrumpidas.
La integración no mostró un patrón de ausencia de gestión. Por el contrario, se observó
actividad sostenida de formulación, coordinación y tramitación. La diferencia apareció entre la
capacidad de movilizar acciones y el grado en que el ciclo completo quedaba formalizado,
digitalmente trazado y evaluado mediante indicadores posteriores.
Madurez global y perfil por dimensiones
La puntuación global fue 57.8% del máximo posible (mediana 57.5%; DE=9.77;
rango=47.1%–73.8%). De acuerdo con la clasificación operativa definida para la adaptación, el
resultado se ubicó en el rango intermedio correspondiente al nivel 3. La interpretación sustantiva
fue más relevante que la etiqueta: la unidad mostró capacidades instaladas para priorizar y
movilizar iniciativas, pero con desarrollo desigual entre dimensiones.
Cultura, liderazgo y coordinación obtuvo la puntuación más alta (70.0%), seguida de
alineación estratégica (66.8%). En contraste, metodología y trazabilidad alcanzó 50.4% e
informatización y soporte digital 46.4%. La diferencia de 23.6 puntos porcentuales entre la
dimensión más alta y la más baja mostró un perfil asimétrico en el que las capacidades relacionales
y de conducción superaron a los mecanismos metodológicos y digitales de soporte.
Tabla 3
Puntuación de madurez por dimensión del instrumento adaptado (n=7)
Dimensión Media (%) DE Lectura descriptiva
Cultura, liderazgo y coordinación 70.0 11.46 Fortaleza principal
Alineación estratégica 66.8 5.90 Fortaleza relativa
Gobernanza y toma de decisiones 58.2 12.14 Desarrollo intermedio
Competencias técnicas y normativas 55.0 12.25 Desarrollo intermedio
Metodología y trazabilidad 50.4 11.68 Brecha moderada
Informatización y soporte digital 46.4 10.09 Brecha prioritaria
Nota. DE: desviación estándar. Las puntuaciones son descriptivas y no constituyen estimaciones poblacionales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2610
Figura 2
Perfil de madurez por dimensión y variabilidad entre informantes
Nota. Las barras representan la media y las líneas de error la desviación estándar. La línea discontinua corresponde a
la puntuación global de 57.8%.
Ítems críticos y fortalezas específicas
Los ítems con menor puntuación se concentraron en mecanismos de soporte estructural.
La integración de sistemas y archivos obtuvo 31.4%; la documentación de resultados y lecciones
aprendidas al cierre, 38.6%; la oportunidad de los niveles de autorización, 44.3%; la suficiencia
de conectividad y soporte tecnológico, 44.3%; y el uso de herramientas digitales para
seguimiento, 48.6%. Estos resultados indican que la principal debilidad no radicó en reconocer la
necesidad de proyectos, sino en sostenerlos mediante una infraestructura de trazabilidad y
aprendizaje.
Las mayores puntuaciones correspondieron a roles y responsabilidades reconocidos
(78.6%), comunicación interáreas (78.6%) y justificación de proyectos según la planificación
institucional (74.3%). Este patrón anticipó una de las meta-inferencias centrales: la organización
dispone de capacidades humanas y relacionales para movilizar iniciativas, pero estas capacidades
no siempre se traducen en un sistema de gestión homogéneo que documente el ciclo completo.
Figura 2
Perfil de madurez por dimensión y variabilidad entre informantes
Nota. Las barras representan la media y las líneas de error la desviación estándar. La línea discontinua corresponde a
la puntuación global de 57.8%.
Ítems críticos y fortalezas específicas
Los ítems con menor puntuación se concentraron en mecanismos de soporte estructural.
La integración de sistemas y archivos obtuvo 31.4%; la documentación de resultados y lecciones
aprendidas al cierre, 38.6%; la oportunidad de los niveles de autorización, 44.3%; la suficiencia
de conectividad y soporte tecnológico, 44.3%; y el uso de herramientas digitales para
seguimiento, 48.6%. Estos resultados indican que la principal debilidad no radicó en reconocer la
necesidad de proyectos, sino en sostenerlos mediante una infraestructura de trazabilidad y
aprendizaje.
Las mayores puntuaciones correspondieron a roles y responsabilidades reconocidos
(78.6%), comunicación interáreas (78.6%) y justificación de proyectos según la planificación
institucional (74.3%). Este patrón anticipó una de las meta-inferencias centrales: la organización
dispone de capacidades humanas y relacionales para movilizar iniciativas, pero estas capacidades
no siempre se traducen en un sistema de gestión homogéneo que documente el ciclo completo.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2611
Tabla 4
Ítems de menor y mayor puntuación
Tipo Contenido resumido Puntuación
(%)
Lectura
Brecha Integración de sistemas y archivos 31.4
Interoperabilidad y
continuidad de
información
insuficientes
Brecha Resultados y lecciones aprendidas al
cierre
38.6 Aprendizaje
institucional poco
formalizado
Brecha Oportunidad de niveles de
autorización
44.3 Rutas decisionales
percibidas
como lentas
Brecha Conectividad y soporte tecnológico 44.3 Capacidad digital
desigual
Brecha Herramientas digitales de seguimiento 48.6 Seguimiento distribuido
en
múltiples medios
Fortaleza Roles y responsabilidades
reconocidos
78.6 Claridad funcional
relativa
Fortaleza Comunicación entre áreas 78.6 Coordinación
interpersonal activa
Fortaleza Justificación según planificación
institucional
74.3 Alineación formal
relativamente
desarrollada
Nota. Los enunciados se resumen para proteger la contextualización del instrumento. El instrumento completo puede
presentarse como material suplementario.
Hallazgos cualitativos
El análisis de entrevistas identificó cinco patrones integradores. El primero fue liderazgo
directivo compensador: los actores describieron que la priorización, la coordinación, la insistencia
institucional y el seguimiento personal permitían destrabar iniciativas que no contaban con una
ruta metodológica uniforme. El liderazgo funcionó como mecanismo de continuidad, pero
también concentró memoria y dependencia en personas clave.
El segundo patrón fue la traducción administrativa de necesidades clínicas u operativas.
Una necesidad no se convertía automáticamente en proyecto. Requería transformar el problema
en requerimientos, especificaciones, justificación, ruta de autorización y, cuando correspondía,
proceso de adquisición, mantenimiento, tecnología o gestión interna. Los participantes señalaron
que la calidad de esta traducción condicionaba la viabilidad posterior del proyecto.
El tercer patrón fue trazabilidad administrativa sin trazabilidad integral de proyecto. Los
participantes reconocieron oficios, correos, llamadas, reuniones, expedientes y archivos como
mecanismos reales de seguimiento. Sin embargo, esa evidencia se encontraba distribuida y no
necesariamente permitía reconstruir en un solo punto el alcance, responsable, cronograma,
riesgos, cambios, siguiente acción, indicador y cierre. La memoria institucional dependía
parcialmente de saber quién conocía el antecedente o dónde se encontraba el documento
Tabla 4
Ítems de menor y mayor puntuación
Tipo Contenido resumido Puntuación
(%)
Lectura
Brecha Integración de sistemas y archivos 31.4
Interoperabilidad y
continuidad de
información
insuficientes
Brecha Resultados y lecciones aprendidas al
cierre
38.6 Aprendizaje
institucional poco
formalizado
Brecha Oportunidad de niveles de
autorización
44.3 Rutas decisionales
percibidas
como lentas
Brecha Conectividad y soporte tecnológico 44.3 Capacidad digital
desigual
Brecha Herramientas digitales de seguimiento 48.6 Seguimiento distribuido
en
múltiples medios
Fortaleza Roles y responsabilidades
reconocidos
78.6 Claridad funcional
relativa
Fortaleza Comunicación entre áreas 78.6 Coordinación
interpersonal activa
Fortaleza Justificación según planificación
institucional
74.3 Alineación formal
relativamente
desarrollada
Nota. Los enunciados se resumen para proteger la contextualización del instrumento. El instrumento completo puede
presentarse como material suplementario.
Hallazgos cualitativos
El análisis de entrevistas identificó cinco patrones integradores. El primero fue liderazgo
directivo compensador: los actores describieron que la priorización, la coordinación, la insistencia
institucional y el seguimiento personal permitían destrabar iniciativas que no contaban con una
ruta metodológica uniforme. El liderazgo funcionó como mecanismo de continuidad, pero
también concentró memoria y dependencia en personas clave.
El segundo patrón fue la traducción administrativa de necesidades clínicas u operativas.
Una necesidad no se convertía automáticamente en proyecto. Requería transformar el problema
en requerimientos, especificaciones, justificación, ruta de autorización y, cuando correspondía,
proceso de adquisición, mantenimiento, tecnología o gestión interna. Los participantes señalaron
que la calidad de esta traducción condicionaba la viabilidad posterior del proyecto.
El tercer patrón fue trazabilidad administrativa sin trazabilidad integral de proyecto. Los
participantes reconocieron oficios, correos, llamadas, reuniones, expedientes y archivos como
mecanismos reales de seguimiento. Sin embargo, esa evidencia se encontraba distribuida y no
necesariamente permitía reconstruir en un solo punto el alcance, responsable, cronograma,
riesgos, cambios, siguiente acción, indicador y cierre. La memoria institucional dependía
parcialmente de saber quién conocía el antecedente o dónde se encontraba el documento
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2612
pertinente.
El cuarto patrón fue cierre y beneficios débiles. Los actores podían identificar productos
realizados o mejoras operativas, pero no describían de manera homogénea un proceso formal para
comparar línea base y resultado, documentar beneficio, cerrar pendientes y registrar lecciones
aprendidas. Esta diferencia permitió separar cumplimiento administrativo de evaluación de valor.
El quinto patrón fue fricción variable según el tipo de proyecto. Las iniciativas internas
de organización podían resolverse con mayor capacidad local; infraestructura, tecnología,
recursos humanos y adquisiciones activaban más actores, especialidades y autorizaciones
externas. La complejidad, por tanto, dependía de la ruta institucional y no solo de la voluntad o
competencia del equipo local.
Tabla 5
Síntesis de hallazgos cualitativos
Hallazgo Evidencia recurrente del
corpus
Interpretación
Liderazgo
compensador
Priorización, coordinación, insistencia
y seguimiento personal
El capital relacional moviliza
proyectos,
pero puede generar dependencia de
personas clave
Traducción
administrativa
Necesidades convertidas en
especificaciones y rutas de gestión
La formulación inicial condiciona
la viabilidad posterior
Trazabilidad
fragmentada
Seguimiento distribuido entre
documentos, comunicación y
memoria operativa
Existe gestión activa sin una
memoria única del proyecto
Cierre y
beneficios
débiles
Producto o cumplimiento sin indicador
antes/después ni cierre uniforme
El control administrativo no
equivale a evaluación de beneficio
Fricción por tipo
de proyecto
Infraestructura, tecnología, recursos
humanos y compras activan rutas
externas
La complejidad depende de
interdependencias institucionales
Nota. La tabla resume patrones derivados de las 27 unidades de significado consolidadas. Los fragmentos
anonimizados y el codebook pueden proporcionarse como material suplementario sujeto a restricciones
institucionales.
Revisión documental de 63 proyectos/iniciativas
La revisión documental confirmó que la principal brecha no era la ausencia de actividad
administrativa, sino la heterogeneidad en la formalización del ciclo. El 30.0% de las iniciativas
contaba con expediente formal completo. El 60.0% presentaba dependencia externa alta o muy
alta y una proporción equivalente requería aval o decisión central. El 80.0% activaba rutas de
compra o logística. Estas proporciones muestran que la mayoría de iniciativas relevantes no podía
analizarse únicamente como un proceso interno de la unidad.
La brecha más consistente apareció después de la ejecución o del avance administrativo:
bajo los criterios documentales predefinidos, no se identificó en los 63 casos un indicador
posterior directo documentado ni un cierre formal completo que integrara producto, resultado,
pendientes, indicador y lecciones aprendidas. Esta ausencia documental no implica que las
pertinente.
El cuarto patrón fue cierre y beneficios débiles. Los actores podían identificar productos
realizados o mejoras operativas, pero no describían de manera homogénea un proceso formal para
comparar línea base y resultado, documentar beneficio, cerrar pendientes y registrar lecciones
aprendidas. Esta diferencia permitió separar cumplimiento administrativo de evaluación de valor.
El quinto patrón fue fricción variable según el tipo de proyecto. Las iniciativas internas
de organización podían resolverse con mayor capacidad local; infraestructura, tecnología,
recursos humanos y adquisiciones activaban más actores, especialidades y autorizaciones
externas. La complejidad, por tanto, dependía de la ruta institucional y no solo de la voluntad o
competencia del equipo local.
Tabla 5
Síntesis de hallazgos cualitativos
Hallazgo Evidencia recurrente del
corpus
Interpretación
Liderazgo
compensador
Priorización, coordinación, insistencia
y seguimiento personal
El capital relacional moviliza
proyectos,
pero puede generar dependencia de
personas clave
Traducción
administrativa
Necesidades convertidas en
especificaciones y rutas de gestión
La formulación inicial condiciona
la viabilidad posterior
Trazabilidad
fragmentada
Seguimiento distribuido entre
documentos, comunicación y
memoria operativa
Existe gestión activa sin una
memoria única del proyecto
Cierre y
beneficios
débiles
Producto o cumplimiento sin indicador
antes/después ni cierre uniforme
El control administrativo no
equivale a evaluación de beneficio
Fricción por tipo
de proyecto
Infraestructura, tecnología, recursos
humanos y compras activan rutas
externas
La complejidad depende de
interdependencias institucionales
Nota. La tabla resume patrones derivados de las 27 unidades de significado consolidadas. Los fragmentos
anonimizados y el codebook pueden proporcionarse como material suplementario sujeto a restricciones
institucionales.
Revisión documental de 63 proyectos/iniciativas
La revisión documental confirmó que la principal brecha no era la ausencia de actividad
administrativa, sino la heterogeneidad en la formalización del ciclo. El 30.0% de las iniciativas
contaba con expediente formal completo. El 60.0% presentaba dependencia externa alta o muy
alta y una proporción equivalente requería aval o decisión central. El 80.0% activaba rutas de
compra o logística. Estas proporciones muestran que la mayoría de iniciativas relevantes no podía
analizarse únicamente como un proceso interno de la unidad.
La brecha más consistente apareció después de la ejecución o del avance administrativo:
bajo los criterios documentales predefinidos, no se identificó en los 63 casos un indicador
posterior directo documentado ni un cierre formal completo que integrara producto, resultado,
pendientes, indicador y lecciones aprendidas. Esta ausencia documental no implica que las
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2613
iniciativas no produjeran beneficios; indica que esos beneficios y cierres no quedaban registrados
de manera homogénea y reconstruible para evaluación institucional.
La evidencia administrativa —oficios, expedientes, correos, reportes o actas— permitía
demostrar que una gestión había ocurrido. Sin embargo, con frecuencia no permitía reconstruir
en un único registro el ciclo completo. Esta diferencia respaldó el concepto operativo de
trazabilidad de proyecto utilizado en la investigación.
Tabla 6
Indicadores principales de la revisión documental (63 proyectos/iniciativas)
Indicador documental Resultado Interpretación
Expediente formal completo 30.0% Formalización documental
heterogénea
Dependencia externa alta o muy alta 60.0% Interdependencia institucional
relevante
Requerimiento de aval/decisión
central
60.0% Gobernanza multinivel frecuente
Activación de ruta de compra o
logística
80.0% Alta exposición a procesos
administrativos de soporte
Indicador posterior directo
documentado
0.0% Brecha sistemática de medición de
beneficios
Cierre formal completo 0.0% Brecha sistemática de cierre y
aprendizaje
Nota. Los porcentajes corresponden al corte final de 63 iniciativas. La ausencia de indicador o cierre documentado no
equivale a ausencia de resultado operativo; expresa falta de evidencia formal homogénea bajo los criterios definidos.
Ábaco de Régnier
La matriz del Ábaco de Régnier mostró concentración de respuestas en torno a cuatro
preocupaciones: centralización de autorizaciones, ausencia de una metodología estandarizada de
gestión, fragmentación de sistemas con baja interoperabilidad y soporte tecnológico insuficiente.
También aparecieron preocupaciones sobre coordinación interáreas. La alineación entre
planificación institucional y prioridades locales mostró mayor variabilidad que los otros temas.
La comparación con el cuestionario produjo una tensión analíticamente útil. Mientras el
instrumento de madurez mostró puntuaciones altas en comunicación y liderazgo, el Ábaco
mantuvo preocupación por coordinación interáreas. La lectura integrada fue que existe
coordinación interpersonal activa, pero no necesariamente coordinación estandarizada mediante
un sistema compartido. De forma similar, la alineación estratégica obtuvo una puntuación
relativamente alta, aunque el Ábaco evidenció variabilidad sobre cómo esa alineación se traduce
en proyectos trazables. Estas diferencias no se trataron como errores entre fuentes, sino como
evidencia de que las relaciones informales pueden compensar parcialmente mecanismos formales
incompletos.
Integración de resultados y meta-inferencias
La integración mostró convergencia fuerte en metodología, informatización y cierre;
complementariedad en gobernanza, competencias y alineación; y una divergencia aparente —más
precisamente, una tensión complementaria— en cultura y coordinación. En conjunto, las cuatro
iniciativas no produjeran beneficios; indica que esos beneficios y cierres no quedaban registrados
de manera homogénea y reconstruible para evaluación institucional.
La evidencia administrativa —oficios, expedientes, correos, reportes o actas— permitía
demostrar que una gestión había ocurrido. Sin embargo, con frecuencia no permitía reconstruir
en un único registro el ciclo completo. Esta diferencia respaldó el concepto operativo de
trazabilidad de proyecto utilizado en la investigación.
Tabla 6
Indicadores principales de la revisión documental (63 proyectos/iniciativas)
Indicador documental Resultado Interpretación
Expediente formal completo 30.0% Formalización documental
heterogénea
Dependencia externa alta o muy alta 60.0% Interdependencia institucional
relevante
Requerimiento de aval/decisión
central
60.0% Gobernanza multinivel frecuente
Activación de ruta de compra o
logística
80.0% Alta exposición a procesos
administrativos de soporte
Indicador posterior directo
documentado
0.0% Brecha sistemática de medición de
beneficios
Cierre formal completo 0.0% Brecha sistemática de cierre y
aprendizaje
Nota. Los porcentajes corresponden al corte final de 63 iniciativas. La ausencia de indicador o cierre documentado no
equivale a ausencia de resultado operativo; expresa falta de evidencia formal homogénea bajo los criterios definidos.
Ábaco de Régnier
La matriz del Ábaco de Régnier mostró concentración de respuestas en torno a cuatro
preocupaciones: centralización de autorizaciones, ausencia de una metodología estandarizada de
gestión, fragmentación de sistemas con baja interoperabilidad y soporte tecnológico insuficiente.
También aparecieron preocupaciones sobre coordinación interáreas. La alineación entre
planificación institucional y prioridades locales mostró mayor variabilidad que los otros temas.
La comparación con el cuestionario produjo una tensión analíticamente útil. Mientras el
instrumento de madurez mostró puntuaciones altas en comunicación y liderazgo, el Ábaco
mantuvo preocupación por coordinación interáreas. La lectura integrada fue que existe
coordinación interpersonal activa, pero no necesariamente coordinación estandarizada mediante
un sistema compartido. De forma similar, la alineación estratégica obtuvo una puntuación
relativamente alta, aunque el Ábaco evidenció variabilidad sobre cómo esa alineación se traduce
en proyectos trazables. Estas diferencias no se trataron como errores entre fuentes, sino como
evidencia de que las relaciones informales pueden compensar parcialmente mecanismos formales
incompletos.
Integración de resultados y meta-inferencias
La integración mostró convergencia fuerte en metodología, informatización y cierre;
complementariedad en gobernanza, competencias y alineación; y una divergencia aparente —más
precisamente, una tensión complementaria— en cultura y coordinación. En conjunto, las cuatro
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2614
fuentes apoyaron la interpretación de una capacidad organizacional real pero desigual.
La primera meta-inferencia fue que el liderazgo relacional funciona como mecanismo
compensador. La elevada puntuación de cultura/liderazgo, las narrativas de seguimiento directivo
y la actividad documental sostienen que la organización puede movilizar mejoras. Sin embargo,
la puntuación menor en metodología y digitalización y la ausencia de cierre muestran que ese
mecanismo no reemplaza una arquitectura institucional reproducible.
La segunda meta-inferencia fue que la brecha digital es principalmente una brecha de
trazabilidad. El problema no se redujo a disponer o no de software; consistió en que la información
de proyecto se distribuía entre medios no integrados, reduciendo capacidad de consulta,
continuidad, medición y aprendizaje. La tercera meta-inferencia fue que la dependencia externa
no puede interpretarse automáticamente como ineficiencia: expresa un diseño de gobernanza
pública con controles y especialidades necesarias, cuyo costo de coordinación aumenta cuando el
seguimiento no ofrece visibilidad equivalente.
La cuarta meta-inferencia fue que el cierre constituye una brecha transversal. La
organización puede formular, tramitar y ejecutar iniciativas, pero no cuenta con evidencia
homogénea de medición posterior y cierre. Esta brecha limita la posibilidad de distinguir entre
completar una gestión y demostrar que produjo el beneficio esperado.
Tabla 7
Matriz conjunta de integración de resultados
Dimensión Resultado
cuantitativo
Evidencia
cualitativa/documental/participativa
Relación Meta-inferencia
Alineación
estratégica 66.8%
Justificación institucional relativamente
alta; formalización variable; opinión
participativa menos homogénea
Complementaria
Existe alineación,
pero su
traducción a
proyectos
trazables es
desigual
Gobernanza y
decisiones 58.2%
Dirección como nodo; 60% con alta
dependencia externa y 60% con aval central
Convergente/comple
mentar ia
Gobernanza
local funcional
condicionada
por
interdependencia
s externas
Metodología y
trazabilidad 50.4%
Falta de ficha/ciclo uniforme;
formalización documental heterogénea Convergente
La gestión existe,
pero el ciclo está
parcialmente
institucionalizad
o
Informatizació
n y soporte
46.4%
Información distribuida; baja
interoperabilidad y soporte percibido como
insuficiente
Convergente
La brecha digital
se expresa como
pérdida de
visibilidad y
memoria
Competencias
técnicas y
normativas
55.0%
Capacidad desigual para traducir
necesidades a requerimientos y rutas Complementaria
La calidad de
formulación
mejora cuando
existe
conocimiento
técnico-
administrativo
fuentes apoyaron la interpretación de una capacidad organizacional real pero desigual.
La primera meta-inferencia fue que el liderazgo relacional funciona como mecanismo
compensador. La elevada puntuación de cultura/liderazgo, las narrativas de seguimiento directivo
y la actividad documental sostienen que la organización puede movilizar mejoras. Sin embargo,
la puntuación menor en metodología y digitalización y la ausencia de cierre muestran que ese
mecanismo no reemplaza una arquitectura institucional reproducible.
La segunda meta-inferencia fue que la brecha digital es principalmente una brecha de
trazabilidad. El problema no se redujo a disponer o no de software; consistió en que la información
de proyecto se distribuía entre medios no integrados, reduciendo capacidad de consulta,
continuidad, medición y aprendizaje. La tercera meta-inferencia fue que la dependencia externa
no puede interpretarse automáticamente como ineficiencia: expresa un diseño de gobernanza
pública con controles y especialidades necesarias, cuyo costo de coordinación aumenta cuando el
seguimiento no ofrece visibilidad equivalente.
La cuarta meta-inferencia fue que el cierre constituye una brecha transversal. La
organización puede formular, tramitar y ejecutar iniciativas, pero no cuenta con evidencia
homogénea de medición posterior y cierre. Esta brecha limita la posibilidad de distinguir entre
completar una gestión y demostrar que produjo el beneficio esperado.
Tabla 7
Matriz conjunta de integración de resultados
Dimensión Resultado
cuantitativo
Evidencia
cualitativa/documental/participativa
Relación Meta-inferencia
Alineación
estratégica 66.8%
Justificación institucional relativamente
alta; formalización variable; opinión
participativa menos homogénea
Complementaria
Existe alineación,
pero su
traducción a
proyectos
trazables es
desigual
Gobernanza y
decisiones 58.2%
Dirección como nodo; 60% con alta
dependencia externa y 60% con aval central
Convergente/comple
mentar ia
Gobernanza
local funcional
condicionada
por
interdependencia
s externas
Metodología y
trazabilidad 50.4%
Falta de ficha/ciclo uniforme;
formalización documental heterogénea Convergente
La gestión existe,
pero el ciclo está
parcialmente
institucionalizad
o
Informatizació
n y soporte
46.4%
Información distribuida; baja
interoperabilidad y soporte percibido como
insuficiente
Convergente
La brecha digital
se expresa como
pérdida de
visibilidad y
memoria
Competencias
técnicas y
normativas
55.0%
Capacidad desigual para traducir
necesidades a requerimientos y rutas Complementaria
La calidad de
formulación
mejora cuando
existe
conocimiento
técnico-
administrativo
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2615
Cultura,
liderazgo y
coordinación
70.0%
Seguimiento relacional activo, pero
preocupación participativa por
coordinación no estandarizada
Tensión
complementaria
El liderazgo
compensa
parcialmente
debilidades
formales
Cierre y
beneficios
Transversal
0% con indicador posterior directo
documentado; 0% con cierre formal
completo
Convergente
Completar el
trámite no
demuestra por sí
mismo beneficio
ni aprendizaje
Nota. La categoría “tensión complementaria” indica que las fuentes no son incompatibles: describen coordinación
interpersonal alta y, simultáneamente, coordinación formal no estandarizada.
DISCUSIÓN
El hallazgo principal es un perfil organizacional asimétrico: la unidad mostró mayor
desarrollo en cultura, liderazgo, coordinación y alineación que en metodología, informatización,
medición posterior y cierre. Esta configuración no describe ausencia de gestión. Describe una
capacidad de implementación sostenida por una combinación de prácticas institucionalizadas y
mecanismos relacionales, cuya fortaleza varía entre dimensiones. La puntuación global de 57.8%
resume ese perfil, pero no debe interpretarse como una propiedad poblacional ni como una medida
exhaustiva de desempeño.
La estructura dimensional observada es coherente con el estado del arte del sector
público. Bezerra et al. (2021) identificaron barreras de madurez distribuidas entre competencia
técnica, metodología, informatización, relaciones humanas, estructura y alineación; Bozorg
Mehri et al. (2026) ampliaron el marco hacia cultura y liderazgo, características del proyecto,
entorno externo, tecnología y competencias individuales. La coincidencia entre esos dominios y
las seis dimensiones del instrumento no demuestra validez de constructo, pero sí respalda la
pertinencia conceptual de analizar la madurez como fenómeno multidimensional y
contextualizado.
Los antecedentes sanitarios refuerzan esta interpretación. La aplicación de OPM3 en
salud mostró que la madurez puede evaluarse como una característica organizacional y no como
una cualidad individual del entrevistado (Santos & Marin, 2011). La revisión hospitalaria de
Alves et al. (2022) identificó problemas de información dispersa, comunicación, planificación,
monitoreo, métricas, infraestructura y gobernanza, mientras Cristina et al. (2024) describieron la
competencia organizacional para proyectos como una interacción entre alineación, gobernanza,
capacidades de gestión, personas y recursos. El caso estudiado converge con esa literatura al
mostrar que la gestión de mejoras sanitarias depende de varias capacidades que operan de forma
conjunta.
Un aporte interpretativo del estudio consiste en separar madurez formal de capacidad
efectiva de acción. Jugdev y Thomas (2002) advirtieron que los modelos de madurez capturan
mejor el conocimiento explícito y codificado que capacidades tácitas difíciles de formalizar.
Yazici (2009) mostró, además, que cultura y madurez no deben tratarse como componentes
Cultura,
liderazgo y
coordinación
70.0%
Seguimiento relacional activo, pero
preocupación participativa por
coordinación no estandarizada
Tensión
complementaria
El liderazgo
compensa
parcialmente
debilidades
formales
Cierre y
beneficios
Transversal
0% con indicador posterior directo
documentado; 0% con cierre formal
completo
Convergente
Completar el
trámite no
demuestra por sí
mismo beneficio
ni aprendizaje
Nota. La categoría “tensión complementaria” indica que las fuentes no son incompatibles: describen coordinación
interpersonal alta y, simultáneamente, coordinación formal no estandarizada.
DISCUSIÓN
El hallazgo principal es un perfil organizacional asimétrico: la unidad mostró mayor
desarrollo en cultura, liderazgo, coordinación y alineación que en metodología, informatización,
medición posterior y cierre. Esta configuración no describe ausencia de gestión. Describe una
capacidad de implementación sostenida por una combinación de prácticas institucionalizadas y
mecanismos relacionales, cuya fortaleza varía entre dimensiones. La puntuación global de 57.8%
resume ese perfil, pero no debe interpretarse como una propiedad poblacional ni como una medida
exhaustiva de desempeño.
La estructura dimensional observada es coherente con el estado del arte del sector
público. Bezerra et al. (2021) identificaron barreras de madurez distribuidas entre competencia
técnica, metodología, informatización, relaciones humanas, estructura y alineación; Bozorg
Mehri et al. (2026) ampliaron el marco hacia cultura y liderazgo, características del proyecto,
entorno externo, tecnología y competencias individuales. La coincidencia entre esos dominios y
las seis dimensiones del instrumento no demuestra validez de constructo, pero sí respalda la
pertinencia conceptual de analizar la madurez como fenómeno multidimensional y
contextualizado.
Los antecedentes sanitarios refuerzan esta interpretación. La aplicación de OPM3 en
salud mostró que la madurez puede evaluarse como una característica organizacional y no como
una cualidad individual del entrevistado (Santos & Marin, 2011). La revisión hospitalaria de
Alves et al. (2022) identificó problemas de información dispersa, comunicación, planificación,
monitoreo, métricas, infraestructura y gobernanza, mientras Cristina et al. (2024) describieron la
competencia organizacional para proyectos como una interacción entre alineación, gobernanza,
capacidades de gestión, personas y recursos. El caso estudiado converge con esa literatura al
mostrar que la gestión de mejoras sanitarias depende de varias capacidades que operan de forma
conjunta.
Un aporte interpretativo del estudio consiste en separar madurez formal de capacidad
efectiva de acción. Jugdev y Thomas (2002) advirtieron que los modelos de madurez capturan
mejor el conocimiento explícito y codificado que capacidades tácitas difíciles de formalizar.
Yazici (2009) mostró, además, que cultura y madurez no deben tratarse como componentes
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2616
intercambiables ni asumir una relación lineal simple con el desempeño. En este estudio, la
puntuación elevada de cultura/liderazgo y la evidencia cualitativa de seguimiento activo son
compatibles con la hipótesis de que el conocimiento relacional compensa parcialmente
debilidades formales; sin embargo, el diseño observacional no permite atribuir causalmente el
avance de los proyectos al liderazgo.
La literatura de habilitadores organizacionales aporta un mecanismo plausible para
comprender esa coexistencia. Müller et al. (2014) plantean que la gobernanza de proyectos
emerge de la interacción entre factores y mecanismos estructurales y capacidades discursivas o
comunicacionales de los actores. Desde esta perspectiva, liderazgo, coordinación y negociación
no son sustitutos de estructura, sino componentes que trabajan junto con políticas, estándares,
roles, instituciones de gobernanza y espacios de intercambio de conocimiento. La tensión
encontrada en este estudio —comunicación interpersonal relativamente fuerte y coordinación
formal menos estandarizada— puede interpretarse precisamente como un desequilibrio entre
ambos tipos de habilitadores.
La disposición organizacional al cambio ofrece una explicación complementaria. Para
Weiner (2009), el compromiso con el cambio y la eficacia colectiva favorecen inicio, esfuerzo,
persistencia y cooperación, pero dependen de demandas de la tarea, disponibilidad de recursos y
factores situacionales. Caci et al. (2025) confirman en salud la necesidad de considerar
simultáneamente individuo, equipo, innovación y contexto. Por ello, el liderazgo observado puede
entenderse como un activo de implementación, pero los resultados de informatización,
trazabilidad y cierre muestran los límites de una estrategia basada principalmente en compromiso
y seguimiento interpersonal.
La dependencia externa requiere una lectura igualmente calibrada. El 60.0% de los
proyectos mostró dependencia externa alta o muy alta y 60.0% requirió aval o decisión central.
Estos resultados no prueban ineficiencia ni permiten afirmar que la centralización cause retrasos.
En instituciones públicas, autorizaciones, compras, controles técnicos y rendición de cuentas
cumplen funciones legítimas. Lo que sí muestran los datos es una alta exposición a interfaces
organizacionales. Cinar et al. (2019) encontraron que las barreras de innovación pública son
dinámicas, se relacionan entre sí y pueden intensificarse durante el proceso cuando aumentan los
actores y las interacciones. Nuestro resultado es compatible con esa explicación: a mayor número
de dependencias potenciales, mayor necesidad de mecanismos de seguimiento que hagan visible
quién decide, qué falta y cuál es la siguiente acción.
La gobernanza sanitaria refuerza que el problema no es elegir entre control y agilidad. El
marco de Siddiqi et al. (2009) integra visión estratégica, efectividad, rendición de cuentas e
inteligencia e información, y sitúa la capacidad de implementación y el uso de información dentro
de la propia gobernanza. Aplicado a este estudio, la mejora no exige reducir controles sino
acompañarlos con una arquitectura de información proporcional: fase, responsable, dependencia,
intercambiables ni asumir una relación lineal simple con el desempeño. En este estudio, la
puntuación elevada de cultura/liderazgo y la evidencia cualitativa de seguimiento activo son
compatibles con la hipótesis de que el conocimiento relacional compensa parcialmente
debilidades formales; sin embargo, el diseño observacional no permite atribuir causalmente el
avance de los proyectos al liderazgo.
La literatura de habilitadores organizacionales aporta un mecanismo plausible para
comprender esa coexistencia. Müller et al. (2014) plantean que la gobernanza de proyectos
emerge de la interacción entre factores y mecanismos estructurales y capacidades discursivas o
comunicacionales de los actores. Desde esta perspectiva, liderazgo, coordinación y negociación
no son sustitutos de estructura, sino componentes que trabajan junto con políticas, estándares,
roles, instituciones de gobernanza y espacios de intercambio de conocimiento. La tensión
encontrada en este estudio —comunicación interpersonal relativamente fuerte y coordinación
formal menos estandarizada— puede interpretarse precisamente como un desequilibrio entre
ambos tipos de habilitadores.
La disposición organizacional al cambio ofrece una explicación complementaria. Para
Weiner (2009), el compromiso con el cambio y la eficacia colectiva favorecen inicio, esfuerzo,
persistencia y cooperación, pero dependen de demandas de la tarea, disponibilidad de recursos y
factores situacionales. Caci et al. (2025) confirman en salud la necesidad de considerar
simultáneamente individuo, equipo, innovación y contexto. Por ello, el liderazgo observado puede
entenderse como un activo de implementación, pero los resultados de informatización,
trazabilidad y cierre muestran los límites de una estrategia basada principalmente en compromiso
y seguimiento interpersonal.
La dependencia externa requiere una lectura igualmente calibrada. El 60.0% de los
proyectos mostró dependencia externa alta o muy alta y 60.0% requirió aval o decisión central.
Estos resultados no prueban ineficiencia ni permiten afirmar que la centralización cause retrasos.
En instituciones públicas, autorizaciones, compras, controles técnicos y rendición de cuentas
cumplen funciones legítimas. Lo que sí muestran los datos es una alta exposición a interfaces
organizacionales. Cinar et al. (2019) encontraron que las barreras de innovación pública son
dinámicas, se relacionan entre sí y pueden intensificarse durante el proceso cuando aumentan los
actores y las interacciones. Nuestro resultado es compatible con esa explicación: a mayor número
de dependencias potenciales, mayor necesidad de mecanismos de seguimiento que hagan visible
quién decide, qué falta y cuál es la siguiente acción.
La gobernanza sanitaria refuerza que el problema no es elegir entre control y agilidad. El
marco de Siddiqi et al. (2009) integra visión estratégica, efectividad, rendición de cuentas e
inteligencia e información, y sitúa la capacidad de implementación y el uso de información dentro
de la propia gobernanza. Aplicado a este estudio, la mejora no exige reducir controles sino
acompañarlos con una arquitectura de información proporcional: fase, responsable, dependencia,
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2617
evidencia, riesgo, fecha objetivo, indicador y cierre. La ausencia de esa visibilidad puede convertir
controles necesarios en una experiencia de fricción sin que el origen del problema sea el control
mismo.
La puntuación más baja en informatización adquirió mayor significado al triangularse con
entrevistas y documentos. La brecha no consistió únicamente en carecer de una plataforma
determinada, sino en la dispersión de información entre oficios, correos, reuniones, archivos y
memoria operativa. Esta diferencia es relevante: digitalizar documentos no equivale a digitalizar
la trazabilidad. Una herramienta solo puede aportar valor si existe previamente un modelo de
información que defina estados, responsables, hitos, dependencias, indicadores y reglas de cierre.
El censo documental de 63 iniciativas mostró otra brecha transversal. Bajo los criterios
definidos, ningún caso documentó un indicador posterior directo ni un cierre formal completo. La
inferencia debe mantenerse en el plano documental: el estudio no demuestra que los proyectos
carecieran de beneficio real ni evalúa desenlaces asistenciales de cada iniciativa. Sí demuestra
que el beneficio y el cierre no podían reconstruirse homogéneamente a partir del corpus revisado.
En una organización sanitaria, esta diferencia es sustantiva porque entregar un equipo, habilitar
un área o reorganizar un flujo no demuestra por sí mismo reducción de espera, continuidad,
productividad, seguridad o satisfacción.
La ausencia de cierre homogéneo también afecta aprendizaje institucional. Cuando el
producto se documenta pero el indicador posterior, los pendientes y las lecciones aprendidas no
quedan integrados, la experiencia permanece asociada a personas y expedientes particulares. El
resultado es compatible con la preocupación de los modelos de madurez por convertir
conocimiento operativo en prácticas reproducibles (Prado, 2016) y con la distinción de Jugdev y
Thomas (2002) entre prácticas codificadas y conocimiento tácito. Formalizar el cierre no debería
implicar una plantilla extensa, sino capturar el mínimo de información que permita aprender y
comparar.
Las implicaciones prácticas deben tratarse como hipótesis de intervención, no como
soluciones ya validadas. La literatura hospitalaria considera que funciones de PMO o estructuras
de soporte pueden contribuir a estandarización, información, asistencia técnica y alineación
(Alves et al., 2022; Cristina et al., 2024). En este caso, una función coordinadora ligera, una ficha
única, rutas diferenciadas y un tablero compartido son opciones plausibles porque responden
directamente a las brechas observadas. Su efectividad, sin embargo, tendría que demostrarse
prospectivamente mediante indicadores como tiempo de decisión, devoluciones, pérdida de
información, cumplimiento de hitos, documentación de beneficios y cierres completos.
La principal contribución teórica del estudio es proponer que, en una unidad pública de
salud, la capacidad para implementar mejoras puede comprenderse como un equilibrio entre
mecanismos relacionales e institucionalizados. Los primeros incluyen liderazgo, comunicación,
negociación y conocimiento contextual; los segundos, metodología, roles, información,
evidencia, riesgo, fecha objetivo, indicador y cierre. La ausencia de esa visibilidad puede convertir
controles necesarios en una experiencia de fricción sin que el origen del problema sea el control
mismo.
La puntuación más baja en informatización adquirió mayor significado al triangularse con
entrevistas y documentos. La brecha no consistió únicamente en carecer de una plataforma
determinada, sino en la dispersión de información entre oficios, correos, reuniones, archivos y
memoria operativa. Esta diferencia es relevante: digitalizar documentos no equivale a digitalizar
la trazabilidad. Una herramienta solo puede aportar valor si existe previamente un modelo de
información que defina estados, responsables, hitos, dependencias, indicadores y reglas de cierre.
El censo documental de 63 iniciativas mostró otra brecha transversal. Bajo los criterios
definidos, ningún caso documentó un indicador posterior directo ni un cierre formal completo. La
inferencia debe mantenerse en el plano documental: el estudio no demuestra que los proyectos
carecieran de beneficio real ni evalúa desenlaces asistenciales de cada iniciativa. Sí demuestra
que el beneficio y el cierre no podían reconstruirse homogéneamente a partir del corpus revisado.
En una organización sanitaria, esta diferencia es sustantiva porque entregar un equipo, habilitar
un área o reorganizar un flujo no demuestra por sí mismo reducción de espera, continuidad,
productividad, seguridad o satisfacción.
La ausencia de cierre homogéneo también afecta aprendizaje institucional. Cuando el
producto se documenta pero el indicador posterior, los pendientes y las lecciones aprendidas no
quedan integrados, la experiencia permanece asociada a personas y expedientes particulares. El
resultado es compatible con la preocupación de los modelos de madurez por convertir
conocimiento operativo en prácticas reproducibles (Prado, 2016) y con la distinción de Jugdev y
Thomas (2002) entre prácticas codificadas y conocimiento tácito. Formalizar el cierre no debería
implicar una plantilla extensa, sino capturar el mínimo de información que permita aprender y
comparar.
Las implicaciones prácticas deben tratarse como hipótesis de intervención, no como
soluciones ya validadas. La literatura hospitalaria considera que funciones de PMO o estructuras
de soporte pueden contribuir a estandarización, información, asistencia técnica y alineación
(Alves et al., 2022; Cristina et al., 2024). En este caso, una función coordinadora ligera, una ficha
única, rutas diferenciadas y un tablero compartido son opciones plausibles porque responden
directamente a las brechas observadas. Su efectividad, sin embargo, tendría que demostrarse
prospectivamente mediante indicadores como tiempo de decisión, devoluciones, pérdida de
información, cumplimiento de hitos, documentación de beneficios y cierres completos.
La principal contribución teórica del estudio es proponer que, en una unidad pública de
salud, la capacidad para implementar mejoras puede comprenderse como un equilibrio entre
mecanismos relacionales e institucionalizados. Los primeros incluyen liderazgo, comunicación,
negociación y conocimiento contextual; los segundos, metodología, roles, información,
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2618
indicadores y cierre. La capacidad puede mantenerse cuando los mecanismos relacionales
compensan brechas formales, pero esta compensación tiene límites de escalabilidad, continuidad
y aprendizaje. La madurez no implica sustituir relaciones humanas por procedimientos, sino
convertir parte del conocimiento que funciona en prácticas compartidas sin perder capacidad
adaptativa.
Metodológicamente, la integración de fuentes fue relevante porque evitó equiparar
percepción con evidencia documental. El instrumento identificó el perfil de madurez; las
entrevistas explicaron mecanismos; la matriz documental mostró cómo esos mecanismos se
materializaban en trazabilidad y cierre; y el Ábaco permitió contrastar consensos y tensiones. Esta
lógica de integración corresponde al propósito de los diseños convergentes de generar meta-
inferencias a partir de fuentes complementarias, no de tratar cada componente como una réplica
estadística del otro (Fetters et al., 2013; O’Cathain et al., 2008).
Limitaciones y fortalezas metodológicas
Las principales limitaciones fueron el estudio de caso único, el tamaño reducido del
componente cuantitativo, el muestreo intencional, la posible deseabilidad social, la
heterogeneidad documental y el potencial sesgo del investigador por su pertenencia al contexto
estudiado. La adaptación del instrumento cuenta con evidencia preliminar de validez de
contenido, pero no con validación psicométrica suficiente para generalizar puntos de corte o
propiedades métricas. Por esta razón, las puntuaciones se interpretan descriptivamente y la
clasificación de nivel se presenta como operativa.
El análisis cualitativo fue realizado por un único investigador, por lo que no se estimó
concordancia entre codificadores. Este límite se mitigó mediante codebook, memos, rastro de
auditoría, conservación de la cadena actor-pregunta-fragmento-código-interpretación y
triangulación con fuentes independientes, pero no equivale a una evaluación formal de
confiabilidad intercodificador. Además, la revisión documental evalúa trazabilidad y cierre, no
desenlaces asistenciales ni beneficios causales de cada proyecto; ausencia de evidencia
documentada no equivale a ausencia de resultado real.
Los 63 casos corresponden a una unidad y a un periodo institucional específicos. Las
proporciones no deben extrapolarse al conjunto del sistema de salud. Tampoco se realizaron
pruebas inferenciales por el tamaño y naturaleza intencional del componente cuantitativo, ni se
utilizaron las correlaciones exploratorias de cortes preliminares del análisis documental. Esta
decisión evitó sobreinterpretar asociaciones construidas con componentes de índices o muestras
insuficientes.
Entre las fortalezas se encuentran la integración de cuatro fuentes, criterios explícitos de
elegibilidad, prueba piloto, validación de contenido por expertos, separación inicial de los
componentes antes de integrarlos, rastro de auditoría cualitativo, censo documental del periodo
definido y votación silenciosa en el Ábaco de Régnier. Estas decisiones aumentan la credibilidad
indicadores y cierre. La capacidad puede mantenerse cuando los mecanismos relacionales
compensan brechas formales, pero esta compensación tiene límites de escalabilidad, continuidad
y aprendizaje. La madurez no implica sustituir relaciones humanas por procedimientos, sino
convertir parte del conocimiento que funciona en prácticas compartidas sin perder capacidad
adaptativa.
Metodológicamente, la integración de fuentes fue relevante porque evitó equiparar
percepción con evidencia documental. El instrumento identificó el perfil de madurez; las
entrevistas explicaron mecanismos; la matriz documental mostró cómo esos mecanismos se
materializaban en trazabilidad y cierre; y el Ábaco permitió contrastar consensos y tensiones. Esta
lógica de integración corresponde al propósito de los diseños convergentes de generar meta-
inferencias a partir de fuentes complementarias, no de tratar cada componente como una réplica
estadística del otro (Fetters et al., 2013; O’Cathain et al., 2008).
Limitaciones y fortalezas metodológicas
Las principales limitaciones fueron el estudio de caso único, el tamaño reducido del
componente cuantitativo, el muestreo intencional, la posible deseabilidad social, la
heterogeneidad documental y el potencial sesgo del investigador por su pertenencia al contexto
estudiado. La adaptación del instrumento cuenta con evidencia preliminar de validez de
contenido, pero no con validación psicométrica suficiente para generalizar puntos de corte o
propiedades métricas. Por esta razón, las puntuaciones se interpretan descriptivamente y la
clasificación de nivel se presenta como operativa.
El análisis cualitativo fue realizado por un único investigador, por lo que no se estimó
concordancia entre codificadores. Este límite se mitigó mediante codebook, memos, rastro de
auditoría, conservación de la cadena actor-pregunta-fragmento-código-interpretación y
triangulación con fuentes independientes, pero no equivale a una evaluación formal de
confiabilidad intercodificador. Además, la revisión documental evalúa trazabilidad y cierre, no
desenlaces asistenciales ni beneficios causales de cada proyecto; ausencia de evidencia
documentada no equivale a ausencia de resultado real.
Los 63 casos corresponden a una unidad y a un periodo institucional específicos. Las
proporciones no deben extrapolarse al conjunto del sistema de salud. Tampoco se realizaron
pruebas inferenciales por el tamaño y naturaleza intencional del componente cuantitativo, ni se
utilizaron las correlaciones exploratorias de cortes preliminares del análisis documental. Esta
decisión evitó sobreinterpretar asociaciones construidas con componentes de índices o muestras
insuficientes.
Entre las fortalezas se encuentran la integración de cuatro fuentes, criterios explícitos de
elegibilidad, prueba piloto, validación de contenido por expertos, separación inicial de los
componentes antes de integrarlos, rastro de auditoría cualitativo, censo documental del periodo
definido y votación silenciosa en el Ábaco de Régnier. Estas decisiones aumentan la credibilidad
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2619
y trazabilidad de las inferencias, aunque no eliminan los límites inherentes al diseño.
Líneas de investigación futura
La siguiente fase debería comparar múltiples unidades públicas de salud y utilizar
indicadores directamente observables: tiempo desde solicitud hasta decisión, número de
devoluciones, niveles de autorización, duración por etapa, cumplimiento de cronograma,
existencia de indicador posterior, cierre formal y tiempo hasta realización de beneficios. Un
diseño multicéntrico permitiría examinar qué patrones son transferibles y cuáles dependen del
contexto local.
Las intervenciones organizacionales deberían evaluarse de forma prospectiva. Una ficha
única, matriz compartida, tablero digital o función coordinadora constituyen hipótesis de mejora.
Un diseño antes/después, una serie temporal interrumpida o una implementación escalonada
permitirían valorar si reducen pérdida de información, tiempo de seguimiento y proyectos sin
cierre, sin aumentar de manera desproporcionada la carga administrativa.
CONCLUSIONES
La unidad pública de salud estudiada presenta capacidad organizacional para formular y
movilizar proyectos de mejora, pero esa capacidad es desigual entre dimensiones. El liderazgo, la
cultura, la coordinación y la alineación mostraron mayor desarrollo que la metodología, la
trazabilidad digital, la medición posterior y el cierre. La puntuación global de 57.8% resume este
perfil y debe interpretarse descriptivamente, no como una estimación generalizable ni como
prueba de desempeño.
La integración de fuentes sugiere que los mecanismos relacionales ayudan a sostener la
gestión cuando los mecanismos formales son incompletos. Esta interpretación es compatible con
la literatura sobre conocimiento tácito, cultura, disposición al cambio y habilitadores de
gobernanza, pero el diseño no permite atribuir causalidad. Su principal riesgo organizacional es
la dependencia de personas clave para conservar memoria, coordinar interfaces y dar continuidad
a los proyectos.
La alta exposición a dependencias externas no debe confundirse con ineficiencia. Los
controles y autorizaciones de una institución pública cumplen funciones legítimas; la oportunidad
de mejora consiste en acompañarlos con una arquitectura mínima de información que haga visible
estado, responsables, dependencias, riesgos, evidencia, indicadores y cierre. En este sentido, la
brecha digital identificada es principalmente una brecha de trazabilidad y continuidad
institucional.
El hallazgo más concreto del censo documental es la ausencia de indicadores posteriores
directos y cierres formales completos bajo los criterios definidos. Esto no demuestra ausencia de
beneficios, pero limita la capacidad para verificarlos, compararlos y convertir la experiencia en
aprendizaje institucional. Una ficha proporcional al riesgo, rutas diferenciadas, un tablero
y trazabilidad de las inferencias, aunque no eliminan los límites inherentes al diseño.
Líneas de investigación futura
La siguiente fase debería comparar múltiples unidades públicas de salud y utilizar
indicadores directamente observables: tiempo desde solicitud hasta decisión, número de
devoluciones, niveles de autorización, duración por etapa, cumplimiento de cronograma,
existencia de indicador posterior, cierre formal y tiempo hasta realización de beneficios. Un
diseño multicéntrico permitiría examinar qué patrones son transferibles y cuáles dependen del
contexto local.
Las intervenciones organizacionales deberían evaluarse de forma prospectiva. Una ficha
única, matriz compartida, tablero digital o función coordinadora constituyen hipótesis de mejora.
Un diseño antes/después, una serie temporal interrumpida o una implementación escalonada
permitirían valorar si reducen pérdida de información, tiempo de seguimiento y proyectos sin
cierre, sin aumentar de manera desproporcionada la carga administrativa.
CONCLUSIONES
La unidad pública de salud estudiada presenta capacidad organizacional para formular y
movilizar proyectos de mejora, pero esa capacidad es desigual entre dimensiones. El liderazgo, la
cultura, la coordinación y la alineación mostraron mayor desarrollo que la metodología, la
trazabilidad digital, la medición posterior y el cierre. La puntuación global de 57.8% resume este
perfil y debe interpretarse descriptivamente, no como una estimación generalizable ni como
prueba de desempeño.
La integración de fuentes sugiere que los mecanismos relacionales ayudan a sostener la
gestión cuando los mecanismos formales son incompletos. Esta interpretación es compatible con
la literatura sobre conocimiento tácito, cultura, disposición al cambio y habilitadores de
gobernanza, pero el diseño no permite atribuir causalidad. Su principal riesgo organizacional es
la dependencia de personas clave para conservar memoria, coordinar interfaces y dar continuidad
a los proyectos.
La alta exposición a dependencias externas no debe confundirse con ineficiencia. Los
controles y autorizaciones de una institución pública cumplen funciones legítimas; la oportunidad
de mejora consiste en acompañarlos con una arquitectura mínima de información que haga visible
estado, responsables, dependencias, riesgos, evidencia, indicadores y cierre. En este sentido, la
brecha digital identificada es principalmente una brecha de trazabilidad y continuidad
institucional.
El hallazgo más concreto del censo documental es la ausencia de indicadores posteriores
directos y cierres formales completos bajo los criterios definidos. Esto no demuestra ausencia de
beneficios, pero limita la capacidad para verificarlos, compararlos y convertir la experiencia en
aprendizaje institucional. Una ficha proporcional al riesgo, rutas diferenciadas, un tablero
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compartido y una función coordinadora ligera son alternativas plausibles que deberían evaluarse
prospectivamente antes de considerarse soluciones institucionales.
Declaraciones
Conflicto de intereses
El autor declara no tener conflictos de interés económicos. Desempeña funciones
profesionales en la organización estudiada; esta condición se reconoce como potencial conflicto
de interés no financiero y se abordó mediante anonimización, análisis agregado, contraste de
fuentes, rastro de auditoría y explicitación de las limitaciones.
Financiamiento
El estudio no recibió financiamiento externo.
Contribución de autoría
Juan Carlos González Ordóñez participó en la concepción y diseño del estudio, obtención
y organización de datos, análisis, interpretación, redacción, revisión crítica y aprobación de la
versión final del manuscrito.
Disponibilidad de datos y material suplementario
Los instrumentos, el codebook y las matrices anonimizadas podrán ponerse a disposición
del equipo editorial o de revisores, sujetos a las restricciones institucionales aplicables. Se
recomienda adjuntar como material suplementario el instrumento de madurez, la guía de
entrevista, la matriz documental, la batería del Ábaco de Régnier y un esquema de la cadena de
codificación.
Uso de inteligencia artificial generativa
Se utilizó ChatGPT (OpenAI) como herramienta auxiliar para contraste y síntesis de
material previamente organizado por el investigador y para apoyo editorial del manuscrito. La
selección de datos, codificación, interpretación científica, verificación de resultados y
responsabilidad sobre el contenido final permanecieron bajo control del autor.
Descargo de responsabilidad
Las opiniones expresadas corresponden al autor y no representan necesariamente una
postura oficial de la organización donde se desarrolló el estudio ni de la institución académica
de afiliación.
compartido y una función coordinadora ligera son alternativas plausibles que deberían evaluarse
prospectivamente antes de considerarse soluciones institucionales.
Declaraciones
Conflicto de intereses
El autor declara no tener conflictos de interés económicos. Desempeña funciones
profesionales en la organización estudiada; esta condición se reconoce como potencial conflicto
de interés no financiero y se abordó mediante anonimización, análisis agregado, contraste de
fuentes, rastro de auditoría y explicitación de las limitaciones.
Financiamiento
El estudio no recibió financiamiento externo.
Contribución de autoría
Juan Carlos González Ordóñez participó en la concepción y diseño del estudio, obtención
y organización de datos, análisis, interpretación, redacción, revisión crítica y aprobación de la
versión final del manuscrito.
Disponibilidad de datos y material suplementario
Los instrumentos, el codebook y las matrices anonimizadas podrán ponerse a disposición
del equipo editorial o de revisores, sujetos a las restricciones institucionales aplicables. Se
recomienda adjuntar como material suplementario el instrumento de madurez, la guía de
entrevista, la matriz documental, la batería del Ábaco de Régnier y un esquema de la cadena de
codificación.
Uso de inteligencia artificial generativa
Se utilizó ChatGPT (OpenAI) como herramienta auxiliar para contraste y síntesis de
material previamente organizado por el investigador y para apoyo editorial del manuscrito. La
selección de datos, codificación, interpretación científica, verificación de resultados y
responsabilidad sobre el contenido final permanecieron bajo control del autor.
Descargo de responsabilidad
Las opiniones expresadas corresponden al autor y no representan necesariamente una
postura oficial de la organización donde se desarrolló el estudio ni de la institución académica
de afiliación.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 2621
REFERENCIAS
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