Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3598
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i3.2640
Impacto de Omisiones en la Planificación de Compras
Públicas sobre Ejecución Presupuestaria
Impact of Omissions in Public Procurement Planning on Budget Execution
Mayda Paulina Alulema Pérez
mpalulemap@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0000-0366-5356
Universidad Bolivariana del Ecuador
Mónica Patricia Aseicha Chávez
mpaseichac@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-8013-633X
Universidad Bolivariana del Ecuador
Joel Alejandro Rosado Anastacio
jarosadoa@ube.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-3717-0006
Universidad Bolivariana del Ecuador
Glen Freddy Robayo Cabrera
gfrobayoc@ube.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-9195-7423
Universidad Bolivariana del Ecuador
Artículo recibido: 10 julio 2026- Aceptado para publicación:16 agosto 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
La planificación para la contratación pública es un elemento clave en la gestión del Estado,
debido a su conexión con la programación institucional, la distribución de recursos y la ejecución
del presupuesto. No obstante, la falta o deficiencias que surjan en esta fase pueden generar
repercusiones posteriores en los procedimientos de contratación y obstaculizar la capacidad de
las instituciones para utilizar de manera oportuna los recursos asignados. El objetivo de este
artículo es examinar, a través de una revisión de literatura científica, cómo las omisiones en la
planificación de las compras públicas afectan la ejecución presupuestaria. La investigación
utiliza un enfoque cualitativo y un diseño documental, basado únicamente en el análisis de
artículos científicos que abordan la planificación pública, contratación pública, gestión
presupuestaria y gestión orientada a resultados. A través de una síntesis analítica y narrativa de
la literatura analizada, se identifican las principales interrelaciones entre las deficiencias en la
planificación y las complicaciones observadas en las fases posteriores del ciclo de gestión
pública. Los hallazgos de la revisión indican que una planificación deficiente puede dar lugar a
retrasos, reprocesos, modificaciones y problemas en la ejecución de contratos, reduciendo el
tiempo disponible para emplear los recursos presupuestarios de acuerdo con la programación
planteada. Se concluye que la planificación de las compras públicas debe ser vista como un
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3599
proceso estratégico y preventivo, cuya calidad puede mejorar las condiciones para una ejecución
presupuestaria efectiva y alineada con los objetivos institucionales y orientada a resultados.
Palabras clave: planificación, ejecución presupuestaria, compras públicas, POA, PAC
ABSTRACT
Public procurement planning is a key element of state management due to its connection with
institutional programming, resource allocation, and budget execution. However, any absence or
shortcomings in this phase can have subsequent repercussions on procurement procedures and
hinder institutions' ability to utilize allocated resources in a timely manner. This article aims to
examine, through a review of scientific literature, how omissions in public procurement planning
affect budget execution. The research employs a qualitative approach and a documentary design,
based solely on the analysis of scientific articles addressing public planning, public procurement,
budget management, and results-oriented management. Through an analytical and narrative
synthesis of the literature, the study identifies key interrelationships between planning
deficiencies and complications observed in later stages of the public management cycle. The
review's findings indicate that poor planning can lead to delays, rework, modifications, and
contract execution issues, thereby reducing the time available to utilize budgetary resources in
accordance with the established plan. The study concludes that public procurement planning
should be viewed as a strategic and preventive process; its quality can improve the conditions for
effective budget execution that is aligned with institutional objectives and focused on results.
Keywords: planning, budget execution, public procurement, annual operating plan (POA),
annual procurement plan (PAC)
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
proceso estratégico y preventivo, cuya calidad puede mejorar las condiciones para una ejecución
presupuestaria efectiva y alineada con los objetivos institucionales y orientada a resultados.
Palabras clave: planificación, ejecución presupuestaria, compras públicas, POA, PAC
ABSTRACT
Public procurement planning is a key element of state management due to its connection with
institutional programming, resource allocation, and budget execution. However, any absence or
shortcomings in this phase can have subsequent repercussions on procurement procedures and
hinder institutions' ability to utilize allocated resources in a timely manner. This article aims to
examine, through a review of scientific literature, how omissions in public procurement planning
affect budget execution. The research employs a qualitative approach and a documentary design,
based solely on the analysis of scientific articles addressing public planning, public procurement,
budget management, and results-oriented management. Through an analytical and narrative
synthesis of the literature, the study identifies key interrelationships between planning
deficiencies and complications observed in later stages of the public management cycle. The
review's findings indicate that poor planning can lead to delays, rework, modifications, and
contract execution issues, thereby reducing the time available to utilize budgetary resources in
accordance with the established plan. The study concludes that public procurement planning
should be viewed as a strategic and preventive process; its quality can improve the conditions for
effective budget execution that is aligned with institutional objectives and focused on results.
Keywords: planning, budget execution, public procurement, annual operating plan (POA),
annual procurement plan (PAC)
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3600
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es un pilar fundamental de la gestión pública, ya que enlaza
las prioridades del Estado con los objetivos de las instituciones públicas y guía la distribución de
recursos hacia resultados planificados. En la actualidad el medio en el que nos desenvolvemos
presenta mayores exigencias de eficiencia, transparencia y responsabilidad, las herramientas de
planificación cobran mayor importancia al facilitar la trasformación de las necesidades sociales
y los objetivos estratégicos en programas, actividades y acciones que se pueden ejecutar,
monitorear y evaluar. Entre estos instrumentos se encuentran el Plan Operativo Anual (POA) y
el Plan Anual de Contratación (PAC), cuya correcta coordinación posibilita conectar la
planificación institucional con las demandas de contratación y la asignación de los recursos
públicos en el contexto ecuatoriano.
En la administración pública, la planificación estratégica se ha consolidado como un
instrumento vital y orientador. Su propósito principal es dirigir las diversas acciones
estataleshacia el cumplimiento de objetivos institucionales y metas diseñadas a favor del bienestar
de la sociedad. Según Armijo (2011, p. 7), la planificación constituye un elemento fundamental
para una adecuada administración porque permite orientar las actuaciones hacia resultados
concretos y utilizar los recursos de manera racional. En este sentido, el planeamiento estratégico
es de vital importancia, ya que permite a las entidades estatales programar sus actividades en un
periodo determinado para alcanzar los objetivos propuestos (Palomino, 2022, p. 204). La gestión
contemporánea demanda, por tanto, que el Estado actúe con visión de futuro, organizando de
forma anticipada sus prioridades institucionales.
Dentro de este marco de ordenamiento, la contratación pública no opera de manera
aislada, sino que constituye un procedimiento técnico y administrativo esencial. A través de este
mecanismo, las instituciones se abastecen de los bienes, obras y servicios necesarios para cumplir
con sus finalidades públicas y operativas. En consecuencia, planificar rigurosamente las
adquisiciones es indispensable, puesto que permite vincular las necesidades institucionales con
las disponibilidades económicas antes de iniciar los procedimientos, favoreciendo el uso racional
de los recursos y previniendo la fragmentación o improvisación (Sánchez, 2019, p. 103). Las
adquisiciones estatales deben concebirse, entonces, como el brazo ejecutor que materializa lo
previamente diseñado en la planificación.
Sin embargo, la simple existencia formal de instrumentos de planificación, como el Plan
Operativo Anual (POA) y el Plan Anual de Contratación (PAC), no garantiza por sí sola una
ejecución eficiente de los recursos asignados (Thai, 2017, p. 18). En la práctica, las omisiones o
deficiencias producidas durante esta fase inicial tienden a trasladarse hacia las etapas posteriores
del ciclo de contratación, generando retrasos, reprocesos y modificaciones
(Thai, 2017, p. 22). Adicionalmente, Rodríguez-Bravo y Bravo-Albán, 2026, p. 922) señala
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es un pilar fundamental de la gestión pública, ya que enlaza
las prioridades del Estado con los objetivos de las instituciones públicas y guía la distribución de
recursos hacia resultados planificados. En la actualidad el medio en el que nos desenvolvemos
presenta mayores exigencias de eficiencia, transparencia y responsabilidad, las herramientas de
planificación cobran mayor importancia al facilitar la trasformación de las necesidades sociales
y los objetivos estratégicos en programas, actividades y acciones que se pueden ejecutar,
monitorear y evaluar. Entre estos instrumentos se encuentran el Plan Operativo Anual (POA) y
el Plan Anual de Contratación (PAC), cuya correcta coordinación posibilita conectar la
planificación institucional con las demandas de contratación y la asignación de los recursos
públicos en el contexto ecuatoriano.
En la administración pública, la planificación estratégica se ha consolidado como un
instrumento vital y orientador. Su propósito principal es dirigir las diversas acciones
estataleshacia el cumplimiento de objetivos institucionales y metas diseñadas a favor del bienestar
de la sociedad. Según Armijo (2011, p. 7), la planificación constituye un elemento fundamental
para una adecuada administración porque permite orientar las actuaciones hacia resultados
concretos y utilizar los recursos de manera racional. En este sentido, el planeamiento estratégico
es de vital importancia, ya que permite a las entidades estatales programar sus actividades en un
periodo determinado para alcanzar los objetivos propuestos (Palomino, 2022, p. 204). La gestión
contemporánea demanda, por tanto, que el Estado actúe con visión de futuro, organizando de
forma anticipada sus prioridades institucionales.
Dentro de este marco de ordenamiento, la contratación pública no opera de manera
aislada, sino que constituye un procedimiento técnico y administrativo esencial. A través de este
mecanismo, las instituciones se abastecen de los bienes, obras y servicios necesarios para cumplir
con sus finalidades públicas y operativas. En consecuencia, planificar rigurosamente las
adquisiciones es indispensable, puesto que permite vincular las necesidades institucionales con
las disponibilidades económicas antes de iniciar los procedimientos, favoreciendo el uso racional
de los recursos y previniendo la fragmentación o improvisación (Sánchez, 2019, p. 103). Las
adquisiciones estatales deben concebirse, entonces, como el brazo ejecutor que materializa lo
previamente diseñado en la planificación.
Sin embargo, la simple existencia formal de instrumentos de planificación, como el Plan
Operativo Anual (POA) y el Plan Anual de Contratación (PAC), no garantiza por sí sola una
ejecución eficiente de los recursos asignados (Thai, 2017, p. 18). En la práctica, las omisiones o
deficiencias producidas durante esta fase inicial tienden a trasladarse hacia las etapas posteriores
del ciclo de contratación, generando retrasos, reprocesos y modificaciones
(Thai, 2017, p. 22). Adicionalmente, Rodríguez-Bravo y Bravo-Albán, 2026, p. 922) señala
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3601
que una de las principales debilidades en la gestión radica en la deficiente formulación técnica de
estos planes, especialmente por la falta de indicadores de seguimiento. Esta ausencia debilita
severamente la articulación con el presupuesto institucional, lo cual es determinante para
garantizar la eficiencia de las intervenciones (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026, p. 922).
Ante esta realidad institucional, el presente estudio tiene como propósito central analizar
la interrelación entre la calidad de la planificación, las compras estatales y la ejecución del
presupuesto. Esta relación resulta de suma importancia, puesto que el desempeño financiero de las
instituciones públicas no debería evaluarse únicamente por el porcentaje de recursos ejecutados,
sino considerando la oportunidad, finalidad y correspondencia del gasto con los objetivos
institucionales (Thai, 2017, p. 25), pues resulta imperativo examinar cómo la correcta
estructuración técnica de estas herramientas preventivas es indispensable para evitar el
estancamiento de los fondos públicos y lograr una administración verdaderamente orientada a
resultados.
MÉTODO
Para llevar a cabo este estudio, se optó por un paradigma cualitativo sustentado en la
revisión sistemática de literatura científica. El propósito del presente artículo fue buscar,
examinar y organizar las contribuciones académicas más relevantes sobre la programación de las
adquisiciones estatales y su impacto en la ejecución presupuestaria. Metodológicamente, se aplicó
un diseño documental con un alcance descriptivo y analítico, fundamentado enteramente en el
escrutinio de fuentes secundarias, de forma particular, artículos publicados en revistas
académicas especializadas.
El desarrollo de la búsqueda bibliográfica se fundamenta en las diferentes fases de
investigación, filtrado, evaluación, así como síntesis de estudios. En el tema analizado se priorizó
la estructura de contratación pública como son las falencias u omisiones durante la fase
preparatoria, la administración del gasto público, así como los elementos que intervienen para
llegar al éxito de la ejecución presupuestaria. La revisión inició buscando base de datos científicas
confiables concretamente Scopus, SciELO, Redalyc y Latindex. Para ello, se utilizaron cadenas
de búsqueda y combinaciones de palabras clave como: “planificación de compras públicas”,
“ejecución presupuestaria”, “public procurement planning”, “planificación estratégica” y
“contratación pública”.
A partir de esta búsqueda inicial en las bases de datos, se identificaron 68 documentos
preliminares. Para la selección de los estudios se consideró su pertinencia temática con el objeto de
investigación, la relación con las variables analizadas, la consistencia metodológica y su aporte
al análisis de la gestión pública, excluyendo los documentos que no guardaban relación directa
con nuestro estudio. Posterior, se realizó una lectura crítica y analítica de los textos elegidos,
extrayendo: metas, estrategias metodológicas, descubrimientos esenciales y reflexiones finales.
que una de las principales debilidades en la gestión radica en la deficiente formulación técnica de
estos planes, especialmente por la falta de indicadores de seguimiento. Esta ausencia debilita
severamente la articulación con el presupuesto institucional, lo cual es determinante para
garantizar la eficiencia de las intervenciones (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026, p. 922).
Ante esta realidad institucional, el presente estudio tiene como propósito central analizar
la interrelación entre la calidad de la planificación, las compras estatales y la ejecución del
presupuesto. Esta relación resulta de suma importancia, puesto que el desempeño financiero de las
instituciones públicas no debería evaluarse únicamente por el porcentaje de recursos ejecutados,
sino considerando la oportunidad, finalidad y correspondencia del gasto con los objetivos
institucionales (Thai, 2017, p. 25), pues resulta imperativo examinar cómo la correcta
estructuración técnica de estas herramientas preventivas es indispensable para evitar el
estancamiento de los fondos públicos y lograr una administración verdaderamente orientada a
resultados.
MÉTODO
Para llevar a cabo este estudio, se optó por un paradigma cualitativo sustentado en la
revisión sistemática de literatura científica. El propósito del presente artículo fue buscar,
examinar y organizar las contribuciones académicas más relevantes sobre la programación de las
adquisiciones estatales y su impacto en la ejecución presupuestaria. Metodológicamente, se aplicó
un diseño documental con un alcance descriptivo y analítico, fundamentado enteramente en el
escrutinio de fuentes secundarias, de forma particular, artículos publicados en revistas
académicas especializadas.
El desarrollo de la búsqueda bibliográfica se fundamenta en las diferentes fases de
investigación, filtrado, evaluación, así como síntesis de estudios. En el tema analizado se priorizó
la estructura de contratación pública como son las falencias u omisiones durante la fase
preparatoria, la administración del gasto público, así como los elementos que intervienen para
llegar al éxito de la ejecución presupuestaria. La revisión inició buscando base de datos científicas
confiables concretamente Scopus, SciELO, Redalyc y Latindex. Para ello, se utilizaron cadenas
de búsqueda y combinaciones de palabras clave como: “planificación de compras públicas”,
“ejecución presupuestaria”, “public procurement planning”, “planificación estratégica” y
“contratación pública”.
A partir de esta búsqueda inicial en las bases de datos, se identificaron 68 documentos
preliminares. Para la selección de los estudios se consideró su pertinencia temática con el objeto de
investigación, la relación con las variables analizadas, la consistencia metodológica y su aporte
al análisis de la gestión pública, excluyendo los documentos que no guardaban relación directa
con nuestro estudio. Posterior, se realizó una lectura crítica y analítica de los textos elegidos,
extrayendo: metas, estrategias metodológicas, descubrimientos esenciales y reflexiones finales.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3602
Toda esta información se estructuró mediante ejes temáticos, lo que facilitó la identificación de
similitudes, contrastes y tendencias. Como resultado del proceso de selección y filtrado, se
conformó finalmente una muestra de 21 artículos científicos que integraron el corpus documental
empleado para el análisis.
La investigación de los datos se enfocó primordialmente en descubrir de qué manera los
académicos definen y evalúan las inconsistencias, vacíos o fallas que surgen al planificar las
compras, así como sus repercusiones directas sobre la ejecución del presupuesto. En este
sentido, cabe aclarar que la investigación no recurrió a la recolección de datos primarios en
territorio ni a valoraciones estadísticas de muestras institucionales; por el contrario, se basó en una
interpretación comparativa de los hallazgos ya validados y publicados por la comunidad
científica.
Como etapa culminante, los datos recopilados se unificaron a través de una síntesis
narrativa. Esta técnica permitió entrelazar las diversas posturas teóricas halladas y formular una
lectura global sobre cómo la estructuración de las compras del Estado interviene en el ritmo de la
ejecución financiera. En consecuencia, las deducciones de este trabajo se fundamentan de manera
exclusiva en la evidencia documentada en la literatura analizada, suprimiendo cualquier tipo de
conjetura o extrapolación que carezca de respaldo en los estudios revisados.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Importancia de la planificación en la administración y contratación pública.
Al examinar la bibliografía disponible, se hace evidente que los distintos autores
coinciden en la enorme relevancia que tiene la planificación estratégica para el sector público.
Partiendo de ello, en la Tabla 1 se resumen los marcos teóricos más destacados que justifican la
necesidad de fortalecer la etapa previa de los procesos, analizando su impacto en la
administración pública y, de manera puntual, en las compras del Estado.
Tabla 1
Aportes teóricos sobre los instrumentos que operativizan la planificación y las compras
públicas
Autor Página Resumen sobre los
instrumentos que operativizan la planificación
Valdez Zepeda,
Andrés (2019) 325-339
La administración pública viene atravesando
reformas sustanciales que impulsan a los gobiernos a
implementar paradigmas postburocráticos,
garantizando un desempeño más dinámico y
eficiente en sus flujos de
trabajo.
Rodríguez- Bravo &
Bravo-Albán (2026)
924
Estos instrumentos convierten la estrategia en
labores tangibles y medibles. El POA es esencial
para engranar el accionar institucional con el
presupuesto, pero requiere rigor técnico
(indicadores, cronogramas y responsables) para
posibilitar una toma
de decisiones efectiva.
Toda esta información se estructuró mediante ejes temáticos, lo que facilitó la identificación de
similitudes, contrastes y tendencias. Como resultado del proceso de selección y filtrado, se
conformó finalmente una muestra de 21 artículos científicos que integraron el corpus documental
empleado para el análisis.
La investigación de los datos se enfocó primordialmente en descubrir de qué manera los
académicos definen y evalúan las inconsistencias, vacíos o fallas que surgen al planificar las
compras, así como sus repercusiones directas sobre la ejecución del presupuesto. En este
sentido, cabe aclarar que la investigación no recurrió a la recolección de datos primarios en
territorio ni a valoraciones estadísticas de muestras institucionales; por el contrario, se basó en una
interpretación comparativa de los hallazgos ya validados y publicados por la comunidad
científica.
Como etapa culminante, los datos recopilados se unificaron a través de una síntesis
narrativa. Esta técnica permitió entrelazar las diversas posturas teóricas halladas y formular una
lectura global sobre cómo la estructuración de las compras del Estado interviene en el ritmo de la
ejecución financiera. En consecuencia, las deducciones de este trabajo se fundamentan de manera
exclusiva en la evidencia documentada en la literatura analizada, suprimiendo cualquier tipo de
conjetura o extrapolación que carezca de respaldo en los estudios revisados.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Importancia de la planificación en la administración y contratación pública.
Al examinar la bibliografía disponible, se hace evidente que los distintos autores
coinciden en la enorme relevancia que tiene la planificación estratégica para el sector público.
Partiendo de ello, en la Tabla 1 se resumen los marcos teóricos más destacados que justifican la
necesidad de fortalecer la etapa previa de los procesos, analizando su impacto en la
administración pública y, de manera puntual, en las compras del Estado.
Tabla 1
Aportes teóricos sobre los instrumentos que operativizan la planificación y las compras
públicas
Autor Página Resumen sobre los
instrumentos que operativizan la planificación
Valdez Zepeda,
Andrés (2019) 325-339
La administración pública viene atravesando
reformas sustanciales que impulsan a los gobiernos a
implementar paradigmas postburocráticos,
garantizando un desempeño más dinámico y
eficiente en sus flujos de
trabajo.
Rodríguez- Bravo &
Bravo-Albán (2026)
924
Estos instrumentos convierten la estrategia en
labores tangibles y medibles. El POA es esencial
para engranar el accionar institucional con el
presupuesto, pero requiere rigor técnico
(indicadores, cronogramas y responsables) para
posibilitar una toma
de decisiones efectiva.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3603
Saltos Ganchozo &
Morejón
Santistevan
(2026) 72
Funcionan como un catalizador entre los recursos y
las metas. El POA, al conectarse directamente con
las finanzas de la entidad, viabiliza laejecución
racionalizada de los proyectos, evitando el
despilfarro y garantizando objetivos realistas
Muñoz-Chávez, Palma-
Avellán & Zambrano-
Macías (2017)
112
En el ecosistema de compras, el POA y el PAC son
indivisibles. Mientras el primero traza las metas
macro y sus indicadores, el segundo detalla
operativamente qué bienes, obras o consultorías se
contratarán para hacer realidad dichas metas,
asegurando
transparencia y eficiencia.
Murillo Valverde
(2024) 5
Existe una jerarquía planificadora: el Plan Estratégico
(PEDI) dicta el rumbo a largo plazo (visión y
misión), y el POA lo fragmenta en compromisos a
corto plazo. Este último dota a las acciones de
presupuesto e indicadores, facilitando auditorías y
ajustes preventivos.
Vargas Parrales &
Morejon Santisteban
(2026) 3-5
Refuerzan la noción de la interdependencia entre los
planes a largo y corto plazo. El POA actúa como el
tablero de control anual que operacionaliza el Plan
Estratégico Institucional, permitiendo una gestión
más estructurada y auditable.
Proaño- López
(2024) 4
El PAC es la hoja de ruta de las adquisiciones.
Obliga a clasificar cada compra (códigos CPC,
montos, cuatrimestres), lo que transparenta el gasto
ante la ciudadanía y los oferentes. Una buena
formulación del PAC minimiza la recurrencia a
reformas
contractuales injustificadas.
Quiñónez Cercado &
Gomez Gomez (2024)
3
El PAC aterriza la disponibilidad presupuestaria.
Obliga a la entidad a sopesar urgencias, priorizar
impactos y estipular cronogramas técnicos. Su
correcta elaboración erradica la improvisación y
favorece un ciclo de
gasto ordenado.
Monti
(2018)
27-46
Identifica a la planificación como el mecanismo
indispensable para articular la gestión pública hacia
el logro del bienestar ciudadano y la eficiencia.
Hernández
(2020)
1-5
Argumenta que el plan estratégico operativiza las
acciones institucionales enfocándose directamente en
las demandas reales de la sociedad,
logrando así viabilidad técnica.
Ochsenius
(2018) 25-42
Conceptualiza al plan estratégico como el eje
estructural donde converge la intervención estatal,
condicionando su éxito a la calidad de los sistemas
de
contratación.
Reflexiona sobre cómo las herramientas de
planificación impulsan la modernización del Estado
Saltos Ganchozo &
Morejón
Santistevan
(2026) 72
Funcionan como un catalizador entre los recursos y
las metas. El POA, al conectarse directamente con
las finanzas de la entidad, viabiliza laejecución
racionalizada de los proyectos, evitando el
despilfarro y garantizando objetivos realistas
Muñoz-Chávez, Palma-
Avellán & Zambrano-
Macías (2017)
112
En el ecosistema de compras, el POA y el PAC son
indivisibles. Mientras el primero traza las metas
macro y sus indicadores, el segundo detalla
operativamente qué bienes, obras o consultorías se
contratarán para hacer realidad dichas metas,
asegurando
transparencia y eficiencia.
Murillo Valverde
(2024) 5
Existe una jerarquía planificadora: el Plan Estratégico
(PEDI) dicta el rumbo a largo plazo (visión y
misión), y el POA lo fragmenta en compromisos a
corto plazo. Este último dota a las acciones de
presupuesto e indicadores, facilitando auditorías y
ajustes preventivos.
Vargas Parrales &
Morejon Santisteban
(2026) 3-5
Refuerzan la noción de la interdependencia entre los
planes a largo y corto plazo. El POA actúa como el
tablero de control anual que operacionaliza el Plan
Estratégico Institucional, permitiendo una gestión
más estructurada y auditable.
Proaño- López
(2024) 4
El PAC es la hoja de ruta de las adquisiciones.
Obliga a clasificar cada compra (códigos CPC,
montos, cuatrimestres), lo que transparenta el gasto
ante la ciudadanía y los oferentes. Una buena
formulación del PAC minimiza la recurrencia a
reformas
contractuales injustificadas.
Quiñónez Cercado &
Gomez Gomez (2024)
3
El PAC aterriza la disponibilidad presupuestaria.
Obliga a la entidad a sopesar urgencias, priorizar
impactos y estipular cronogramas técnicos. Su
correcta elaboración erradica la improvisación y
favorece un ciclo de
gasto ordenado.
Monti
(2018)
27-46
Identifica a la planificación como el mecanismo
indispensable para articular la gestión pública hacia
el logro del bienestar ciudadano y la eficiencia.
Hernández
(2020)
1-5
Argumenta que el plan estratégico operativiza las
acciones institucionales enfocándose directamente en
las demandas reales de la sociedad,
logrando así viabilidad técnica.
Ochsenius
(2018) 25-42
Conceptualiza al plan estratégico como el eje
estructural donde converge la intervención estatal,
condicionando su éxito a la calidad de los sistemas
de
contratación.
Reflexiona sobre cómo las herramientas de
planificación impulsan la modernización del Estado
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3604
Valdez
(2019)
330
hacia esquemas orientados a resultados más
dinámicos.
Rodríguez- Bravo y
Bravo-Albán (2026)
924, 929–931
Evalúan la relación entre el Plan Operativo Anual y
los procesos estratégicos de inversión, evidenciando
que la planificación requiere articulación técnica con
el presupuesto. Advierten que sin indicadores de
desempeño ni mecanismos de seguimiento, el POA
se reduce a un mero cumplimiento normativo formal
que limita la eficiencia del gasto y la toma de
decisiones basada
en evidencia.
Sobre La Operatividad De Los Instrumentos
El estudio de la literatura, deja en evidencia que la administración del Estado no puede
seguir operando bajo lógicas tradicionales. El salto hacia un paradigma postburocrático obliga a
que los procesos internos abandonen la rigidez y se transformen en mecanismos auténticamente
dinámicos (Valdez Zepeda, 2019). En este escenario de modernización, la gran interrogante
institucional es cómo lograr que los lineamientos macro —típicamente contenidos en el Plan
Estratégico Institucional (PEDI)— no se conviertan en "letra muerta". La respuesta teórica radica
en la jerarquización de la planificación, donde el Plan Operativo Anual (POA) asume el rol de
eslabón táctico. Este instrumento tiene la función vital de tomar la visión a largo plazo y
fragmentarla en compromisos anuales, funcionando como un verdadero tablero de control
gerencial que facilita la auditoría continua (Murillo Valverde, 2024; Vargas Parrales & Morejon
Santisteban, 2026).
Ahora bien, concebir el POA únicamente como un formalismo burocrático de inicio de
año constituye una falla estructural. Rodríguez-Bravo y Bravo-Albán (2026) sostienen que la
utilidad real de esta herramienta está condicionada por su rigor técnico. Un plan operativo carece
de impacto si no establece responsables directos, tiempos de ejecución reales y, sobre todo,
métricas o indicadores de cumplimiento. Cuando este nivel de detalle técnico se articula de
manera directa con las finanzas institucionales, el POA deja de ser un simple documento para
convertirse en un catalizador que blinda a la entidad contra el dispendio. De este modo, se asegura
que el gasto de los fondos estatales responda a metas sustentables y realistas (Saltos Ganchozo &
Morejón Santistevan, 2026).
A nivel de campo, esta maquinaria organizativa colapsaría si no contara con un flujo
constante de abastecimiento. Es en este punto de intersección donde Muñoz-Chávez, Palma-
Avellán y Zambrano-Macías (2017) aportan una premisa fundamental: en la gestión
gubernamental, el POA y el Plan Anual de Contratación (PAC) conforman un ecosistema
indivisible. Resulta imposible entender el uno sin el otro, puesto que el POA decreta el "qué" (el
objetivo institucional), mientras que el PAC define el andamiaje operativo, es decir, el "con qué".
Valdez
(2019)
330
hacia esquemas orientados a resultados más
dinámicos.
Rodríguez- Bravo y
Bravo-Albán (2026)
924, 929–931
Evalúan la relación entre el Plan Operativo Anual y
los procesos estratégicos de inversión, evidenciando
que la planificación requiere articulación técnica con
el presupuesto. Advierten que sin indicadores de
desempeño ni mecanismos de seguimiento, el POA
se reduce a un mero cumplimiento normativo formal
que limita la eficiencia del gasto y la toma de
decisiones basada
en evidencia.
Sobre La Operatividad De Los Instrumentos
El estudio de la literatura, deja en evidencia que la administración del Estado no puede
seguir operando bajo lógicas tradicionales. El salto hacia un paradigma postburocrático obliga a
que los procesos internos abandonen la rigidez y se transformen en mecanismos auténticamente
dinámicos (Valdez Zepeda, 2019). En este escenario de modernización, la gran interrogante
institucional es cómo lograr que los lineamientos macro —típicamente contenidos en el Plan
Estratégico Institucional (PEDI)— no se conviertan en "letra muerta". La respuesta teórica radica
en la jerarquización de la planificación, donde el Plan Operativo Anual (POA) asume el rol de
eslabón táctico. Este instrumento tiene la función vital de tomar la visión a largo plazo y
fragmentarla en compromisos anuales, funcionando como un verdadero tablero de control
gerencial que facilita la auditoría continua (Murillo Valverde, 2024; Vargas Parrales & Morejon
Santisteban, 2026).
Ahora bien, concebir el POA únicamente como un formalismo burocrático de inicio de
año constituye una falla estructural. Rodríguez-Bravo y Bravo-Albán (2026) sostienen que la
utilidad real de esta herramienta está condicionada por su rigor técnico. Un plan operativo carece
de impacto si no establece responsables directos, tiempos de ejecución reales y, sobre todo,
métricas o indicadores de cumplimiento. Cuando este nivel de detalle técnico se articula de
manera directa con las finanzas institucionales, el POA deja de ser un simple documento para
convertirse en un catalizador que blinda a la entidad contra el dispendio. De este modo, se asegura
que el gasto de los fondos estatales responda a metas sustentables y realistas (Saltos Ganchozo &
Morejón Santistevan, 2026).
A nivel de campo, esta maquinaria organizativa colapsaría si no contara con un flujo
constante de abastecimiento. Es en este punto de intersección donde Muñoz-Chávez, Palma-
Avellán y Zambrano-Macías (2017) aportan una premisa fundamental: en la gestión
gubernamental, el POA y el Plan Anual de Contratación (PAC) conforman un ecosistema
indivisible. Resulta imposible entender el uno sin el otro, puesto que el POA decreta el "qué" (el
objetivo institucional), mientras que el PAC define el andamiaje operativo, es decir, el "con qué".
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3605
Es el PAC el encargado de detallar de forma exhaustiva qué bienes, servicios, obras o consultorías
específicas saldrán a licitación para que el objetivo del POA logre materializarse.
Profundizando en la naturaleza del PAC, Quiñónez Cercado y Gomez Gomez (2024)
exponen que este documento representa el filtro definitivo donde la entidad confronta sus deseos
con su verdadera disponibilidad presupuestaria. Formularlo exige que los
administradores asuman la tarea de sopesar niveles de urgencia, priorizar el impacto social de las
contrataciones y establecer cronogramas técnicos coherentes. Al catalogar de manera
estandarizada cada requerimiento (como el uso de códigos CPC) y segmentar los lanzamientos de
los procesos por cuatrimestres, la entidad construye una hoja de ruta sumamente predecible
(Proaño-López, 2024).
Esta planificación milimétrica de las compras actúa como el mejor antídoto contra la
improvisación y el nocivo hábito de acumular el gasto en el último trimestre del año. Como bien
señalan las fuentes, un PAC estructurado con seriedad minimiza drásticamente la emisión de
reformas contractuales o modificaciones injustificadas. Al final del día, esto no solo otorga
seguridad jurídica a los proveedores del Estado, sino que expone el gasto público a un escrutinio
ciudadano mucho más transparente y eficiente (Proaño-López, 2024).
En definitiva, la literatura confirma que la eficacia de la ejecución presupuestaria no
depende de la simple existencia de presupuestos holgados, sino de la interrelación técnica y
armónica de estas herramientas operativas. Solo cuando la planificación, la necesidad de compra
y los recursos financieros engranan a la perfección, el Estado logra superar el inmovilismo para
transformarse en un ente verdaderamente orientado a la generación de valor público.
Instrumentos Que Operativizan La Planificación
La literatura citada evidencia que la planificación estratégica pierde su valor si se analiza
de forma aislada; esta debe vincularse obligatoriamente con la gestión del presupuesto y los
procesos de inversión pública. En este nivel de operativización, el Plan Operativo Anual (POA)
se consolida como el principal instrumento a corto plazo. Su propósito fundamental es traducir
los objetivos estratégicos en acciones tangibles, programando actividades y distribuyendo
recursos durante un período fiscal específico.
No obstante, a pesar de contar con mandatos legales claros como el Código Orgánico de
Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y el Código Orgánico de
Planificación y Finanzas Públicas (COPFP), la operativización del POA enfrenta barreras
sustanciales que limitan la eficiencia de la gestión pública.
Esta integración nos permite concluir que el verdadero reto de la gestión pública actual no
es la creación de planes, sino la rigurosidad técnica con la que estos se formulan, ejecutan y
evalúan.
La gestión pública contemporánea transita hacia paradigmas postburocráticos orientados
a superar la ineficiencia procedimental e instaurar flujos de trabajo enfocados en resultados con
Es el PAC el encargado de detallar de forma exhaustiva qué bienes, servicios, obras o consultorías
específicas saldrán a licitación para que el objetivo del POA logre materializarse.
Profundizando en la naturaleza del PAC, Quiñónez Cercado y Gomez Gomez (2024)
exponen que este documento representa el filtro definitivo donde la entidad confronta sus deseos
con su verdadera disponibilidad presupuestaria. Formularlo exige que los
administradores asuman la tarea de sopesar niveles de urgencia, priorizar el impacto social de las
contrataciones y establecer cronogramas técnicos coherentes. Al catalogar de manera
estandarizada cada requerimiento (como el uso de códigos CPC) y segmentar los lanzamientos de
los procesos por cuatrimestres, la entidad construye una hoja de ruta sumamente predecible
(Proaño-López, 2024).
Esta planificación milimétrica de las compras actúa como el mejor antídoto contra la
improvisación y el nocivo hábito de acumular el gasto en el último trimestre del año. Como bien
señalan las fuentes, un PAC estructurado con seriedad minimiza drásticamente la emisión de
reformas contractuales o modificaciones injustificadas. Al final del día, esto no solo otorga
seguridad jurídica a los proveedores del Estado, sino que expone el gasto público a un escrutinio
ciudadano mucho más transparente y eficiente (Proaño-López, 2024).
En definitiva, la literatura confirma que la eficacia de la ejecución presupuestaria no
depende de la simple existencia de presupuestos holgados, sino de la interrelación técnica y
armónica de estas herramientas operativas. Solo cuando la planificación, la necesidad de compra
y los recursos financieros engranan a la perfección, el Estado logra superar el inmovilismo para
transformarse en un ente verdaderamente orientado a la generación de valor público.
Instrumentos Que Operativizan La Planificación
La literatura citada evidencia que la planificación estratégica pierde su valor si se analiza
de forma aislada; esta debe vincularse obligatoriamente con la gestión del presupuesto y los
procesos de inversión pública. En este nivel de operativización, el Plan Operativo Anual (POA)
se consolida como el principal instrumento a corto plazo. Su propósito fundamental es traducir
los objetivos estratégicos en acciones tangibles, programando actividades y distribuyendo
recursos durante un período fiscal específico.
No obstante, a pesar de contar con mandatos legales claros como el Código Orgánico de
Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y el Código Orgánico de
Planificación y Finanzas Públicas (COPFP), la operativización del POA enfrenta barreras
sustanciales que limitan la eficiencia de la gestión pública.
Esta integración nos permite concluir que el verdadero reto de la gestión pública actual no
es la creación de planes, sino la rigurosidad técnica con la que estos se formulan, ejecutan y
evalúan.
La gestión pública contemporánea transita hacia paradigmas postburocráticos orientados
a superar la ineficiencia procedimental e instaurar flujos de trabajo enfocados en resultados con
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3606
valor social (Valdez Zepeda, 2019).
En esta trayectoria de modernización, la planificación estratégica no constituye un fin
meramente formal, sino el marco directriz que permite diagnosticar las demandas prioritarias de
la ciudadanía para trazar objetivos y metas con visión de futuro (Hernández, 2020). A través de
estos lineamientos macroinstitucionales articulados en instrumentos como el Plan Estratégico
Desarrollo Institucional (PEDI), el Estado programa su intervención, dirigiendo el accionar
gubernamental hacia el bienestar colectivo y la optimización del gasto público (Monti, 2018;
Ochsenius, 2018). La instauración de estos esquemas organizativos resulta indispensable para
ordenar las competencias administrativas e integrar la toma de decisiones en las entidades estatales
(Valencia Maquera, 2022).
Sin embargo, la efectividad de esta visión amplia requiere de un mecanismo de
convergencia táctica que evite que los planes se conviertan en meras abstracciones. La literatura
concibe una jerarquía planificadora donde el Plan Operativo Anual (POA) fragmenta los
compromisos estratégicos en metas anuales de corto plazo, funcionando como un tablero de
control que dota a las actividades de presupuesto e indicadores auditables (Murillo Valverde, 2024;
Vargas Parrales & Morejon Santisteban, 2026).
El POA actúa como un catalizador entre las finanzas y las metas gubernamentales,
garantizando una ejecución racional de los proyectos para prevenir el despilfarro y asegurar metas
realizables (Saltos Ganchozo & Morejón Santistevan, 2026). De esta manera, el instrumento
viabiliza la vinculación entre el trabajo administrativo cotidiano y la asignación presupuestaria,
promoviendo una gestión orientada a resultados (Delgado Gutiérrez & Magallanes Muñoz,
2023).
Para que la operativización sea efectiva, el POA debe trascender la condición de requisito
burocrático. Su verdadero impacto en la toma de decisiones reside en la rigurosidad técnica de su
formulación, la cual exige delimitar responsables, cronogramas viables y métricas de desempeño
que permitan una evaluación continua (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026). Al adolecer de
esta consistencia metodológica, la herramienta pierde su función de control preventivo y
distorsiona la trazabilidad de la inversión pública (Rodríguez-Bravo &
Bravo-Albán, 2026).
En la fase de ejecución, este engranaje planificador encuentra su desarrollo operativo en
el sistema de abastecimiento estatal. El POA y el Plan Anual de Contratación (PAC) constituyen
un binomio indivisible: mientras el primero determina los objetivos y las metas institucionales,
el segundo detalla pormenorizadamente las obras, bienes, servicios y consultorías que se
contratarán para hacerlos realidad (Muñoz-Chávez et al., 2017. Por ende, la planificación de las
compras se erige en un instrumento fundamental para evaluar y controlar cada fase contractual,
optimizando la cadena de abastecimiento y reduciendo imprevistos procedimentales (Da Costa
& Cabral, 2018).
valor social (Valdez Zepeda, 2019).
En esta trayectoria de modernización, la planificación estratégica no constituye un fin
meramente formal, sino el marco directriz que permite diagnosticar las demandas prioritarias de
la ciudadanía para trazar objetivos y metas con visión de futuro (Hernández, 2020). A través de
estos lineamientos macroinstitucionales articulados en instrumentos como el Plan Estratégico
Desarrollo Institucional (PEDI), el Estado programa su intervención, dirigiendo el accionar
gubernamental hacia el bienestar colectivo y la optimización del gasto público (Monti, 2018;
Ochsenius, 2018). La instauración de estos esquemas organizativos resulta indispensable para
ordenar las competencias administrativas e integrar la toma de decisiones en las entidades estatales
(Valencia Maquera, 2022).
Sin embargo, la efectividad de esta visión amplia requiere de un mecanismo de
convergencia táctica que evite que los planes se conviertan en meras abstracciones. La literatura
concibe una jerarquía planificadora donde el Plan Operativo Anual (POA) fragmenta los
compromisos estratégicos en metas anuales de corto plazo, funcionando como un tablero de
control que dota a las actividades de presupuesto e indicadores auditables (Murillo Valverde, 2024;
Vargas Parrales & Morejon Santisteban, 2026).
El POA actúa como un catalizador entre las finanzas y las metas gubernamentales,
garantizando una ejecución racional de los proyectos para prevenir el despilfarro y asegurar metas
realizables (Saltos Ganchozo & Morejón Santistevan, 2026). De esta manera, el instrumento
viabiliza la vinculación entre el trabajo administrativo cotidiano y la asignación presupuestaria,
promoviendo una gestión orientada a resultados (Delgado Gutiérrez & Magallanes Muñoz,
2023).
Para que la operativización sea efectiva, el POA debe trascender la condición de requisito
burocrático. Su verdadero impacto en la toma de decisiones reside en la rigurosidad técnica de su
formulación, la cual exige delimitar responsables, cronogramas viables y métricas de desempeño
que permitan una evaluación continua (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026). Al adolecer de
esta consistencia metodológica, la herramienta pierde su función de control preventivo y
distorsiona la trazabilidad de la inversión pública (Rodríguez-Bravo &
Bravo-Albán, 2026).
En la fase de ejecución, este engranaje planificador encuentra su desarrollo operativo en
el sistema de abastecimiento estatal. El POA y el Plan Anual de Contratación (PAC) constituyen
un binomio indivisible: mientras el primero determina los objetivos y las metas institucionales,
el segundo detalla pormenorizadamente las obras, bienes, servicios y consultorías que se
contratarán para hacerlos realidad (Muñoz-Chávez et al., 2017. Por ende, la planificación de las
compras se erige en un instrumento fundamental para evaluar y controlar cada fase contractual,
optimizando la cadena de abastecimiento y reduciendo imprevistos procedimentales (Da Costa
& Cabral, 2018).
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3607
El PAC funciona como la hoja de ruta donde la entidad confronta sus prioridades con la
disponibilidad presupuestaria real, imponiendo un ejercicio técnico de ordenamiento que erradica
la improvisación en el gasto (Quiñónez Cercado & Gomez Gomez, 2024). Asimismo, al exigir la
clasificación estandarizada mediante códigos de Clasificador Central de Productos (CPC) y la
programación cuatrimestral de los procesos, el PAC incrementa la transparencia ante proveedores
y ciudadanos, minimizando la recurrencia a reformas contractuales injustificadas (Proaño-López,
2024).
A pesar del sustento teórico y normativo de esta articulación, la evidencia empírica
muestra limitaciones recurrentes en la práctica institucional. La debilidad más persistente radica
en las deficiencias técnicas de formulación, caracterizadas por la escasez de indicadores
evaluables y la ausencia de un seguimiento sistemático que permita medir el cumplimiento real de
las metas (Murillo Vaca, 2023). Esta desconexión ocasiona que la relación entre el POA, el PAC
y el presupuesto se reduzca a un cumplimiento normativo formal, desaprovechando su potencial
estratégico para la toma de decisiones y restringiendo la efectividad de las inversiones públicas en
el territorio (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026).
DISCUSIÓN
La discrepancia entre los postulados de la administración pública y los hallazgos de la
literatura científica expone una tensión recurrente entre la planificación institucional, la
programación presupuestaria y la ejecución efectiva de las intervenciones estatales. En el plano
teórico, las investigaciones coinciden en que el planeamiento y el presupuesto constituyen
componentes interdependientes de un mismo proceso: el primero fija los objetivos, prioridades e
impactos deseados, mientras que el segundo aporta el respaldo financiero para materializarlos.
Sin embargo, la evidencia empírica demuestra que esta articulación suele fracturarse en la
práctica cotidiana. Los estudios revisados advierten que las decisiones presupuestarias con
frecuencia responden a dinámicas inerciales o presiones del momento, desvinculándose de las
metas trazadas y reduciendo el presupuesto a una herramienta contable sin capacidad
transformadora.
La literatura especializada enfatiza que esta problemática debe abordarse desde el
enfoque de la gestión por resultados, el cual sostiene que la calidad de la administración no puede
evaluarse únicamente por el nivel de gasto ejecutado. Los hallazgos académicos concuerdan en
que un elevado porcentaje de devengamiento presupuestario no constituye, por sí solo, evidencia
de eficiencia o valor público, especialmente si los recursos se concentran al cierre del periodo o
se asignan sin correspondencia con las metas físicas. Existe, por tanto, una diferencia conceptual
sustancial entre la mera absorción financiera de fondos y la ejecución adecuada de la
planificación, la cual exige comprobar que los recursos invertidos hayan generado los bienes,
obras y servicios requeridos por la ciudadanía.
El PAC funciona como la hoja de ruta donde la entidad confronta sus prioridades con la
disponibilidad presupuestaria real, imponiendo un ejercicio técnico de ordenamiento que erradica
la improvisación en el gasto (Quiñónez Cercado & Gomez Gomez, 2024). Asimismo, al exigir la
clasificación estandarizada mediante códigos de Clasificador Central de Productos (CPC) y la
programación cuatrimestral de los procesos, el PAC incrementa la transparencia ante proveedores
y ciudadanos, minimizando la recurrencia a reformas contractuales injustificadas (Proaño-López,
2024).
A pesar del sustento teórico y normativo de esta articulación, la evidencia empírica
muestra limitaciones recurrentes en la práctica institucional. La debilidad más persistente radica
en las deficiencias técnicas de formulación, caracterizadas por la escasez de indicadores
evaluables y la ausencia de un seguimiento sistemático que permita medir el cumplimiento real de
las metas (Murillo Vaca, 2023). Esta desconexión ocasiona que la relación entre el POA, el PAC
y el presupuesto se reduzca a un cumplimiento normativo formal, desaprovechando su potencial
estratégico para la toma de decisiones y restringiendo la efectividad de las inversiones públicas en
el territorio (Rodríguez-Bravo & Bravo-Albán, 2026).
DISCUSIÓN
La discrepancia entre los postulados de la administración pública y los hallazgos de la
literatura científica expone una tensión recurrente entre la planificación institucional, la
programación presupuestaria y la ejecución efectiva de las intervenciones estatales. En el plano
teórico, las investigaciones coinciden en que el planeamiento y el presupuesto constituyen
componentes interdependientes de un mismo proceso: el primero fija los objetivos, prioridades e
impactos deseados, mientras que el segundo aporta el respaldo financiero para materializarlos.
Sin embargo, la evidencia empírica demuestra que esta articulación suele fracturarse en la
práctica cotidiana. Los estudios revisados advierten que las decisiones presupuestarias con
frecuencia responden a dinámicas inerciales o presiones del momento, desvinculándose de las
metas trazadas y reduciendo el presupuesto a una herramienta contable sin capacidad
transformadora.
La literatura especializada enfatiza que esta problemática debe abordarse desde el
enfoque de la gestión por resultados, el cual sostiene que la calidad de la administración no puede
evaluarse únicamente por el nivel de gasto ejecutado. Los hallazgos académicos concuerdan en
que un elevado porcentaje de devengamiento presupuestario no constituye, por sí solo, evidencia
de eficiencia o valor público, especialmente si los recursos se concentran al cierre del periodo o
se asignan sin correspondencia con las metas físicas. Existe, por tanto, una diferencia conceptual
sustancial entre la mera absorción financiera de fondos y la ejecución adecuada de la
planificación, la cual exige comprobar que los recursos invertidos hayan generado los bienes,
obras y servicios requeridos por la ciudadanía.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3608
Las investigaciones sobre el ciclo de gestión ubican a la contratación pública como el
canal determinante para transformar las asignaciones financieras en resultados tangibles. La
literatura analizada demuestra que la calidad de la etapa preparatoria condiciona directamente la
fluidez de las fases posteriores. Deficiencias como la identificación incompleta de necesidades,
la ambigüedad en los términos de referencia o la formulación de cronogramas irreales no son
simples faltas formales; la evidencia confirma que desencadenan un efecto dominó que se traduce
en observaciones normativas, procesos desiertos, adendas de plazo y retrasos acumulativos que
reducen la ventana temporal para ejecutar el gasto dentro del ejercicio fiscal.
Otro aporte recurrente en la literatura es la influencia crítica del factor tiempo. La
programación tardía de las adquisiciones desplaza la carga operativa hacia los últimos meses del
año, generando lo que diversos autores identifican como la paradoja de la ejecución de cierre: la
urgencia institucional por agotar el saldo asignado desplaza la prioridad por la oportunidad,
idoneidad y economía de las contrataciones. Ante este riesgo, los estudios en materia de gestión
pública insisten en que la planificación debe concebirse como un proceso dinámico de monitoreo
permanente y control preventivo, capaz de detectar desviaciones en fases tempranas y aplicar
correcciones antes de que los plazos procedimentales resulten irreversibles.
Finalmente, la literatura establece una precisión metodológica esencial: las fallas en la
planificación no ejercen un determinismo absoluto sobre la subejecución presupuestaria, puesto
que esta última se encuentra sujeta a variables fuera como cambios normativos, fluctuaciones de
mercado o demoras en los flujos de caja. No obstante, los análisis teóricos coinciden en que la
fase preparatoria representa una dimensión estrictamente endógena sobre la cual las instituciones
poseen pleno control. Fortalecer la planificación de las compras públicas no constituye un mero
trámite de cumplimiento burocrático, sino la decisión estratégica más sólida para dotar de
capacidad preventiva a las entidades y asegurar que el presupuesto público se transforme en
resultados efectivos para la sociedad.
CONCLUSIONES
La revisión de la literatura científica permite concluir que la planificación constituye un
componente fundamental para la articulación entre los objetivos institucionales, la programación
presupuestaria y la contratación pública. Su función trasciende el cumplimiento de requisitos
formales, debido a que proporciona las condiciones necesarias para identificar oportunamente las
necesidades institucionales, establecer prioridades, programar recursos y organizar las acciones
requeridas para alcanzar los resultados previstos. En este sentido, una planificación adecuada
contribuye a que las decisiones de gasto mantengan correspondencia con los objetivos
estratégicos y con las necesidades que justifican la intervención pública.
Asimismo, los estudios revisados permiten identificar una relación estrecha entre la
calidad de la planificación de las compras públicas y las condiciones en las que posteriormente se
Las investigaciones sobre el ciclo de gestión ubican a la contratación pública como el
canal determinante para transformar las asignaciones financieras en resultados tangibles. La
literatura analizada demuestra que la calidad de la etapa preparatoria condiciona directamente la
fluidez de las fases posteriores. Deficiencias como la identificación incompleta de necesidades,
la ambigüedad en los términos de referencia o la formulación de cronogramas irreales no son
simples faltas formales; la evidencia confirma que desencadenan un efecto dominó que se traduce
en observaciones normativas, procesos desiertos, adendas de plazo y retrasos acumulativos que
reducen la ventana temporal para ejecutar el gasto dentro del ejercicio fiscal.
Otro aporte recurrente en la literatura es la influencia crítica del factor tiempo. La
programación tardía de las adquisiciones desplaza la carga operativa hacia los últimos meses del
año, generando lo que diversos autores identifican como la paradoja de la ejecución de cierre: la
urgencia institucional por agotar el saldo asignado desplaza la prioridad por la oportunidad,
idoneidad y economía de las contrataciones. Ante este riesgo, los estudios en materia de gestión
pública insisten en que la planificación debe concebirse como un proceso dinámico de monitoreo
permanente y control preventivo, capaz de detectar desviaciones en fases tempranas y aplicar
correcciones antes de que los plazos procedimentales resulten irreversibles.
Finalmente, la literatura establece una precisión metodológica esencial: las fallas en la
planificación no ejercen un determinismo absoluto sobre la subejecución presupuestaria, puesto
que esta última se encuentra sujeta a variables fuera como cambios normativos, fluctuaciones de
mercado o demoras en los flujos de caja. No obstante, los análisis teóricos coinciden en que la
fase preparatoria representa una dimensión estrictamente endógena sobre la cual las instituciones
poseen pleno control. Fortalecer la planificación de las compras públicas no constituye un mero
trámite de cumplimiento burocrático, sino la decisión estratégica más sólida para dotar de
capacidad preventiva a las entidades y asegurar que el presupuesto público se transforme en
resultados efectivos para la sociedad.
CONCLUSIONES
La revisión de la literatura científica permite concluir que la planificación constituye un
componente fundamental para la articulación entre los objetivos institucionales, la programación
presupuestaria y la contratación pública. Su función trasciende el cumplimiento de requisitos
formales, debido a que proporciona las condiciones necesarias para identificar oportunamente las
necesidades institucionales, establecer prioridades, programar recursos y organizar las acciones
requeridas para alcanzar los resultados previstos. En este sentido, una planificación adecuada
contribuye a que las decisiones de gasto mantengan correspondencia con los objetivos
estratégicos y con las necesidades que justifican la intervención pública.
Asimismo, los estudios revisados permiten identificar una relación estrecha entre la
calidad de la planificación de las compras públicas y las condiciones en las que posteriormente se
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3609
desarrolla la ejecución presupuestaria. Las deficiencias u omisiones producidas durante las etapas
iniciales del ciclo de contratación pueden trasladarse hacia fases posteriores mediante retrasos,
reprocesos, modificaciones, reformulaciones o dificultades en la ejecución contractual. En
consecuencia, la planificación debe ser considerada como un factor relevante dentro del conjunto
de elementos que condicionan la capacidad institucional para ejecutar oportunamente los recursos
asignados.
Uno de los principales hallazgos derivados de la revisión es que las omisiones en la
planificación pueden generar efectos acumulativos. La identificación insuficiente de una
necesidad puede afectar la elaboración de los documentos preparatorios; una deficiente
estructuración de estos documentos puede generar dificultades durante el procedimiento de
contratación; y los retrasos derivados de estas situaciones pueden reducir el período disponible
para la ejecución contractual y presupuestaria. Por tanto, las consecuencias de una deficiencia de
planificación no necesariamente se manifiestan en la misma etapa en la que se origina, sino que
pueden trasladarse progresivamente a lo largo del ciclo de gestión pública.
La literatura también evidencia la importancia de la articulación entre los instrumentos de
planificación institucional y aquellos relacionados específicamente con las compras públicas. El
Plan Operativo Anual y el Plan Anual de Contratación cumplen funciones complementarias
dentro de este proceso, en la medida en que permiten vincular las actividades y objetivos
institucionales con las necesidades de adquisición que deben ser atendidas mediante
procedimientos de contratación. Cuando esta relación es débil o presenta inconsistencias,
aumenta el riesgo de que las adquisiciones se desarrollen de manera desarticulada respecto de las
prioridades institucionales y de que la programación presupuestaria no encuentre
correspondencia con la capacidad real de ejecución.
En este contexto, la ejecución presupuestaria no debería evaluarse exclusivamente
mediante indicadores asociados al porcentaje de recursos utilizados. La evidencia revisada
permite sostener que una evaluación integral debe considerar también la oportunidad, calidad y
finalidad del gasto, así como su correspondencia con los objetivos y resultados previstos. Un
elevado nivel de ejecución financiera no constituye necesariamente evidencia de una gestión
eficiente si los recursos no se transforman oportunamente en bienes, obras o servicios que
respondan a las necesidades que justificaron su asignación.
De igual manera, se concluye que la planificación debe concebirse como un proceso
dinámico que requiere seguimiento y retroalimentación durante todo el ejercicio fiscal. La
aprobación de los instrumentos de planificación no garantiza por sí misma el cumplimiento de sus
objetivos. Es necesario establecer mecanismos que permitan identificar desviaciones, anticipar
riesgos y adoptar medidas correctivas antes de que las dificultades se acumulen y afecten la
ejecución de las actividades y del presupuesto. Esta perspectiva preventiva resulta
particularmente relevante en las compras públicas debido a la naturaleza secuencial de sus
desarrolla la ejecución presupuestaria. Las deficiencias u omisiones producidas durante las etapas
iniciales del ciclo de contratación pueden trasladarse hacia fases posteriores mediante retrasos,
reprocesos, modificaciones, reformulaciones o dificultades en la ejecución contractual. En
consecuencia, la planificación debe ser considerada como un factor relevante dentro del conjunto
de elementos que condicionan la capacidad institucional para ejecutar oportunamente los recursos
asignados.
Uno de los principales hallazgos derivados de la revisión es que las omisiones en la
planificación pueden generar efectos acumulativos. La identificación insuficiente de una
necesidad puede afectar la elaboración de los documentos preparatorios; una deficiente
estructuración de estos documentos puede generar dificultades durante el procedimiento de
contratación; y los retrasos derivados de estas situaciones pueden reducir el período disponible
para la ejecución contractual y presupuestaria. Por tanto, las consecuencias de una deficiencia de
planificación no necesariamente se manifiestan en la misma etapa en la que se origina, sino que
pueden trasladarse progresivamente a lo largo del ciclo de gestión pública.
La literatura también evidencia la importancia de la articulación entre los instrumentos de
planificación institucional y aquellos relacionados específicamente con las compras públicas. El
Plan Operativo Anual y el Plan Anual de Contratación cumplen funciones complementarias
dentro de este proceso, en la medida en que permiten vincular las actividades y objetivos
institucionales con las necesidades de adquisición que deben ser atendidas mediante
procedimientos de contratación. Cuando esta relación es débil o presenta inconsistencias,
aumenta el riesgo de que las adquisiciones se desarrollen de manera desarticulada respecto de las
prioridades institucionales y de que la programación presupuestaria no encuentre
correspondencia con la capacidad real de ejecución.
En este contexto, la ejecución presupuestaria no debería evaluarse exclusivamente
mediante indicadores asociados al porcentaje de recursos utilizados. La evidencia revisada
permite sostener que una evaluación integral debe considerar también la oportunidad, calidad y
finalidad del gasto, así como su correspondencia con los objetivos y resultados previstos. Un
elevado nivel de ejecución financiera no constituye necesariamente evidencia de una gestión
eficiente si los recursos no se transforman oportunamente en bienes, obras o servicios que
respondan a las necesidades que justificaron su asignación.
De igual manera, se concluye que la planificación debe concebirse como un proceso
dinámico que requiere seguimiento y retroalimentación durante todo el ejercicio fiscal. La
aprobación de los instrumentos de planificación no garantiza por sí misma el cumplimiento de sus
objetivos. Es necesario establecer mecanismos que permitan identificar desviaciones, anticipar
riesgos y adoptar medidas correctivas antes de que las dificultades se acumulen y afecten la
ejecución de las actividades y del presupuesto. Esta perspectiva preventiva resulta
particularmente relevante en las compras públicas debido a la naturaleza secuencial de sus
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3610
procedimientos y a la incidencia que los retrasos iniciales pueden tener sobre las etapas
posteriores.
No obstante, la revisión realizada también permite establecer que la relación entre
omisiones de planificación y ejecución presupuestaria no debe interpretarse como determinista. La
ejecución del presupuesto responde a múltiples factores, entre ellos la capacidad institucional, las
condiciones del mercado, las modificaciones normativas, la disponibilidad efectiva de recursos,
los cambios en las prioridades públicas y factores externos que pueden afectar el desarrollo de
las actividades programadas. Por ello, las deficiencias en la planificación deben ser entendidas
como uno de los factores que pueden incrementar los riesgos de retraso o ineficiencia, y no como
la única explicación de los niveles de ejecución presupuestaria alcanzados por una institución.
En términos de gestión pública, los resultados de la revisión sugieren que fortalecer la
planificación de las compras públicas constituye una estrategia preventiva para mejorar la
eficiencia en el uso de los recursos estatales. La anticipación de necesidades, la adecuada
programación temporal, la consistencia de los documentos preparatorios y la articulación entre
planificación, presupuesto y contratación pueden reducir la ocurrencia de reprocesos y generar
mejores condiciones para una ejecución oportuna. Desde esta perspectiva, la calidad de la
planificación representa una dimensión relevante de la capacidad institucional para convertir las
asignaciones presupuestarias en resultados concretos.
Finalmente, la principal conclusión del estudio es que las omisiones en la planificación de
las compras públicas deben analizarse como un problema que puede trascender la esfera
estrictamente administrativa y repercutir sobre el desempeño de la ejecución presupuestaria. La
literatura revisada permite identificar una secuencia lógica en la que las deficiencias producidas
en las etapas iniciales pueden generar consecuencias posteriores sobre la contratación y,
eventualmente, sobre la utilización oportuna de los recursos públicos. Por ello, avanzar hacia una
gestión pública orientada a resultados requiere superar la concepción de la planificación como un
trámite formal y consolidarla como un mecanismo permanente de anticipación, coordinación,
prevención y control, capaz de vincular de manera efectiva las necesidades sociales, los objetivos
institucionales, las decisiones de contratación y la asignación presupuestaria.
El presente estudio, debido a su enfoque cualitativo y diseño documental, se circunscribió
al análisis de la literatura científica relacionada con las omisiones en la planificación de las
compras públicas y su posible incidencia sobre la ejecución presupuestaria. En consecuencia, el
alcance de la investigación no contempló el diseño, aplicación ni validación de una propuesta de
intervención institucional, puesto que ello requeriría una fase
investigativa adicional sustentada en evidencia empírica, participación de actores
institucionales y procedimientos específicos de validación. Por esta razón, los resultados
obtenidos se orientan a identificar relaciones, patrones y factores señalados por la literatura, sin
pretender establecer un modelo de intervención aplicable de manera general a las instituciones
procedimientos y a la incidencia que los retrasos iniciales pueden tener sobre las etapas
posteriores.
No obstante, la revisión realizada también permite establecer que la relación entre
omisiones de planificación y ejecución presupuestaria no debe interpretarse como determinista. La
ejecución del presupuesto responde a múltiples factores, entre ellos la capacidad institucional, las
condiciones del mercado, las modificaciones normativas, la disponibilidad efectiva de recursos,
los cambios en las prioridades públicas y factores externos que pueden afectar el desarrollo de
las actividades programadas. Por ello, las deficiencias en la planificación deben ser entendidas
como uno de los factores que pueden incrementar los riesgos de retraso o ineficiencia, y no como
la única explicación de los niveles de ejecución presupuestaria alcanzados por una institución.
En términos de gestión pública, los resultados de la revisión sugieren que fortalecer la
planificación de las compras públicas constituye una estrategia preventiva para mejorar la
eficiencia en el uso de los recursos estatales. La anticipación de necesidades, la adecuada
programación temporal, la consistencia de los documentos preparatorios y la articulación entre
planificación, presupuesto y contratación pueden reducir la ocurrencia de reprocesos y generar
mejores condiciones para una ejecución oportuna. Desde esta perspectiva, la calidad de la
planificación representa una dimensión relevante de la capacidad institucional para convertir las
asignaciones presupuestarias en resultados concretos.
Finalmente, la principal conclusión del estudio es que las omisiones en la planificación de
las compras públicas deben analizarse como un problema que puede trascender la esfera
estrictamente administrativa y repercutir sobre el desempeño de la ejecución presupuestaria. La
literatura revisada permite identificar una secuencia lógica en la que las deficiencias producidas
en las etapas iniciales pueden generar consecuencias posteriores sobre la contratación y,
eventualmente, sobre la utilización oportuna de los recursos públicos. Por ello, avanzar hacia una
gestión pública orientada a resultados requiere superar la concepción de la planificación como un
trámite formal y consolidarla como un mecanismo permanente de anticipación, coordinación,
prevención y control, capaz de vincular de manera efectiva las necesidades sociales, los objetivos
institucionales, las decisiones de contratación y la asignación presupuestaria.
El presente estudio, debido a su enfoque cualitativo y diseño documental, se circunscribió
al análisis de la literatura científica relacionada con las omisiones en la planificación de las
compras públicas y su posible incidencia sobre la ejecución presupuestaria. En consecuencia, el
alcance de la investigación no contempló el diseño, aplicación ni validación de una propuesta de
intervención institucional, puesto que ello requeriría una fase
investigativa adicional sustentada en evidencia empírica, participación de actores
institucionales y procedimientos específicos de validación. Por esta razón, los resultados
obtenidos se orientan a identificar relaciones, patrones y factores señalados por la literatura, sin
pretender establecer un modelo de intervención aplicable de manera general a las instituciones
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3611
públicas.
En este sentido, el diseño de una propuesta metodológica o modelo de fortalecimiento de
la planificación de las compras públicas se plantea como una línea de investigación futura. Esta
podría desarrollarse mediante estudios empíricos que permitan identificar, a partir de casos
institucionales concretos, los mecanismos de planificación, seguimiento y control que presenten
mejores condiciones para prevenir omisiones y reducir sus posibles efectos sobre la ejecución
presupuestaria. Asimismo, futuras investigaciones podrían someter dicha propuesta a procesos de
validación mediante juicio de expertos, estudios de caso, aplicación piloto u otras técnicas que
permitan valorar su pertinencia, aplicabilidad y consistencia antes de plantear su utilización en
contextos institucionales específicos.
Conflicto de intereses.
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses para la publicación del presente
artículo científico.
públicas.
En este sentido, el diseño de una propuesta metodológica o modelo de fortalecimiento de
la planificación de las compras públicas se plantea como una línea de investigación futura. Esta
podría desarrollarse mediante estudios empíricos que permitan identificar, a partir de casos
institucionales concretos, los mecanismos de planificación, seguimiento y control que presenten
mejores condiciones para prevenir omisiones y reducir sus posibles efectos sobre la ejecución
presupuestaria. Asimismo, futuras investigaciones podrían someter dicha propuesta a procesos de
validación mediante juicio de expertos, estudios de caso, aplicación piloto u otras técnicas que
permitan valorar su pertinencia, aplicabilidad y consistencia antes de plantear su utilización en
contextos institucionales específicos.
Conflicto de intereses.
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses para la publicación del presente
artículo científico.
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