Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3941
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i4.2661
Diseño de un sistema integrado de gestión en una
microempresa del sector de la construcción en Colombia:
Estudio de caso
Design of an Integrated Management System for a Microenterprise in the Construction
Sector in Colombia: A Case Study
William Andrés Herrera
andres.herrera02@ustabuca.edu.co
https://orcid.org/0009-0003-7520-3662
Universidad Santo Tomás
Santander – Colombia
Maricela Silva López
maricela.silva@ustabuca.edu.co
https://orcid.org/0009-0006-0097-6232
Universidad Santo Tomás
Santander – Colombia
Edgar Favian Medina Cely
edgar.medina@ustabuca.edu.co
https://orcid.org/0009-0005-6154-660X
Universidad Santo Tomás
Santander – Colombia
Julio César Urueta Atencio
julio.urueta@ustabuca.edu.co
https://orcid.org/0000-0003-3200-8819
Universidad Santo Tomás
Santander – Colombia
Tatiana Alexandra Castañeda Sanchez
tatiana.castaneda@ustabuca.edu.co
https://orcid.org/0009-0003-9683-1326
Universidad Santo Tomás
Santander – Colombia
Artículo recibido: 10 agosto 2026- Aceptado para publicación:16 septiembre 2026
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El sector de la construcción en Colombia es un pilar estratégico para el desarrollo económico,
aunque las microempresas que lo integran enfrentan desafíos estructurales en la formalización de
sus procesos y la gestión de riesgos laborales (World Bank, 2020; García et al., 2023). Esta
investigación tuvo como objetivo diseñar un plan de implementación para un Sistema Integrado
de Gestión (SIG) en la microempresa Construcar LRC SAS, articulando los estándares ISO
9001:2015 de calidad e ISO 45001:2018 de seguridad y salud en el trabajo. Bajo un diseño
metodológico de estudio de caso con enfoque mixto, se realizaron tres fases: un diagnóstico
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3942
inicial, la evaluación del nivel de madurez y el diseño del plan de integración. Los resultados del
diagnóstico revelaron un cumplimiento del 54% en calidad y del 65% en seguridad, identificando
brechas críticas en la planificación y gestión del riesgo. De acuerdo con la guía UNE 66177:2005,
se determinó que la organización se encuentra en un Nivel de Madurez 1 (Inicial), lo que condujo
a la selección del método de integración básico. Finalmente, se diseñó un plan integrado
estructurado bajo el ciclo PHVA, compuesta por 93 actividades específicas orientadas a
estandarizar procesos y fortalecer la cultura preventiva. Este estudio concluye que la integración
de sistemas es una estrategia viable para que las microempresas mejoren su eficiencia operativa,
garanticen la protección de sus trabajadores y aumenten su competitividad frente a las exigencias
del mercado nacional.
Palabras clave: Ciclo PHVA, ISO 45001:2018, ISO 9001:2015, sector construcción,
Sistemas Integrados de Gestión
ABSTRACT
The construction sector in Colombia is a strategic pillar of economic development, although the
microenterprises within it face structural challenges in formalizing their processes and managing
occupational risks (World Bank, 2020; García et al., 2023). The objective of this research was to
design an implementation plan for an Integrated Management System (IMS) at the
microenterprise Construcar LRC SAS, integrating the ISO 9001:2015 quality standard and the
ISO 45001:2018 occupational health and safety standard. Using a mixed-methods case study
design, three phases were carried out: an initial diagnosis, an assessment of the maturity level,
and the design of the integration plan. The results of the diagnosis revealed 54% compliance in
quality and 65% in safety, identifying critical gaps in risk planning and management. In
accordance with the UNE 66177:2005 guideline, it was determined that the organization is at
Maturity Level 1 (Initial), which led to the selection of the basic integration method. Finally, an
integrated plan was designed structured under the PDCA cycle, consisting of 93 specific activities
aimed at standardizing processes and strengthening the preventive culture. This study concludes
that systems integration is a viable strategy for microenterprises to improve their operational
efficiency, ensure the protection of their workers, and increase their competitiveness in the face
of national market demands.
Keywords: Integrated Management Systems, ISO 9001:2015, ISO 45001:2018, PDCA
cycle, construction sector
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
inicial, la evaluación del nivel de madurez y el diseño del plan de integración. Los resultados del
diagnóstico revelaron un cumplimiento del 54% en calidad y del 65% en seguridad, identificando
brechas críticas en la planificación y gestión del riesgo. De acuerdo con la guía UNE 66177:2005,
se determinó que la organización se encuentra en un Nivel de Madurez 1 (Inicial), lo que condujo
a la selección del método de integración básico. Finalmente, se diseñó un plan integrado
estructurado bajo el ciclo PHVA, compuesta por 93 actividades específicas orientadas a
estandarizar procesos y fortalecer la cultura preventiva. Este estudio concluye que la integración
de sistemas es una estrategia viable para que las microempresas mejoren su eficiencia operativa,
garanticen la protección de sus trabajadores y aumenten su competitividad frente a las exigencias
del mercado nacional.
Palabras clave: Ciclo PHVA, ISO 45001:2018, ISO 9001:2015, sector construcción,
Sistemas Integrados de Gestión
ABSTRACT
The construction sector in Colombia is a strategic pillar of economic development, although the
microenterprises within it face structural challenges in formalizing their processes and managing
occupational risks (World Bank, 2020; García et al., 2023). The objective of this research was to
design an implementation plan for an Integrated Management System (IMS) at the
microenterprise Construcar LRC SAS, integrating the ISO 9001:2015 quality standard and the
ISO 45001:2018 occupational health and safety standard. Using a mixed-methods case study
design, three phases were carried out: an initial diagnosis, an assessment of the maturity level,
and the design of the integration plan. The results of the diagnosis revealed 54% compliance in
quality and 65% in safety, identifying critical gaps in risk planning and management. In
accordance with the UNE 66177:2005 guideline, it was determined that the organization is at
Maturity Level 1 (Initial), which led to the selection of the basic integration method. Finally, an
integrated plan was designed structured under the PDCA cycle, consisting of 93 specific activities
aimed at standardizing processes and strengthening the preventive culture. This study concludes
that systems integration is a viable strategy for microenterprises to improve their operational
efficiency, ensure the protection of their workers, and increase their competitiveness in the face
of national market demands.
Keywords: Integrated Management Systems, ISO 9001:2015, ISO 45001:2018, PDCA
cycle, construction sector
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3943
INTRODUCCIÓN
El sector de la construcción constituye un componente estratégico del desarrollo
económico y social al actuar como motor de inversión, generador de empleo y articulador de
múltiples cadenas productivas, debido a su incidencia directa en la competitividad empresarial y
territorial (World Bank, 2020; García et al., 2023). Su relevancia no solo radica en su contribución
al Producto Interno Bruto (PIB), también en su impacto sobre la infraestructura, la competitividad
regional y el bienestar de la población, especialmente en economías en desarrollo donde la
inversión en infraestructura es un determinante clave del crecimiento económico sostenible.
(Torres, 2025)
En el caso colombiano, el sector de la construcción ha mantenido una participación
significativa dentro de la estructura productiva nacional, con aportes entre el 4,5 % y el 5,1 % del
PIB en los últimos años, evidenciando comportamientos diferenciados entre subsectores como
edificaciones y obras civiles (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE,
2026). Este comportamiento, refleja un entorno dinámico y altamente sensible a variables
macroeconómicas, regulatorias y operativas, lo que exige a las organizaciones fortalecer sus
capacidades de gestión para responder de manera eficiente y resiliente a estas condiciones
cambiantes del mercado o de su contexto. (Restrepo, 2026)
Es así, que el desempeño del sector depende de la capacidad organizacional de las
empresas para estructurar procesos eficientes, garantizar la calidad de sus productos y servicios y
asegurar condiciones laborales seguras y saludable. En este sentido, las microempresas del sector
de la construcción enfrentan desafíos estructurales asociados a limitaciones de recursos
financieros, técnicos y administrativos, así como a bajos niveles de formalización organizacional
de las empresas; estas condiciones, generan brechas entre las necesidades y/o expectativas
cambiantes de los contextos empresariales, y la capacidad de implementación de prácticas de
gestión como respuesta, lo que puede traducirse en ineficiencias operativas, reprocesos,
incumplimientos contractuales o normativos y mayores niveles de riesgo laboral (Zeng et al.,
2007; Martínez et al., 2021).
Lo anterior, se puede traducir en el aumento de la siniestralidad laboral; donde a nivel
global, la Organización Internacional del Trabajo estima que aproximadamente 2,93 millones de
personas mueren cada año por causas relacionadas con el trabajo, mientras que millones más
sufren lesiones no fatales, generando impactos significativos en la productividad y sostenibilidad
organizacional (Organización Internacional del Trabajo, OIT, 2024). De manera particular, en el
sector de la construcción, estos índices se intensifican debido a la naturaleza de las actividades,
caracterizadas por la simultaneidad de procesos, el trabajo en condiciones cambiantes y la
exposición a múltiples peligros.
INTRODUCCIÓN
El sector de la construcción constituye un componente estratégico del desarrollo
económico y social al actuar como motor de inversión, generador de empleo y articulador de
múltiples cadenas productivas, debido a su incidencia directa en la competitividad empresarial y
territorial (World Bank, 2020; García et al., 2023). Su relevancia no solo radica en su contribución
al Producto Interno Bruto (PIB), también en su impacto sobre la infraestructura, la competitividad
regional y el bienestar de la población, especialmente en economías en desarrollo donde la
inversión en infraestructura es un determinante clave del crecimiento económico sostenible.
(Torres, 2025)
En el caso colombiano, el sector de la construcción ha mantenido una participación
significativa dentro de la estructura productiva nacional, con aportes entre el 4,5 % y el 5,1 % del
PIB en los últimos años, evidenciando comportamientos diferenciados entre subsectores como
edificaciones y obras civiles (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE,
2026). Este comportamiento, refleja un entorno dinámico y altamente sensible a variables
macroeconómicas, regulatorias y operativas, lo que exige a las organizaciones fortalecer sus
capacidades de gestión para responder de manera eficiente y resiliente a estas condiciones
cambiantes del mercado o de su contexto. (Restrepo, 2026)
Es así, que el desempeño del sector depende de la capacidad organizacional de las
empresas para estructurar procesos eficientes, garantizar la calidad de sus productos y servicios y
asegurar condiciones laborales seguras y saludable. En este sentido, las microempresas del sector
de la construcción enfrentan desafíos estructurales asociados a limitaciones de recursos
financieros, técnicos y administrativos, así como a bajos niveles de formalización organizacional
de las empresas; estas condiciones, generan brechas entre las necesidades y/o expectativas
cambiantes de los contextos empresariales, y la capacidad de implementación de prácticas de
gestión como respuesta, lo que puede traducirse en ineficiencias operativas, reprocesos,
incumplimientos contractuales o normativos y mayores niveles de riesgo laboral (Zeng et al.,
2007; Martínez et al., 2021).
Lo anterior, se puede traducir en el aumento de la siniestralidad laboral; donde a nivel
global, la Organización Internacional del Trabajo estima que aproximadamente 2,93 millones de
personas mueren cada año por causas relacionadas con el trabajo, mientras que millones más
sufren lesiones no fatales, generando impactos significativos en la productividad y sostenibilidad
organizacional (Organización Internacional del Trabajo, OIT, 2024). De manera particular, en el
sector de la construcción, estos índices se intensifican debido a la naturaleza de las actividades,
caracterizadas por la simultaneidad de procesos, el trabajo en condiciones cambiantes y la
exposición a múltiples peligros.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3944
En respuesta a este contexto, los sistemas de gestión normalizados se han consolidado
como herramientas fundamentales para fortalecer la gestión organizacional; donde, normas como
la ISO 9001:2015 establece un marco para la gestión de la calidad basado en el enfoque a
procesos, la gestión del riesgo y la mejora continua, permitiendo mejorar el desempeño
organizacional y la satisfacción de las partes interesadas (International Organization for
Standardization, ISO, 2015); y la norma ISO 45001:2018, que proporciona requisitos para
gestionar la seguridad y salud en el trabajo desde una perspectiva preventiva, orientada a la
reducción de incidentes y al fortalecimiento de la cultura de seguridad y la salud en el trabajo
(ISO, 2018); estas herramientas normalizadas; además, están propuestas con una compatibilidad
estructural que facilita su integración, lo que ha impulsado a su vez, el desarrollo de sistemas
integrados de gestión como una estrategia para optimizar su eficiencia y reducir la duplicidad de
procesos en las organizaciones.(Mora, 2018)
De esta manera, la integración de los sistemas de gestión bajo estándares ISO, se sustenta
en el enfoque basado en procesos, la gestión del riesgo y la mejora continua. El enfoque por
procesos permite comprender la organización como un sistema interrelacionado orientado a la
generación de valor, mientras que la gestión del riesgo anticipa eventos que pueden afectar el
logro de objetivos (Higuera, 2019). La mejora continua, basada en el ciclo PHVA, permite
optimizar el desempeño organizacional mediante procesos iterativos de evaluación y ajuste. Estos
fundamentos son esenciales para comprender la integración como una estrategia organizacional
y no como una simple agregación de requisitos normativos. (Fonseca, 2015; ISO, 2015).
Como sustento teórico de lo expuesto; en relación con los antecedentes del estudio, la
literatura científica evidencia múltiples aproximaciones a la integración de sistemas de gestión;
Zeng et al. (2007), en un estudio de gran sustento científico, fue aplicado en empresas
manufactureras chinas, desarrollaron un modelo sinérgico para la implementación de sistemas
integrados de gestión, empleando un enfoque cuantitativo basado en encuestas y análisis
estadístico; sus resultados demostraron que la integración mejora significativamente la eficiencia
organizacional y reduce redundancias. Por su parte, Bernardo et al. (2015), mediante un estudio
empírico en empresas europeas certificadas, analizaron el grado de integración de sistemas de
gestión, concluyendo que la integración contribuye a mejorar la coherencia organizacional y la
toma de decisiones.
Santos et al. (2013) analizaron la integración de sistemas de gestión en pequeñas y
medianas empresas mediante un estudio cuantitativo basado en encuestas, evidenciando
beneficios en eficiencia, competitividad y reducción de costos, aunque también identificaron
barreras relacionadas con la complejidad de implementación. Asimismo, Becerra et al. (2021), en
una revisión sistemática de literatura, concluyeron que los sistemas integrados de gestión
representan una evolución necesaria para mejorar el desempeño organizacional y la
sostenibilidad.
En respuesta a este contexto, los sistemas de gestión normalizados se han consolidado
como herramientas fundamentales para fortalecer la gestión organizacional; donde, normas como
la ISO 9001:2015 establece un marco para la gestión de la calidad basado en el enfoque a
procesos, la gestión del riesgo y la mejora continua, permitiendo mejorar el desempeño
organizacional y la satisfacción de las partes interesadas (International Organization for
Standardization, ISO, 2015); y la norma ISO 45001:2018, que proporciona requisitos para
gestionar la seguridad y salud en el trabajo desde una perspectiva preventiva, orientada a la
reducción de incidentes y al fortalecimiento de la cultura de seguridad y la salud en el trabajo
(ISO, 2018); estas herramientas normalizadas; además, están propuestas con una compatibilidad
estructural que facilita su integración, lo que ha impulsado a su vez, el desarrollo de sistemas
integrados de gestión como una estrategia para optimizar su eficiencia y reducir la duplicidad de
procesos en las organizaciones.(Mora, 2018)
De esta manera, la integración de los sistemas de gestión bajo estándares ISO, se sustenta
en el enfoque basado en procesos, la gestión del riesgo y la mejora continua. El enfoque por
procesos permite comprender la organización como un sistema interrelacionado orientado a la
generación de valor, mientras que la gestión del riesgo anticipa eventos que pueden afectar el
logro de objetivos (Higuera, 2019). La mejora continua, basada en el ciclo PHVA, permite
optimizar el desempeño organizacional mediante procesos iterativos de evaluación y ajuste. Estos
fundamentos son esenciales para comprender la integración como una estrategia organizacional
y no como una simple agregación de requisitos normativos. (Fonseca, 2015; ISO, 2015).
Como sustento teórico de lo expuesto; en relación con los antecedentes del estudio, la
literatura científica evidencia múltiples aproximaciones a la integración de sistemas de gestión;
Zeng et al. (2007), en un estudio de gran sustento científico, fue aplicado en empresas
manufactureras chinas, desarrollaron un modelo sinérgico para la implementación de sistemas
integrados de gestión, empleando un enfoque cuantitativo basado en encuestas y análisis
estadístico; sus resultados demostraron que la integración mejora significativamente la eficiencia
organizacional y reduce redundancias. Por su parte, Bernardo et al. (2015), mediante un estudio
empírico en empresas europeas certificadas, analizaron el grado de integración de sistemas de
gestión, concluyendo que la integración contribuye a mejorar la coherencia organizacional y la
toma de decisiones.
Santos et al. (2013) analizaron la integración de sistemas de gestión en pequeñas y
medianas empresas mediante un estudio cuantitativo basado en encuestas, evidenciando
beneficios en eficiencia, competitividad y reducción de costos, aunque también identificaron
barreras relacionadas con la complejidad de implementación. Asimismo, Becerra et al. (2021), en
una revisión sistemática de literatura, concluyeron que los sistemas integrados de gestión
representan una evolución necesaria para mejorar el desempeño organizacional y la
sostenibilidad.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3945
A nivel Latinoamérica, Duque (2014) identificó variables clave para la integración de
sistemas de gestión en organizaciones, destacando el liderazgo, la cultura organizacional y la
alineación estratégica como factores críticos. En el sector construcción, Higuera (2019) desarrolló
un estudio aplicado, orientado al diseño de un sistema integrado de gestión, utilizando una
metodología descriptiva con diagnóstico organizacional, evidenciando mejoras en la
estructuración de procesos y el control de riesgos. De manera complementaria, Coral (2023)
propuso la implementación de un sistema integrado en una empresa de ingeniería, empleando un
enfoque mixto, lo que permitió fortalecer la planificación y la gestión documental.
Pese a lo anterior, hoy por hoy, persiste la brecha en la aplicación de estos enfoques en
microempresas del sector construcción en Colombia, donde la integración de sistemas de gestión
es aún limitada. Esta situación evidencia la necesidad de desarrollar estudios aplicados que
permitan diseñar soluciones aplicables y viables.
En este contexto, se ubica la empresa objeto del estudio CONSTRUCAR LRC SAS, una
microempresa del oriente colombiano (ver figura 1), especializada en el alquiler de encofrados
metálicos y ejecución de proyectos civiles, la cual, pese a contar con más de dos décadas de
trayectoria, su experiencia y visión de liderazgo enfrenta una problemática organizacional
caracterizada por la carencia de procesos estandarizados y la ausencia de una estructura formal
de planeación estratégica, situación que sumada al contexto descrito, motivó este estudio
descriptivo y aplicado de enfoque mixto, cuyo objetivo general fue diseñar un plan para la
implementación de un Sistema Integrado de Gestión que combinara la gestión de la calidad y de
seguridad y salud en el trabajo bajo los estándares ISO 9001:2015 y ISO 45001:2018
respectivamente, tomando como referencia para su implementación integrada la guía UNE 66177.
Para alcanzar este propósito, se plantearon tres objetivos específicos enfocados en,
primero, realizar un diagnóstico inicial de la organización para determinar el grado de
cumplimiento actual frente a los requisitos normativos; luego, evaluar el nivel de madurez del
sistema integrado de gestión; y, finalmente, diseñar el plan para la integración de estos sistemas
de gestión, alineando con los estándares internacionales en pro de la mejora de su competitividad
y la protección de los trabajadores.
En consecuencia, surgió la pregunta que guio el estudio: ¿cómo diseñar un sistema
integrado de gestión que articule los lineamientos de las normas ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018 en una microempresa del sector de la construcción en Colombia?
A nivel Latinoamérica, Duque (2014) identificó variables clave para la integración de
sistemas de gestión en organizaciones, destacando el liderazgo, la cultura organizacional y la
alineación estratégica como factores críticos. En el sector construcción, Higuera (2019) desarrolló
un estudio aplicado, orientado al diseño de un sistema integrado de gestión, utilizando una
metodología descriptiva con diagnóstico organizacional, evidenciando mejoras en la
estructuración de procesos y el control de riesgos. De manera complementaria, Coral (2023)
propuso la implementación de un sistema integrado en una empresa de ingeniería, empleando un
enfoque mixto, lo que permitió fortalecer la planificación y la gestión documental.
Pese a lo anterior, hoy por hoy, persiste la brecha en la aplicación de estos enfoques en
microempresas del sector construcción en Colombia, donde la integración de sistemas de gestión
es aún limitada. Esta situación evidencia la necesidad de desarrollar estudios aplicados que
permitan diseñar soluciones aplicables y viables.
En este contexto, se ubica la empresa objeto del estudio CONSTRUCAR LRC SAS, una
microempresa del oriente colombiano (ver figura 1), especializada en el alquiler de encofrados
metálicos y ejecución de proyectos civiles, la cual, pese a contar con más de dos décadas de
trayectoria, su experiencia y visión de liderazgo enfrenta una problemática organizacional
caracterizada por la carencia de procesos estandarizados y la ausencia de una estructura formal
de planeación estratégica, situación que sumada al contexto descrito, motivó este estudio
descriptivo y aplicado de enfoque mixto, cuyo objetivo general fue diseñar un plan para la
implementación de un Sistema Integrado de Gestión que combinara la gestión de la calidad y de
seguridad y salud en el trabajo bajo los estándares ISO 9001:2015 y ISO 45001:2018
respectivamente, tomando como referencia para su implementación integrada la guía UNE 66177.
Para alcanzar este propósito, se plantearon tres objetivos específicos enfocados en,
primero, realizar un diagnóstico inicial de la organización para determinar el grado de
cumplimiento actual frente a los requisitos normativos; luego, evaluar el nivel de madurez del
sistema integrado de gestión; y, finalmente, diseñar el plan para la integración de estos sistemas
de gestión, alineando con los estándares internacionales en pro de la mejora de su competitividad
y la protección de los trabajadores.
En consecuencia, surgió la pregunta que guio el estudio: ¿cómo diseñar un sistema
integrado de gestión que articule los lineamientos de las normas ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018 en una microempresa del sector de la construcción en Colombia?
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3946
Figura 1
Ubicación de Construcar LRC SAS en Colombia
Fuente: Elaboración propia
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente estudio se desarrolló bajo un diseño metodológico de estudio de caso, el cual
permitió analizar en profundidad y en su contexto real una unidad organizacional específica como
lo es la microempresa del sector construcción Construcar LRC SA, con el propósito de diseñar
un sistema integrado de gestión ajustado a sus necesidades y condiciones operativas.
Desde el enfoque metodológico, la investigación se sustentó en un enfoque mixto,
integrando técnicas cuantitativas y cualitativas de manera complementaria en coherencia con los
objetivos que guiaron el estudio, de esta manera, el componente cuantitativo se empleó en la fase
de diagnóstico organizacional mediante la aplicación de instrumentos estructurados que
permitieron evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas ISO
9001:2015 e ISO 45001:2018, por medio de una lista de chequeo creada a partir de los requisitos
establecidos en estos estándares internacionales. Por su parte, el componente cualitativo, se
orientó a la comprensión del contexto organizacional, los procesos internos y las condiciones de
gestión, a través de entrevistas semiestructuradas dirigidas al personal administrativo y operativo,
con el fin de identificar prácticas, percepciones y condiciones de gestión, revisión documental de
registros internos, procedimientos existentes y documentos normativos aplicables y un análisis
DOFA para identificar factores internos y externos que inciden en la gestión organizacional.
El alcance de la investigación fue aplicada de tipo descriptivo, orientado a caracterizar la
situación actual de la empresa en relación con los sistemas de gestión y a formular una propuesta
estructurada de integración que contribuya al mejoramiento organizacional, cuya población
estuvo conformada por la empresa Construcar LRC SA, de la cual se seleccionó una muestra a
través de un muestreo no probabilístico por conveniencia conformado por la gerencia de la
Figura 1
Ubicación de Construcar LRC SAS en Colombia
Fuente: Elaboración propia
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente estudio se desarrolló bajo un diseño metodológico de estudio de caso, el cual
permitió analizar en profundidad y en su contexto real una unidad organizacional específica como
lo es la microempresa del sector construcción Construcar LRC SA, con el propósito de diseñar
un sistema integrado de gestión ajustado a sus necesidades y condiciones operativas.
Desde el enfoque metodológico, la investigación se sustentó en un enfoque mixto,
integrando técnicas cuantitativas y cualitativas de manera complementaria en coherencia con los
objetivos que guiaron el estudio, de esta manera, el componente cuantitativo se empleó en la fase
de diagnóstico organizacional mediante la aplicación de instrumentos estructurados que
permitieron evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas ISO
9001:2015 e ISO 45001:2018, por medio de una lista de chequeo creada a partir de los requisitos
establecidos en estos estándares internacionales. Por su parte, el componente cualitativo, se
orientó a la comprensión del contexto organizacional, los procesos internos y las condiciones de
gestión, a través de entrevistas semiestructuradas dirigidas al personal administrativo y operativo,
con el fin de identificar prácticas, percepciones y condiciones de gestión, revisión documental de
registros internos, procedimientos existentes y documentos normativos aplicables y un análisis
DOFA para identificar factores internos y externos que inciden en la gestión organizacional.
El alcance de la investigación fue aplicada de tipo descriptivo, orientado a caracterizar la
situación actual de la empresa en relación con los sistemas de gestión y a formular una propuesta
estructurada de integración que contribuya al mejoramiento organizacional, cuya población
estuvo conformada por la empresa Construcar LRC SA, de la cual se seleccionó una muestra a
través de un muestreo no probabilístico por conveniencia conformado por la gerencia de la
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3947
empresa, el líder de calidad y el líder de seguridad y salud en trabajo, garantizando una visión
técnica y estratégica de los procesos actuales de la empresa.
El proceso metodológico se llevó a cabo con base en el ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), el cual permitió organizar las fases de la investigación y garantizar la
coherencia entre el diagnóstico, el análisis y la formulación de la propuesta. En la fase de Planear,
se realizó el diagnóstico del estado actual de la organización frente a los requisitos normativos;
en la fase de Hacer, se desarrolló el análisis del contexto organizacional y de los procesos
internos; en la fase de Verificar, se identificaron brechas y se evaluó el nivel de madurez de la
gestión por procesos; y finalmente, en la fase de Actuar, se diseñó el plan de integración del
sistema de gestión, incluyendo la definición de objetivos, políticas, programas y mecanismos de
seguimiento y control. Ver tabla 1.
Para finalmente, estructurar la integración de los sistemas de gestión, se realizó la
validación de los diferentes métodos de integración a nivel internacional, entre ellos la estructura
armonizada para normas de sistemas de gestión con orientación para su uso (ISO, 2025), el cual
ofrecen directrices conceptuales globales y la PAS 99 del Reino Unido, el cual establece requisitos
estructurales auditables para el sistema y la norma española UNE 66177:2005, la cual se destaca
por su enfoque metodológico y analítico, proporcionando herramientas específicas para evaluar
la madurez organizacional y estructurar un plan de integración por fases. Teniendo en cuenta estos
referentes, el enfoque cuantitativo y progresivo del estudio, hace que la UNE 66177, sea la
herramienta base para diseñar el plan de diagnóstico en una empresa como la señalada en la
investigación, ya que permite medir con precisión el estado inicial de la empresa, la cual, suele
contar con recursos limitados, estructuras empíricas y alta rotación de personal, lo que permite
determinar, mediante sus matrices de madurez, si la organización debe adoptar un método de
integración básico, avanzado o experto. Al aplicar este diagnóstico, la microempresa evitará
exceso de trámites y el diseño complejo del sistema, permitiendo que la posterior implementación
de normas como la ISO 9001 e ISO 45001 se adapte de forma realista a su capacidad operativa,
optimice los costos de estructuración y responda eficazmente a las exigencias técnicas y de
seguridad del sector constructivo colombiano. (Asociación Española de Normalización, AENOR,
2005).
Tabla 1
Proceso Metodológico del estudio
Etapas del
estudio Objetivo Actividades Entregable
Planear
Realizar un diagnóstico
organizacional para
determinar el grado de
cumplimiento actual
frente a los requisitos
Diseño de lista de chequeo para la
verificación y el estado actual de la
empresa frente al cumplimiento de
las normas ISO 9001:2015 y ISO
45001:2018.
Herramienta de
verificación de
estado actual.
empresa, el líder de calidad y el líder de seguridad y salud en trabajo, garantizando una visión
técnica y estratégica de los procesos actuales de la empresa.
El proceso metodológico se llevó a cabo con base en el ciclo PHVA (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), el cual permitió organizar las fases de la investigación y garantizar la
coherencia entre el diagnóstico, el análisis y la formulación de la propuesta. En la fase de Planear,
se realizó el diagnóstico del estado actual de la organización frente a los requisitos normativos;
en la fase de Hacer, se desarrolló el análisis del contexto organizacional y de los procesos
internos; en la fase de Verificar, se identificaron brechas y se evaluó el nivel de madurez de la
gestión por procesos; y finalmente, en la fase de Actuar, se diseñó el plan de integración del
sistema de gestión, incluyendo la definición de objetivos, políticas, programas y mecanismos de
seguimiento y control. Ver tabla 1.
Para finalmente, estructurar la integración de los sistemas de gestión, se realizó la
validación de los diferentes métodos de integración a nivel internacional, entre ellos la estructura
armonizada para normas de sistemas de gestión con orientación para su uso (ISO, 2025), el cual
ofrecen directrices conceptuales globales y la PAS 99 del Reino Unido, el cual establece requisitos
estructurales auditables para el sistema y la norma española UNE 66177:2005, la cual se destaca
por su enfoque metodológico y analítico, proporcionando herramientas específicas para evaluar
la madurez organizacional y estructurar un plan de integración por fases. Teniendo en cuenta estos
referentes, el enfoque cuantitativo y progresivo del estudio, hace que la UNE 66177, sea la
herramienta base para diseñar el plan de diagnóstico en una empresa como la señalada en la
investigación, ya que permite medir con precisión el estado inicial de la empresa, la cual, suele
contar con recursos limitados, estructuras empíricas y alta rotación de personal, lo que permite
determinar, mediante sus matrices de madurez, si la organización debe adoptar un método de
integración básico, avanzado o experto. Al aplicar este diagnóstico, la microempresa evitará
exceso de trámites y el diseño complejo del sistema, permitiendo que la posterior implementación
de normas como la ISO 9001 e ISO 45001 se adapte de forma realista a su capacidad operativa,
optimice los costos de estructuración y responda eficazmente a las exigencias técnicas y de
seguridad del sector constructivo colombiano. (Asociación Española de Normalización, AENOR,
2005).
Tabla 1
Proceso Metodológico del estudio
Etapas del
estudio Objetivo Actividades Entregable
Planear
Realizar un diagnóstico
organizacional para
determinar el grado de
cumplimiento actual
frente a los requisitos
Diseño de lista de chequeo para la
verificación y el estado actual de la
empresa frente al cumplimiento de
las normas ISO 9001:2015 y ISO
45001:2018.
Herramienta de
verificación de
estado actual.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3948
normativos de las
normas ISO 9001:2015
y ISO 45001:2018.
Planificación de la herramienta para
determinar el diagnóstico y análisis
de resultados
Herramienta de
diagnóstico y
análisis de
resultados
Hacer
Desarrollar el análisis
del contexto de la
organización
Definición del contexto de la
organización a través un análisis
DOFA
Análisis DOFA del
contexto
Aplicación de la herramienta para
determinar el diagnóstico y análisis
de resultados
Diagnóstico y
análisis de
resultados
Verificar
Evaluar el nivel de
madurez del sistema
integrado de gestión.
Identificación de brechas de acuerdo
con el diagnóstico y análisis del
contexto.
Informe de Análisis
de brechas.
Determinación del nivel de madurez
para la gestión por procesos.
Nivel de madurez
en la gestión por
procesos
Actuar
Diseñar el plan de
implementación del
Sistema Integrado bajo
los lineamientos de
ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018 para
Construcar LRC SAS
Establecimiento de los objetivos del
sistema integrado de gestión.
Objetivos del
sistema integrado
de gestión
Integración de los sistemas de
gestión según el grado de madurez
en la gestión por procesos
Matriz de
Integración
Definición del plan de
implementación del Sistema
Integrado bajo los lineamientos de
ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018
para Construcar LRC SAS
Plan de
implementación
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presenta los resultados de las etapas del estudio de caso establecidos
en el proceso metodológico presentado en la tabla 1.
En relación con realizar el diagnóstico organizacional para determinar el grado de
cumplimiento actual frente a los requisitos normativos de las normas ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018., se diseñaron dos listas de chequeo de elaboración propias, basadas en los requisitos
de cumplimiento de cada una de las normas evaluadas, desde el numeral 4 hasta el numeral 10. A
través de dichas listas, se verificó el estado actual de la organización por medio de entrevistas a
la gerencia de la empresa, el líder de calidad y el líder de seguridad y salud en trabajo, además de
validar el soporte documental de cada uno de los estándares indicados.
Con respecto a los resultados obtenidos, para el diagnóstico del nivel de madurez del
Sistema de Gestión de la Calidad de Construcar LRC SAS, respecto a los requisitos de la norma
ISO 9001:2015, se identificó un cumplimiento parcial con un resultado general de cumplimiento
del 54%, destacando fortalezas en la dirección estratégica, pero evidenciando brechas críticas en
la sistematización y planificación de los procesos, además de la gestión del riesgo, este resultado
es coherente con los desafíos que enfrentan las pymes al implementar ISO 9001, especialmente
por limitaciones en medición del desempeño, compromiso organizacional y formalización de
normativos de las
normas ISO 9001:2015
y ISO 45001:2018.
Planificación de la herramienta para
determinar el diagnóstico y análisis
de resultados
Herramienta de
diagnóstico y
análisis de
resultados
Hacer
Desarrollar el análisis
del contexto de la
organización
Definición del contexto de la
organización a través un análisis
DOFA
Análisis DOFA del
contexto
Aplicación de la herramienta para
determinar el diagnóstico y análisis
de resultados
Diagnóstico y
análisis de
resultados
Verificar
Evaluar el nivel de
madurez del sistema
integrado de gestión.
Identificación de brechas de acuerdo
con el diagnóstico y análisis del
contexto.
Informe de Análisis
de brechas.
Determinación del nivel de madurez
para la gestión por procesos.
Nivel de madurez
en la gestión por
procesos
Actuar
Diseñar el plan de
implementación del
Sistema Integrado bajo
los lineamientos de
ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018 para
Construcar LRC SAS
Establecimiento de los objetivos del
sistema integrado de gestión.
Objetivos del
sistema integrado
de gestión
Integración de los sistemas de
gestión según el grado de madurez
en la gestión por procesos
Matriz de
Integración
Definición del plan de
implementación del Sistema
Integrado bajo los lineamientos de
ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018
para Construcar LRC SAS
Plan de
implementación
Fuente: Elaboración propia.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
A continuación, se presenta los resultados de las etapas del estudio de caso establecidos
en el proceso metodológico presentado en la tabla 1.
En relación con realizar el diagnóstico organizacional para determinar el grado de
cumplimiento actual frente a los requisitos normativos de las normas ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018., se diseñaron dos listas de chequeo de elaboración propias, basadas en los requisitos
de cumplimiento de cada una de las normas evaluadas, desde el numeral 4 hasta el numeral 10. A
través de dichas listas, se verificó el estado actual de la organización por medio de entrevistas a
la gerencia de la empresa, el líder de calidad y el líder de seguridad y salud en trabajo, además de
validar el soporte documental de cada uno de los estándares indicados.
Con respecto a los resultados obtenidos, para el diagnóstico del nivel de madurez del
Sistema de Gestión de la Calidad de Construcar LRC SAS, respecto a los requisitos de la norma
ISO 9001:2015, se identificó un cumplimiento parcial con un resultado general de cumplimiento
del 54%, destacando fortalezas en la dirección estratégica, pero evidenciando brechas críticas en
la sistematización y planificación de los procesos, además de la gestión del riesgo, este resultado
es coherente con los desafíos que enfrentan las pymes al implementar ISO 9001, especialmente
por limitaciones en medición del desempeño, compromiso organizacional y formalización de
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3949
procesos (Antony et al., 2016). Además, ISO 9001:2015 establece que el enfoque por procesos
debe articularse con el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, por lo que las brechas
identificadas limitan la consolidación del sistema y su mejora continua (ISO, 2015). Para ello se
presenta la tabla 2, con los resultados obtenidos y los hallazgos principales en cada estándar
(Figura 2).
Tabla 2
Diagnóstico ISO 9001:2025 de Construcar LRC SAS
RESUMEN DIAGNOSTICO NTC ISO 9001:2015
Cap. Título Valor Ponderado Hallazgos principales
4 Contexto de la
organización
58,0 15% Identificación clara de partes
interesadas, aunque el alcance del
SGC requiere mayor delimitación
técnica.
5 Liderazgo 76,0 10% Existe compromiso de la alta
dirección, sin embargo, la
comunicación de la política debe
ser uniforme en todos los niveles.
6 Planificación 39,0 25% ** Brecha critica
La gestión de riesgos y la
planificación de los cambios debe
formalizarse y documentarse.
7 Apoyo 45,8 10% Disponibilidad de recursos, pero,
por lo contrario, existe una brecha
con el control de información
documentada
8 Operación 34,6 20% Los procesos misionales operan
bajo criterios técnicos, pero se debe
validar los indicadores de control
de procesos
9 Evaluacion del
desempeño
85,0 10% El ciclo de auditoría interna y en el
análisis sistemático de la
satisfacción del cliente debe
fortalecerse.
10 Mejora 80,0 10% Enfoque reactivo ante no
conformidades.
PUNTAJE PROMEDIO
PONDERADO
GENERAL
54%
Fuente: Elaboración propia
procesos (Antony et al., 2016). Además, ISO 9001:2015 establece que el enfoque por procesos
debe articularse con el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, por lo que las brechas
identificadas limitan la consolidación del sistema y su mejora continua (ISO, 2015). Para ello se
presenta la tabla 2, con los resultados obtenidos y los hallazgos principales en cada estándar
(Figura 2).
Tabla 2
Diagnóstico ISO 9001:2025 de Construcar LRC SAS
RESUMEN DIAGNOSTICO NTC ISO 9001:2015
Cap. Título Valor Ponderado Hallazgos principales
4 Contexto de la
organización
58,0 15% Identificación clara de partes
interesadas, aunque el alcance del
SGC requiere mayor delimitación
técnica.
5 Liderazgo 76,0 10% Existe compromiso de la alta
dirección, sin embargo, la
comunicación de la política debe
ser uniforme en todos los niveles.
6 Planificación 39,0 25% ** Brecha critica
La gestión de riesgos y la
planificación de los cambios debe
formalizarse y documentarse.
7 Apoyo 45,8 10% Disponibilidad de recursos, pero,
por lo contrario, existe una brecha
con el control de información
documentada
8 Operación 34,6 20% Los procesos misionales operan
bajo criterios técnicos, pero se debe
validar los indicadores de control
de procesos
9 Evaluacion del
desempeño
85,0 10% El ciclo de auditoría interna y en el
análisis sistemático de la
satisfacción del cliente debe
fortalecerse.
10 Mejora 80,0 10% Enfoque reactivo ante no
conformidades.
PUNTAJE PROMEDIO
PONDERADO
GENERAL
54%
Fuente: Elaboración propia
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3950
Figura 2
Diagnóstico ISO 9001:2025 de Construcar LRC SAS
Fuente: Elaboración Propia.
Sumado a lo anterior, se presenta el diagnóstico de cumplimiento de la norma ISO
45001:2028 de la empresa Construcar LRC SAS, cuyo resultado general alcanzó el 65% de
cumplimiento, en el que el nivel de implementación presenta una etapa intermedia, sin embargo,
se identificaron brechas en la gestión de cambios, el análisis de datos, y las etapas de planificación
y evaluación aplicables al sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo. A continuación, en la tabla
3 se presentan los resultados del diagnóstico y el análisis de los resultados:
Tabla 3
Diagnóstico ISO 45001:2018 de Construcar LRC SAS
RESUMEN DIAGNOSTICO NTC ISO 9001:2015
CAP
. TÍTULO VALO
R
PONDERAD
O HALLAZGOS PRINCIPAL
4 CONTEXTO DE
LA
ORGANIZACIÓN
72,5 15% Clara identificación del alcance
del SGSST, en contraste con la
compresión del contexto de la
organización y el seguimiento del
estándar.
5 LIDERAZGO 75,5 10% Existe una política definida de
SST. La comunicación, consulta y
participación se limita a niveles
superiores, validar la
Figura 2
Diagnóstico ISO 9001:2025 de Construcar LRC SAS
Fuente: Elaboración Propia.
Sumado a lo anterior, se presenta el diagnóstico de cumplimiento de la norma ISO
45001:2028 de la empresa Construcar LRC SAS, cuyo resultado general alcanzó el 65% de
cumplimiento, en el que el nivel de implementación presenta una etapa intermedia, sin embargo,
se identificaron brechas en la gestión de cambios, el análisis de datos, y las etapas de planificación
y evaluación aplicables al sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo. A continuación, en la tabla
3 se presentan los resultados del diagnóstico y el análisis de los resultados:
Tabla 3
Diagnóstico ISO 45001:2018 de Construcar LRC SAS
RESUMEN DIAGNOSTICO NTC ISO 9001:2015
CAP
. TÍTULO VALO
R
PONDERAD
O HALLAZGOS PRINCIPAL
4 CONTEXTO DE
LA
ORGANIZACIÓN
72,5 15% Clara identificación del alcance
del SGSST, en contraste con la
compresión del contexto de la
organización y el seguimiento del
estándar.
5 LIDERAZGO 75,5 10% Existe una política definida de
SST. La comunicación, consulta y
participación se limita a niveles
superiores, validar la
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3951
retroalimentación de todos los
niveles operativos.
6 PLANIFICACION 52,7 25% *** Brecha crítica
Existe mapa de riesgos y de
requisitos legales, pero se debe
validar la estandarización para
identificarlos y planificar los
objetivos del sistema.
7 APOYO 52,8 10% Se destaca el compromiso de la
dirección y la definición de roles
y responsabilidades. Sin embargo,
la documentación documentada es
un punto crítico que necesita
intervención.
8 OPERACIÓN 61,5 20% La preparación y respuesta ante
emergencias (incluyendo
simulacros y capacitación de
brigadas) registra cumplimiento,
caso contrario sucede con la
gestión de proveedores externos y
contratistas.
9 EVALUACION
DEL
DESEMPEÑO
81,7 10% La organización muestra
fortalezas en la auditoría interna y
la revisión por la dirección. No
obstante, el análisis de datos de
los indicadores de procesos es
nulo.
10 MEJORA 80,0 10% El sistema cierra con un
cumplimiento del 80% en el
tratamiento de no conformidades
y acciones correctivas.
PUNTAJE PROMEDIO
PONDERADO
GENERAL
65%
Fuente: Elaboración propia
retroalimentación de todos los
niveles operativos.
6 PLANIFICACION 52,7 25% *** Brecha crítica
Existe mapa de riesgos y de
requisitos legales, pero se debe
validar la estandarización para
identificarlos y planificar los
objetivos del sistema.
7 APOYO 52,8 10% Se destaca el compromiso de la
dirección y la definición de roles
y responsabilidades. Sin embargo,
la documentación documentada es
un punto crítico que necesita
intervención.
8 OPERACIÓN 61,5 20% La preparación y respuesta ante
emergencias (incluyendo
simulacros y capacitación de
brigadas) registra cumplimiento,
caso contrario sucede con la
gestión de proveedores externos y
contratistas.
9 EVALUACION
DEL
DESEMPEÑO
81,7 10% La organización muestra
fortalezas en la auditoría interna y
la revisión por la dirección. No
obstante, el análisis de datos de
los indicadores de procesos es
nulo.
10 MEJORA 80,0 10% El sistema cierra con un
cumplimiento del 80% en el
tratamiento de no conformidades
y acciones correctivas.
PUNTAJE PROMEDIO
PONDERADO
GENERAL
65%
Fuente: Elaboración propia
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3952
Figura 3
Diagnóstico ISO 45001:2018 de Construcar LRC SAS
Fuente: Elaboración Propia.
El primer objetivo específico reveló que Construcar LRC SAS posee un cumplimiento
del 54% en calidad y un 65% en seguridad y salud en el trabajo (SST). Esta asimetría sugiere que,
aunque existe una base preventiva consolidada —probablemente impulsada por la rigurosidad de
la normativa legal colombiana en SST—, la gestión de la calidad padece de una falta de
formalización documental y planificación. Al contrastar estos datos con lo expuesto por Zeng et
al. (2007), se confirma que las microempresas suelen operar bajo un enfoque reactivo. La "brecha
crítica" identificada en el numeral 6 de ambas normas (Planificación) evidencia que la
organización aún no ha interiorizado el pensamiento basado en riesgos como un pilar preventivo,
limitándose a ejecutar tareas bajo criterios técnicos, pero sin un control sistemático de indicadores.
En la segunda fase del presente estudio de caso, que consistió en evaluar el nivel de
madurez del sistema integrado de gestión, se inició con el análisis del contexto de la organización,
a través del análisis DOFA, el cual se presenta a continuación en la tabla 4.
Tabla 4
Análisis DOFA de Construcar LRC SAS
Categoría Descripción
Fortalezas (F)
F1. Madurez en el ciclo PHVA de Evaluación del SGC y SST.
F2. Especialización Técnica dado el conocimiento profundo en ejecución de
proyectos civiles y manejo de formaleta metálica.
F3. Estructura de liderazgo definida y capacidad de continuidad ante crisis y
emergencias, del SST
Debilidades
(D) D1. Déficit en pensamiento basado en riesgos de la cadena de suministro.
Figura 3
Diagnóstico ISO 45001:2018 de Construcar LRC SAS
Fuente: Elaboración Propia.
El primer objetivo específico reveló que Construcar LRC SAS posee un cumplimiento
del 54% en calidad y un 65% en seguridad y salud en el trabajo (SST). Esta asimetría sugiere que,
aunque existe una base preventiva consolidada —probablemente impulsada por la rigurosidad de
la normativa legal colombiana en SST—, la gestión de la calidad padece de una falta de
formalización documental y planificación. Al contrastar estos datos con lo expuesto por Zeng et
al. (2007), se confirma que las microempresas suelen operar bajo un enfoque reactivo. La "brecha
crítica" identificada en el numeral 6 de ambas normas (Planificación) evidencia que la
organización aún no ha interiorizado el pensamiento basado en riesgos como un pilar preventivo,
limitándose a ejecutar tareas bajo criterios técnicos, pero sin un control sistemático de indicadores.
En la segunda fase del presente estudio de caso, que consistió en evaluar el nivel de
madurez del sistema integrado de gestión, se inició con el análisis del contexto de la organización,
a través del análisis DOFA, el cual se presenta a continuación en la tabla 4.
Tabla 4
Análisis DOFA de Construcar LRC SAS
Categoría Descripción
Fortalezas (F)
F1. Madurez en el ciclo PHVA de Evaluación del SGC y SST.
F2. Especialización Técnica dado el conocimiento profundo en ejecución de
proyectos civiles y manejo de formaleta metálica.
F3. Estructura de liderazgo definida y capacidad de continuidad ante crisis y
emergencias, del SST
Debilidades
(D) D1. Déficit en pensamiento basado en riesgos de la cadena de suministro.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3953
D2. Inexistencia de cultura basada en evidencia y en la estandarización de los
procesos, tanto en el SGC y SST
D3. Asimetría en la comunicación organizacional.
Oportunidades
(O)
O1. El enfoque nacional está en las vías de cuarta y quinta generación (4G y
5G) que conectan el centro del país con los puertos; Santander es un eje
logístico clave en este desarrollo.
O2. Existe una tendencia creciente hacia métodos que reduzcan tiempos de
ejecución.
O3. A pesar de las tasas de interés, hay un impulso estatal para cerrar el
déficit habitacional, lo que demanda sistemas de construcción en serie.
Amenazas (A)
A1. Volatilidad de costos en la cadena de valor.
A2. Rigurosidad normativa ambiental y expectativas elevadas de partes
interesadas.
Fuente: Elaboración Propia
Siguiendo con la ejecución de esta etapa, se tuvo en cuenta la norma UNE 66177:2005
como guía para la integración de los sistemas de gestión, debido a que esta tiene como fundamento
el ciclo PHVA, el cual se comparte con la estructura de las normas ISO. Para determinar el método
de integración, se realizó el análisis de las variables críticas identificadas en el diagnóstico
organizacional:
• Madurez: La organización presenta un cumplimiento del 54% en ISO 9001:2015 y del 65%
en ISO 45001:2018, esto permite identificar que Construcar LRC SAS se encuentra en una
fase inicial, dado que se identificó que no existe estandarización de procesos ni análisis
sistemático de indicadores. Según el Anexo C de la norma UNE 66177:2005, esto
corresponde a un Nivel de Madurez 1 (Inicial).
• Complejidad: Alta, esto porque existe una necesidad de responder a requisitos de
infraestructura nacional.
• Alcance: Sistemas de Gestión de Calidad y de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Riesgo: Crítico en planificación y gestión de cambios, con debilidades en la cadena de
suministro y control de información documentada, identificados en la fase de diagnóstico.
En la figura 4 y 5, se ubicó el método de integración de acuerdo al análisis de contexto, el
nivel de madurez, de complejidad, alcance y riesgo, referenciados en la guía UNE 66177:2005
(cap. 5.2 y 5.3). La evaluación del nivel de madurez, correspondiente al segundo objetivo, situó
a la organización en un Nivel 1 (Inicial) según la guía UNE 66177:2005. Este hallazgo es
fundamental para humanizar la transición hacia la gestión moderna; no se puede exigir un nivel
de "Experto" a una entidad que carece de una cultura basada en la evidencia y presenta asimetrías
en su comunicación interna. El análisis DOFA subraya que, a pesar de las debilidades en la
estandarización, la empresa cuenta con una especialización técnica y madurez en el liderazgo que
D2. Inexistencia de cultura basada en evidencia y en la estandarización de los
procesos, tanto en el SGC y SST
D3. Asimetría en la comunicación organizacional.
Oportunidades
(O)
O1. El enfoque nacional está en las vías de cuarta y quinta generación (4G y
5G) que conectan el centro del país con los puertos; Santander es un eje
logístico clave en este desarrollo.
O2. Existe una tendencia creciente hacia métodos que reduzcan tiempos de
ejecución.
O3. A pesar de las tasas de interés, hay un impulso estatal para cerrar el
déficit habitacional, lo que demanda sistemas de construcción en serie.
Amenazas (A)
A1. Volatilidad de costos en la cadena de valor.
A2. Rigurosidad normativa ambiental y expectativas elevadas de partes
interesadas.
Fuente: Elaboración Propia
Siguiendo con la ejecución de esta etapa, se tuvo en cuenta la norma UNE 66177:2005
como guía para la integración de los sistemas de gestión, debido a que esta tiene como fundamento
el ciclo PHVA, el cual se comparte con la estructura de las normas ISO. Para determinar el método
de integración, se realizó el análisis de las variables críticas identificadas en el diagnóstico
organizacional:
• Madurez: La organización presenta un cumplimiento del 54% en ISO 9001:2015 y del 65%
en ISO 45001:2018, esto permite identificar que Construcar LRC SAS se encuentra en una
fase inicial, dado que se identificó que no existe estandarización de procesos ni análisis
sistemático de indicadores. Según el Anexo C de la norma UNE 66177:2005, esto
corresponde a un Nivel de Madurez 1 (Inicial).
• Complejidad: Alta, esto porque existe una necesidad de responder a requisitos de
infraestructura nacional.
• Alcance: Sistemas de Gestión de Calidad y de Seguridad y Salud en el Trabajo.
• Riesgo: Crítico en planificación y gestión de cambios, con debilidades en la cadena de
suministro y control de información documentada, identificados en la fase de diagnóstico.
En la figura 4 y 5, se ubicó el método de integración de acuerdo al análisis de contexto, el
nivel de madurez, de complejidad, alcance y riesgo, referenciados en la guía UNE 66177:2005
(cap. 5.2 y 5.3). La evaluación del nivel de madurez, correspondiente al segundo objetivo, situó
a la organización en un Nivel 1 (Inicial) según la guía UNE 66177:2005. Este hallazgo es
fundamental para humanizar la transición hacia la gestión moderna; no se puede exigir un nivel
de "Experto" a una entidad que carece de una cultura basada en la evidencia y presenta asimetrías
en su comunicación interna. El análisis DOFA subraya que, a pesar de las debilidades en la
estandarización, la empresa cuenta con una especialización técnica y madurez en el liderazgo que
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3954
actúan como motores para el cambio. Esta dualidad coincide con los planteamientos de Duque
(2014), quien identifica al liderazgo como el factor crítico de éxito para cualquier proceso de
integración en Latinoamérica.
Figura 4
Diagrama de Flujo para identificar el método de integración UNE 66177:2005
Fuente: Elaboración propia
actúan como motores para el cambio. Esta dualidad coincide con los planteamientos de Duque
(2014), quien identifica al liderazgo como el factor crítico de éxito para cualquier proceso de
integración en Latinoamérica.
Figura 4
Diagrama de Flujo para identificar el método de integración UNE 66177:2005
Fuente: Elaboración propia
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3955
Figura 5
Gráfico para identificar el método de integración UNE 66177:2005
Fuente: UNE 66177:2005
Para la última etapa del estudio de caso, que consistió en diseñar el plan para la integración
de los sistemas de gestión ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018, se presenta la tabla 5, en la que se
detalla cada una de las fases propuestas para la empresa Construcar LRC S.A.S.
Este plan de integración bajo el método básico de la norma UNE 66177:2005, responde a
la necesidad de crear una estructura unificada que reduzca la duplicidad de procesos. El plan de
implementación propuesto, organizado bajo el ciclo PHVA, no solo busca la certificación, sino la
protección efectiva del trabajador y la satisfacción del cliente a través de 93 actividades
específicas. Esta propuesta se alinea con la visión de Bernardo et al. (2015), quienes sostienen
que la integración mejora la coherencia organizacional. En el contexto de Construcar LRC SAS,
el paso de una gestión empírica a una normalizada, permitirá a la microempresa no solo mitigar
la siniestralidad laboral inherente al sector, sino también posicionarse favorablemente ante las
oportunidades de infraestructura nacional.
Estudios previos (Zeng et al., 2007; Bernardo et al., 2015) demuestran que la integración
mejora la eficiencia y coherencia organizacional; no obstante, en Colombia persiste una brecha
en la aplicación de estos enfoques en microempresas de construcción, evidenciando la necesidad
de estudios aplicados como el diseño para Construcar LRC SAS.
Figura 5
Gráfico para identificar el método de integración UNE 66177:2005
Fuente: UNE 66177:2005
Para la última etapa del estudio de caso, que consistió en diseñar el plan para la integración
de los sistemas de gestión ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018, se presenta la tabla 5, en la que se
detalla cada una de las fases propuestas para la empresa Construcar LRC S.A.S.
Este plan de integración bajo el método básico de la norma UNE 66177:2005, responde a
la necesidad de crear una estructura unificada que reduzca la duplicidad de procesos. El plan de
implementación propuesto, organizado bajo el ciclo PHVA, no solo busca la certificación, sino la
protección efectiva del trabajador y la satisfacción del cliente a través de 93 actividades
específicas. Esta propuesta se alinea con la visión de Bernardo et al. (2015), quienes sostienen
que la integración mejora la coherencia organizacional. En el contexto de Construcar LRC SAS,
el paso de una gestión empírica a una normalizada, permitirá a la microempresa no solo mitigar
la siniestralidad laboral inherente al sector, sino también posicionarse favorablemente ante las
oportunidades de infraestructura nacional.
Estudios previos (Zeng et al., 2007; Bernardo et al., 2015) demuestran que la integración
mejora la eficiencia y coherencia organizacional; no obstante, en Colombia persiste una brecha
en la aplicación de estos enfoques en microempresas de construcción, evidenciando la necesidad
de estudios aplicados como el diseño para Construcar LRC SAS.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3956
Tabla 5
Plan de Integración de los Sistemas ISO 9001:2015 y ISO 45001:2018 para Construcar LRC SAS
Fase PHVA Objetivo de la fase Actividades integradas Requisitos ISO 9001 / ISO
45001 Entregable principal
PLANEAR
Establecer el contexto,
el alcance del SGC y
SGSST, el liderazgo y la
planificación basada en
riesgos del SIG,
conforme al método
básico de la UNE
66177:2005.
Análisis del contexto organizacional y de las partes interesadas;
determinación del alcance y estructura documental del SIG. (Act. 1–7)
ISO 9001: 4.1–4.3
ISO 45001: 4.1–4.3
Matriz DOFA y de contexto; matriz de partes interesadas;
alcance del SGC y SGSST y estructura documental del SIG.
Implementación del enfoque por procesos; definición de política y
objetivos integrados; asignación de roles y responsabilidades;
mecanismos de consulta y satisfacción del cliente. (Act. 8–21)
ISO 9001: 4.4, 5.1–5.3
ISO 45001: 5.1–5.4
Política y objetivos del SIG; mapa y caracterización de
procesos con indicadores; manual de funciones y roles SST.
Identificación de peligros, riesgos y oportunidades; determinación de
requisitos legales; planificación de objetivos y gestión del cambio. (Act.
22–30)
ISO 9001: 6.1–6.3
ISO 45001: 6.1, 6.2, 8.1.4
Matriz integrada de riesgos y oportunidades; matriz de
peligros y valoración de riesgos; matriz de requisitos legales;
matriz de gestión del cambio.
HACER
Proveer los recursos, la
documentación y los
controles operacionales
necesarios para ejecutar
de forma estandarizada
los procesos del SIG.
Asignación de recursos y presupuesto; mantenimiento de equipos y
formato de registro; gestión del conocimiento y competencia;
formación, toma de conciencia y comunicación interna y externa. (Act.
31–40)
ISO 9001: 7.1–7.4
ISO 45001: 7.1
Presupuesto del SIG; plan de formación con evaluación de
eficacia; matrices de gestión del conocimiento y de
comunicaciones.
Control de información documentada y planificación del control
operacional, incluida jerarquía de controles de peligros. (Act. 41–48)
ISO 9001: 7.5, 8.1
ISO 45001: 8.1.1–8.1.2
Manual y procedimiento de control documental; matriz de
control operacional; matriz de peligros con jerarquía de
controles.
Gestión de realización del servicio constructivo: requisitos del cliente,
diseño y desarrollo, control de proveedores y contratistas, trazabilidad,
servicio posventa, liberación de obra y control de salidas no conformes.
(Act. 49–69)
ISO 9001: 8.2–8.7
ISO 45001: 8.1.4
Procedimientos de diseño y desarrollo, evaluación de
proveedores y salidas no conformes; trazabilidad de obra;
actas de avance y de entrega.
VERIFICAR
Evaluar el desempeño
del SIG mediante
indicadores,
satisfacción del cliente,
auditoría interna y
revisión por la
dirección.
Definición y medición de indicadores de proceso y de SST; evaluación
de satisfacción del cliente; análisis de resultados. (Act. 70–76)
ISO 9001: 9.1
ISO 45001: 9.1
Informe de indicadores del SIG; informes de satisfacción del
cliente; planes de mejoramiento y aseguramiento.
Planificación, ejecución y reporte de auditorías internas integradas, con
definición de las acciones derivadas. (Act. 77–81)
ISO 9001: 9.2
ISO 45001: 9.2
Programa de auditoría; informe de auditoría interna del SIG;
acciones correctivas.
Revisión periódica del SIG por alta dirección. (Act. 82–83) ISO 9001: 9.3
ISO 45001: 9.3 Actas e informe de revisión por la dirección.
ACTUAR
Consolidar la mejora
continua mediante el
tratamiento de no
conformidades,
incidentes y acciones
correctivas.
Promoción de cultura de mejora continua e integración de
colaboradores. (Act. 84–85)
ISO 9001: 10.1
ISO 45001: 10.1
Medición de cultura organizacional; plan de bienestar
organizacional implementado.
Tratamiento de no conformidades, incidentes, accidentes y
enfermedades laborales: procedimientos, análisis de causas, acciones
correctivas, comunicación y registro. (Act. 86–91)
ISO 9001: 10.2
ISO 45001: 10.2
Procedimientos de no conformidades y de investigación de
incidentes; registros de causas, acciones y tratamiento.
Evaluación de eficacia de acciones adoptadas y seguimiento de los
planes de mejoramiento. (Act. 92–93)
ISO 9001: 10.2–10.3
ISO 45001: 10.2–10.3
Informe de eficacia de acciones; evidencia de seguimiento de
los planes de mejoramiento.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5
Plan de Integración de los Sistemas ISO 9001:2015 y ISO 45001:2018 para Construcar LRC SAS
Fase PHVA Objetivo de la fase Actividades integradas Requisitos ISO 9001 / ISO
45001 Entregable principal
PLANEAR
Establecer el contexto,
el alcance del SGC y
SGSST, el liderazgo y la
planificación basada en
riesgos del SIG,
conforme al método
básico de la UNE
66177:2005.
Análisis del contexto organizacional y de las partes interesadas;
determinación del alcance y estructura documental del SIG. (Act. 1–7)
ISO 9001: 4.1–4.3
ISO 45001: 4.1–4.3
Matriz DOFA y de contexto; matriz de partes interesadas;
alcance del SGC y SGSST y estructura documental del SIG.
Implementación del enfoque por procesos; definición de política y
objetivos integrados; asignación de roles y responsabilidades;
mecanismos de consulta y satisfacción del cliente. (Act. 8–21)
ISO 9001: 4.4, 5.1–5.3
ISO 45001: 5.1–5.4
Política y objetivos del SIG; mapa y caracterización de
procesos con indicadores; manual de funciones y roles SST.
Identificación de peligros, riesgos y oportunidades; determinación de
requisitos legales; planificación de objetivos y gestión del cambio. (Act.
22–30)
ISO 9001: 6.1–6.3
ISO 45001: 6.1, 6.2, 8.1.4
Matriz integrada de riesgos y oportunidades; matriz de
peligros y valoración de riesgos; matriz de requisitos legales;
matriz de gestión del cambio.
HACER
Proveer los recursos, la
documentación y los
controles operacionales
necesarios para ejecutar
de forma estandarizada
los procesos del SIG.
Asignación de recursos y presupuesto; mantenimiento de equipos y
formato de registro; gestión del conocimiento y competencia;
formación, toma de conciencia y comunicación interna y externa. (Act.
31–40)
ISO 9001: 7.1–7.4
ISO 45001: 7.1
Presupuesto del SIG; plan de formación con evaluación de
eficacia; matrices de gestión del conocimiento y de
comunicaciones.
Control de información documentada y planificación del control
operacional, incluida jerarquía de controles de peligros. (Act. 41–48)
ISO 9001: 7.5, 8.1
ISO 45001: 8.1.1–8.1.2
Manual y procedimiento de control documental; matriz de
control operacional; matriz de peligros con jerarquía de
controles.
Gestión de realización del servicio constructivo: requisitos del cliente,
diseño y desarrollo, control de proveedores y contratistas, trazabilidad,
servicio posventa, liberación de obra y control de salidas no conformes.
(Act. 49–69)
ISO 9001: 8.2–8.7
ISO 45001: 8.1.4
Procedimientos de diseño y desarrollo, evaluación de
proveedores y salidas no conformes; trazabilidad de obra;
actas de avance y de entrega.
VERIFICAR
Evaluar el desempeño
del SIG mediante
indicadores,
satisfacción del cliente,
auditoría interna y
revisión por la
dirección.
Definición y medición de indicadores de proceso y de SST; evaluación
de satisfacción del cliente; análisis de resultados. (Act. 70–76)
ISO 9001: 9.1
ISO 45001: 9.1
Informe de indicadores del SIG; informes de satisfacción del
cliente; planes de mejoramiento y aseguramiento.
Planificación, ejecución y reporte de auditorías internas integradas, con
definición de las acciones derivadas. (Act. 77–81)
ISO 9001: 9.2
ISO 45001: 9.2
Programa de auditoría; informe de auditoría interna del SIG;
acciones correctivas.
Revisión periódica del SIG por alta dirección. (Act. 82–83) ISO 9001: 9.3
ISO 45001: 9.3 Actas e informe de revisión por la dirección.
ACTUAR
Consolidar la mejora
continua mediante el
tratamiento de no
conformidades,
incidentes y acciones
correctivas.
Promoción de cultura de mejora continua e integración de
colaboradores. (Act. 84–85)
ISO 9001: 10.1
ISO 45001: 10.1
Medición de cultura organizacional; plan de bienestar
organizacional implementado.
Tratamiento de no conformidades, incidentes, accidentes y
enfermedades laborales: procedimientos, análisis de causas, acciones
correctivas, comunicación y registro. (Act. 86–91)
ISO 9001: 10.2
ISO 45001: 10.2
Procedimientos de no conformidades y de investigación de
incidentes; registros de causas, acciones y tratamiento.
Evaluación de eficacia de acciones adoptadas y seguimiento de los
planes de mejoramiento. (Act. 92–93)
ISO 9001: 10.2–10.3
ISO 45001: 10.2–10.3
Informe de eficacia de acciones; evidencia de seguimiento de
los planes de mejoramiento.
Fuente: Elaboración propia
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3957
CONCLUSIONES
Los resultados evidencian que el Sistema de Gestión de Construcar LRC SAS presenta
un nivel de implementación intermedio (65%), con avances en la dirección estratégica, pero con
brechas estructurales en la gestión por procesos y en la incorporación del enfoque basado en
riesgos, lo que limita su alineación integral con las normas ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018
El análisis permite reconocer que, en microempresas del sector construcción, la
implementación de sistemas de gestión suele desarrollarse de manera parcial y progresiva, lo que
afecta su eficacia operativa y su capacidad de mejora continua. Bajo este contexto, el diagnóstico
realizado trasciende el caso particular y se configura como una herramienta útil para la evaluación
de niveles de madurez en organizaciones con características similares; de allí, que el principal
aporte del estudio se encuentra en la estructuración de un proceso diagnóstico que articula revisión
normativa, medición de cumplimiento y análisis de brechas, ofreciendo una base metodológica
que puede ser aplicada o adaptada en otras micro y pequeñas empresas del sector.
Con lo anterior, se puede concluir que la consolidación de un sistema de gestión no
depende únicamente de la formalización documental, sino de la apropiación del enfoque por
procesos y de la gestión del riesgo como prácticas organizacionales efectivas, especialmente en
entornos con limitaciones técnicas y operativas característica de las micro y pequeñas empresas.
CONCLUSIONES
Los resultados evidencian que el Sistema de Gestión de Construcar LRC SAS presenta
un nivel de implementación intermedio (65%), con avances en la dirección estratégica, pero con
brechas estructurales en la gestión por procesos y en la incorporación del enfoque basado en
riesgos, lo que limita su alineación integral con las normas ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018
El análisis permite reconocer que, en microempresas del sector construcción, la
implementación de sistemas de gestión suele desarrollarse de manera parcial y progresiva, lo que
afecta su eficacia operativa y su capacidad de mejora continua. Bajo este contexto, el diagnóstico
realizado trasciende el caso particular y se configura como una herramienta útil para la evaluación
de niveles de madurez en organizaciones con características similares; de allí, que el principal
aporte del estudio se encuentra en la estructuración de un proceso diagnóstico que articula revisión
normativa, medición de cumplimiento y análisis de brechas, ofreciendo una base metodológica
que puede ser aplicada o adaptada en otras micro y pequeñas empresas del sector.
Con lo anterior, se puede concluir que la consolidación de un sistema de gestión no
depende únicamente de la formalización documental, sino de la apropiación del enfoque por
procesos y de la gestión del riesgo como prácticas organizacionales efectivas, especialmente en
entornos con limitaciones técnicas y operativas característica de las micro y pequeñas empresas.
Vol. 13/ Núm. 3 2026 pág. 3958
REFERENCIAS
AENOR. (2005). UNE 66177:2005. Sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas
de gestión. Asociación Española de Normalización y Certificación.
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environmental, quality and other standardized management systems? Journal of Cleaner
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Becerra, L. E., Gómez, J. A., & Quiñones, M. (2021). Modelos de sistemas integrados de gestión:
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9001:2015, ISO 14001:2015 y ISO 45001:2018 para una empresa del sector construcción
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management systems — Requirements. https://www.iso.org/standard/62085.html
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https://doi.org/10.1108/IJQRM-03-2016-0035
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