3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 1
https://doi.org/10.69639/arandu.v13i4.2677
Modelos de gestión aplicados por las microempresas de Pilar:
prácticas y desafíos
Management Models Used by Microenterprises in Pilar: Practices and Challenges
Lidia Noemí Benítez
lidiabenitez797@gmail.com
https://orcid.org/0009-0000-9653-1858
Universidad Nacional de Pilar
Pilar – Paraguay
Luisa Del Pilar Gamarra Zalazar
lucy-g@hotmail.es
https://orcid.org/0000-0002-2489-8164
Universidad Nacional de Pilar
Pilar – Paraguay
Artículo recibido: (la fecha la coloca el Equipo editorial) - Aceptado para publicación:
Conflictos de intereses: Ninguno que declarar.
RESUMEN
El estudio analizó los modelos de gestión de las microempresas comerciales y de servicios de
Pilar, sus prácticas administrativas y las dificultades que enfrentan. Se aplicó un enfoque mixto,
de alcance descriptivo, con diseño no experimental y corte transversal. La población comprendió
320 microempresas registradas en el Sistema de Gestión Municipal. La encuesta se aplicó en 165
establecimientos y fue respondida por propietarios, administradores, encargados o personas de
confianza con conocimiento del negocio. También se entrevistó a 25 microempresarios y 10
profesionales con experiencia en administración. Los resultados muestran que el 43 % aplica
parcialmente un modelo de gestión, el 38 % sigue uno definido y el 19 % carece de este. Las
decisiones se concentran principalmente en el propietario, mientras que la planificación, el
seguimiento y el uso de indicadores tienen distintos niveles de formalización. Los principales
obstáculos fueron la falta de financiamiento (57 %), la escasa capacitación empresarial (44 %) y
la competencia del mercado (39 %). Además, las tecnologías se destinan principalmente a
promocionar productos y servicios. Se concluye que estas empresas combinan prácticas
tradicionales con herramientas administrativas básicas y necesitan fortalecer la planificación, la
formación gerencial, el control financiero y el uso de tecnologías acordes con su capacidad
operativa.
Palabras clave: modelos de gestión, microempresas, planificación empresarial, gestión
administrativa, competitividad
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 2
ABSTRACT
The study analyzed the management models used by commercial and service microenterprises in
Pilar, their administrative practices, and the difficulties they face. A mixed-methods approach was
adopted, with a descriptive scope, a non-experimental design, and a cross-sectional time frame.
The population comprised 320 microenterprises registered in the Municipal Management System.
The survey was conducted in 165 establishments and answered by owners, administrators,
managers, or trusted individuals familiar with the business. Interviews were also conducted with
25 microentrepreneurs and 10 professionals with experience in business administration. The
results show that 43% partially apply a management model, 38% follow a defined model, and
19% do not use one. Decision-making is mainly concentrated in the owner, while planning,
monitoring, and the use of indicators show varying levels of formalization. The main obstacles
were lack of financing (57%), limited business training (44%), and market competition (39%). In
addition, technology is mainly used to promote products and services. The study concludes that
these businesses combine traditional practices with basic administrative tools and need to
strengthen planning, managerial training, financial control, and the use of technologies suited to
their operational capacity.
Keywords: management models, microenterprises, business planning, administrative
management, competitiveness
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
ABSTRACT
The study analyzed the management models used by commercial and service microenterprises in
Pilar, their administrative practices, and the difficulties they face. A mixed-methods approach was
adopted, with a descriptive scope, a non-experimental design, and a cross-sectional time frame.
The population comprised 320 microenterprises registered in the Municipal Management System.
The survey was conducted in 165 establishments and answered by owners, administrators,
managers, or trusted individuals familiar with the business. Interviews were also conducted with
25 microentrepreneurs and 10 professionals with experience in business administration. The
results show that 43% partially apply a management model, 38% follow a defined model, and
19% do not use one. Decision-making is mainly concentrated in the owner, while planning,
monitoring, and the use of indicators show varying levels of formalization. The main obstacles
were lack of financing (57%), limited business training (44%), and market competition (39%). In
addition, technology is mainly used to promote products and services. The study concludes that
these businesses combine traditional practices with basic administrative tools and need to
strengthen planning, managerial training, financial control, and the use of technologies suited to
their operational capacity.
Keywords: management models, microenterprises, business planning, administrative
management, competitiveness
Todo el contenido de la Revista Científica Internacional Arandu UTIC publicado en este sitio está disponible bajo
licencia Creative Commons Atribution 4.0 International.
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 3
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen la base del tejido empresarial de
América Latina. En conjunto, representan alrededor del 99 % de las empresas de la región y
generan una parte importante del empleo formal. Sin embargo, su aporte a la producción continúa
siendo proporcionalmente menor, situación que refleja brechas de productividad, capacidad
tecnológica y organización interna frente a las empresas de mayor tamaño (Dini & Stumpo, 2020).
Esta realidad no es homogénea: las condiciones de funcionamiento cambian según el sector, la
ubicación, el acceso al financiamiento y la preparación de quienes administran cada negocio.
En Paraguay, la Ley N.º 4457/2012 define a las micro, pequeñas y medianas empresas
como unidades económicas que desarrollan actividades artesanales, industriales, agroindustriales,
agropecuarias, forestales, comerciales o de servicios. La misma normativa establece que una
microempresa puede ocupar hasta diez personas y reconoce la participación directa del propietario
y de su familia en las actividades del negocio. Además de establecer criterios de clasificación, la
ley contempla la capacitación, la modernización, el acceso al crédito y la incorporación de
tecnología como condiciones necesarias para mejorar la competitividad empresarial (Ley N.º
4457/2012).
Los registros oficiales muestran la importancia de este segmento en la economía
paraguaya. Al cierre de 2023 se encontraban registradas 450.167 mipymes, de las cuales el 88 %
correspondía a microempresas. La mayor parte de estas unidades desarrollaba actividades
vinculadas con el comercio y los servicios. En Ñeembucú, el comercio también ocupa una
proporción relevante dentro de la estructura empresarial departamental (Ministerio de Industria y
Comercio [MIC], 2025). Estos datos justifican el estudio de las microempresas de Pilar, donde
numerosos negocios funcionan con estructuras reducidas y el propietario suele asumir de manera
simultánea las compras, las ventas, el control financiero, la dirección del personal y las decisiones
operativas.
El tamaño reducido no elimina la necesidad de administrar; por el contrario, vuelve más
visible el efecto de cada decisión. En este contexto, un modelo de gestión puede entenderse como
la forma en que la empresa organiza la planificación, distribuye responsabilidades, toma
decisiones, controla sus recursos y evalúa sus resultados. No siempre se presenta como un sistema
escrito o formalizado. En muchas microempresas se manifiesta mediante rutinas, criterios
personales y prácticas aprendidas a partir de la experiencia. El problema aparece cuando esas
prácticas no permiten anticipar necesidades de efectivo, controlar costos, organizar las actividades
o responder oportunamente a los cambios del mercado.
La evidencia disponible señala que las prácticas administrativas guardan relación con el
desempeño de las empresas. Bloom y Van Reenen (2007) encontraron asociaciones entre la
calidad de la gestión y variables como la productividad, la rentabilidad y la permanencia
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen la base del tejido empresarial de
América Latina. En conjunto, representan alrededor del 99 % de las empresas de la región y
generan una parte importante del empleo formal. Sin embargo, su aporte a la producción continúa
siendo proporcionalmente menor, situación que refleja brechas de productividad, capacidad
tecnológica y organización interna frente a las empresas de mayor tamaño (Dini & Stumpo, 2020).
Esta realidad no es homogénea: las condiciones de funcionamiento cambian según el sector, la
ubicación, el acceso al financiamiento y la preparación de quienes administran cada negocio.
En Paraguay, la Ley N.º 4457/2012 define a las micro, pequeñas y medianas empresas
como unidades económicas que desarrollan actividades artesanales, industriales, agroindustriales,
agropecuarias, forestales, comerciales o de servicios. La misma normativa establece que una
microempresa puede ocupar hasta diez personas y reconoce la participación directa del propietario
y de su familia en las actividades del negocio. Además de establecer criterios de clasificación, la
ley contempla la capacitación, la modernización, el acceso al crédito y la incorporación de
tecnología como condiciones necesarias para mejorar la competitividad empresarial (Ley N.º
4457/2012).
Los registros oficiales muestran la importancia de este segmento en la economía
paraguaya. Al cierre de 2023 se encontraban registradas 450.167 mipymes, de las cuales el 88 %
correspondía a microempresas. La mayor parte de estas unidades desarrollaba actividades
vinculadas con el comercio y los servicios. En Ñeembucú, el comercio también ocupa una
proporción relevante dentro de la estructura empresarial departamental (Ministerio de Industria y
Comercio [MIC], 2025). Estos datos justifican el estudio de las microempresas de Pilar, donde
numerosos negocios funcionan con estructuras reducidas y el propietario suele asumir de manera
simultánea las compras, las ventas, el control financiero, la dirección del personal y las decisiones
operativas.
El tamaño reducido no elimina la necesidad de administrar; por el contrario, vuelve más
visible el efecto de cada decisión. En este contexto, un modelo de gestión puede entenderse como
la forma en que la empresa organiza la planificación, distribuye responsabilidades, toma
decisiones, controla sus recursos y evalúa sus resultados. No siempre se presenta como un sistema
escrito o formalizado. En muchas microempresas se manifiesta mediante rutinas, criterios
personales y prácticas aprendidas a partir de la experiencia. El problema aparece cuando esas
prácticas no permiten anticipar necesidades de efectivo, controlar costos, organizar las actividades
o responder oportunamente a los cambios del mercado.
La evidencia disponible señala que las prácticas administrativas guardan relación con el
desempeño de las empresas. Bloom y Van Reenen (2007) encontraron asociaciones entre la
calidad de la gestión y variables como la productividad, la rentabilidad y la permanencia
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 4
empresarial. En el caso específico de los pequeños negocios de países en desarrollo, McKenzie y
Woodruff (2017) identificaron que las prácticas de mercadeo, registro de operaciones, control de
inventarios y planificación financiera se relacionan con mejores niveles de ventas, productividad
y supervivencia. Estos antecedentes no implican que la adopción de un modelo produzca
automáticamente mejores resultados, pero muestran que la organización administrativa ofrece
información útil para decidir y reducir la improvisación.
El estudio se apoya, además, en la perspectiva basada en los recursos y en el enfoque de
capacidades dinámicas. La primera sostiene que las diferencias entre las empresas pueden
explicarse, en parte, por los recursos y las capacidades que cada una logra desarrollar y utilizar
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Desde esta perspectiva, el conocimiento del propietario, la
experiencia acumulada, las relaciones con clientes y proveedores, la información financiera y la
capacidad de organización forman parte de los recursos internos de una microempresa. El enfoque
de capacidades dinámicas agrega que la continuidad del negocio depende también de su aptitud
para reconocer cambios, aprovechar oportunidades y reorganizar sus recursos cuando las
condiciones del entorno lo requieren (Teece, 2007).
La aplicación de estos planteamientos encuentra límites concretos en la realidad de las
microempresas. Una de las dificultades más estudiadas es el acceso al financiamiento,
especialmente cuando el negocio no dispone de garantías suficientes, registros contables
ordenados o información que permita demostrar su capacidad de pago (Beck & Demirgüç-Kunt,
2006). A esta limitación se suman la escasa formación administrativa y la concentración de
decisiones en el propietario. La capacitación empresarial puede mejorar determinadas prácticas
de gestión, aunque sus resultados dependen del contenido, la duración y la adecuación de la
formación a las necesidades del negocio (McKenzie, 2021). Asimismo, la asistencia técnica
individualizada ha mostrado efectos positivos en la gestión de pequeñas y medianas empresas, si
bien su alcance está condicionado por el costo y la disponibilidad de estos servicios (Bruhn et al.,
2018).
La transformación digital incorpora otro desafío. Las tecnologías pueden facilitar el
registro de operaciones, el seguimiento de las ventas, la comunicación con los clientes y el control
financiero. No obstante, las pequeñas empresas suelen adoptar herramientas digitales a un ritmo
menor que las organizaciones de mayor tamaño debido a restricciones económicas, falta de
conocimientos especializados y dudas sobre los beneficios de la inversión (Organisation for
Economic Co-operation and Development [OECD], 2021). El uso de redes sociales para
promocionar productos representa un avance, pero no equivale por sí solo a digitalizar la gestión.
La incorporación tecnológica adquiere valor administrativo cuando la información obtenida se
utiliza para planificar, controlar y decidir.
Estas limitaciones conviven con ciertas ventajas propias de las empresas pequeñas. La
cercanía con los clientes, la comunicación directa y la menor complejidad estructural pueden
empresarial. En el caso específico de los pequeños negocios de países en desarrollo, McKenzie y
Woodruff (2017) identificaron que las prácticas de mercadeo, registro de operaciones, control de
inventarios y planificación financiera se relacionan con mejores niveles de ventas, productividad
y supervivencia. Estos antecedentes no implican que la adopción de un modelo produzca
automáticamente mejores resultados, pero muestran que la organización administrativa ofrece
información útil para decidir y reducir la improvisación.
El estudio se apoya, además, en la perspectiva basada en los recursos y en el enfoque de
capacidades dinámicas. La primera sostiene que las diferencias entre las empresas pueden
explicarse, en parte, por los recursos y las capacidades que cada una logra desarrollar y utilizar
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Desde esta perspectiva, el conocimiento del propietario, la
experiencia acumulada, las relaciones con clientes y proveedores, la información financiera y la
capacidad de organización forman parte de los recursos internos de una microempresa. El enfoque
de capacidades dinámicas agrega que la continuidad del negocio depende también de su aptitud
para reconocer cambios, aprovechar oportunidades y reorganizar sus recursos cuando las
condiciones del entorno lo requieren (Teece, 2007).
La aplicación de estos planteamientos encuentra límites concretos en la realidad de las
microempresas. Una de las dificultades más estudiadas es el acceso al financiamiento,
especialmente cuando el negocio no dispone de garantías suficientes, registros contables
ordenados o información que permita demostrar su capacidad de pago (Beck & Demirgüç-Kunt,
2006). A esta limitación se suman la escasa formación administrativa y la concentración de
decisiones en el propietario. La capacitación empresarial puede mejorar determinadas prácticas
de gestión, aunque sus resultados dependen del contenido, la duración y la adecuación de la
formación a las necesidades del negocio (McKenzie, 2021). Asimismo, la asistencia técnica
individualizada ha mostrado efectos positivos en la gestión de pequeñas y medianas empresas, si
bien su alcance está condicionado por el costo y la disponibilidad de estos servicios (Bruhn et al.,
2018).
La transformación digital incorpora otro desafío. Las tecnologías pueden facilitar el
registro de operaciones, el seguimiento de las ventas, la comunicación con los clientes y el control
financiero. No obstante, las pequeñas empresas suelen adoptar herramientas digitales a un ritmo
menor que las organizaciones de mayor tamaño debido a restricciones económicas, falta de
conocimientos especializados y dudas sobre los beneficios de la inversión (Organisation for
Economic Co-operation and Development [OECD], 2021). El uso de redes sociales para
promocionar productos representa un avance, pero no equivale por sí solo a digitalizar la gestión.
La incorporación tecnológica adquiere valor administrativo cuando la información obtenida se
utiliza para planificar, controlar y decidir.
Estas limitaciones conviven con ciertas ventajas propias de las empresas pequeñas. La
cercanía con los clientes, la comunicación directa y la menor complejidad estructural pueden
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 5
favorecer respuestas rápidas. Sin embargo, esa flexibilidad necesita apoyarse en información
confiable y en una organización mínima para evitar que todas las actividades dependan
exclusivamente del propietario. Esta necesidad se vuelve más evidente en periodos de
inestabilidad, cuando la disponibilidad de recursos, la capacidad de adaptación y la forma de
gestionar las relaciones comerciales influyen en la continuidad del negocio (Eggers, 2020).
Aunque los registros nacionales permiten conocer la cantidad, el tamaño y la distribución
sectorial de las mipymes, ofrecen menos información sobre la manera en que los
microempresarios organizan diariamente sus establecimientos. En Pilar, resulta necesario conocer
si las empresas trabajan con un modelo definido, si aplican parcialmente algunas herramientas o
si administran principalmente con base en la experiencia del propietario. También interesa
determinar cómo planifican, controlan sus operaciones, utilizan la tecnología y enfrentan
dificultades relacionadas con el financiamiento, la capacitación y la competencia.
En atención a este problema, el objetivo del estudio fue analizar los modelos de gestión
aplicados por las microempresas comerciales y de servicios de la ciudad de Pilar, mediante la
identificación de sus prácticas administrativas y de los principales desafíos que enfrentan. El
análisis busca aportar una descripción situada de la realidad empresarial local que sirva de
referencia para orientar acciones de capacitación, asistencia técnica y fortalecimiento
administrativo. Debido al alcance descriptivo de la investigación, no se formuló una hipótesis
causal; el trabajo se centró en caracterizar las prácticas observadas y examinar su correspondencia
con los aportes de la literatura especializada.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se desarrolló en la ciudad de Pilar, departamento de Ñeembucú, durante
2025. Se adoptó un enfoque mixto, con alcance descriptivo, diseño no experimental y corte
transversal. Las variables se observaron en su entorno habitual, sin manipulación, y la
información se recogió en un solo periodo.
La población estuvo conformada por 320 microempresas comerciales y de servicios
identificadas en el registro proporcionado por el Sistema de Gestión Municipal (SIGEM). Esta
población se delimitó a partir de un total de 496 microempresas registradas, del cual se excluyeron
aquellas que no pertenecían a los sectores considerados en el estudio.
Para el componente cuantitativo se trabajó con una muestra de 165 microempresas. El
tamaño se calculó mediante la fórmula para poblaciones finitas, con un nivel de confianza del 95
%, una proporción esperada de 0,50 y un margen de error aproximado del 5,32 %. La selección
se realizó mediante muestreo probabilístico aleatorio simple a partir del listado suministrado por
el SIGEM, por lo que cada establecimiento incluido en el marco muestral tuvo la misma
probabilidad de ser seleccionado. En cada microempresa, la encuesta fue respondida por el
favorecer respuestas rápidas. Sin embargo, esa flexibilidad necesita apoyarse en información
confiable y en una organización mínima para evitar que todas las actividades dependan
exclusivamente del propietario. Esta necesidad se vuelve más evidente en periodos de
inestabilidad, cuando la disponibilidad de recursos, la capacidad de adaptación y la forma de
gestionar las relaciones comerciales influyen en la continuidad del negocio (Eggers, 2020).
Aunque los registros nacionales permiten conocer la cantidad, el tamaño y la distribución
sectorial de las mipymes, ofrecen menos información sobre la manera en que los
microempresarios organizan diariamente sus establecimientos. En Pilar, resulta necesario conocer
si las empresas trabajan con un modelo definido, si aplican parcialmente algunas herramientas o
si administran principalmente con base en la experiencia del propietario. También interesa
determinar cómo planifican, controlan sus operaciones, utilizan la tecnología y enfrentan
dificultades relacionadas con el financiamiento, la capacitación y la competencia.
En atención a este problema, el objetivo del estudio fue analizar los modelos de gestión
aplicados por las microempresas comerciales y de servicios de la ciudad de Pilar, mediante la
identificación de sus prácticas administrativas y de los principales desafíos que enfrentan. El
análisis busca aportar una descripción situada de la realidad empresarial local que sirva de
referencia para orientar acciones de capacitación, asistencia técnica y fortalecimiento
administrativo. Debido al alcance descriptivo de la investigación, no se formuló una hipótesis
causal; el trabajo se centró en caracterizar las prácticas observadas y examinar su correspondencia
con los aportes de la literatura especializada.
MATERIALES Y MÉTODOS
La investigación se desarrolló en la ciudad de Pilar, departamento de Ñeembucú, durante
2025. Se adoptó un enfoque mixto, con alcance descriptivo, diseño no experimental y corte
transversal. Las variables se observaron en su entorno habitual, sin manipulación, y la
información se recogió en un solo periodo.
La población estuvo conformada por 320 microempresas comerciales y de servicios
identificadas en el registro proporcionado por el Sistema de Gestión Municipal (SIGEM). Esta
población se delimitó a partir de un total de 496 microempresas registradas, del cual se excluyeron
aquellas que no pertenecían a los sectores considerados en el estudio.
Para el componente cuantitativo se trabajó con una muestra de 165 microempresas. El
tamaño se calculó mediante la fórmula para poblaciones finitas, con un nivel de confianza del 95
%, una proporción esperada de 0,50 y un margen de error aproximado del 5,32 %. La selección
se realizó mediante muestreo probabilístico aleatorio simple a partir del listado suministrado por
el SIGEM, por lo que cada establecimiento incluido en el marco muestral tuvo la misma
probabilidad de ser seleccionado. En cada microempresa, la encuesta fue respondida por el
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 6
propietario, administrador, encargado o una persona de confianza con conocimiento suficiente
sobre la organización y el funcionamiento del negocio.
El componente cualitativo incluyó entrevistas semiestructuradas a 25 propietarios o
encargados de microempresas comerciales y de servicios. La selección fue intencional y procuró
incorporar establecimientos con diferencias en el sector de actividad, la antigüedad, la cantidad
de trabajadores y las características de funcionamiento. También participaron 10 profesionales
del área de administración, seleccionados de manera intencional por su experiencia profesional,
trayectoria académica y conocimiento del entorno empresarial de Pilar.
La información cuantitativa se obtuvo mediante una encuesta estructurada. El
cuestionario incluyó preguntas cerradas sobre la existencia y el grado de aplicación de modelos
de gestión, la planificación de las actividades, la toma de decisiones, el control administrativo y
financiero, el uso de herramientas tecnológicas y las dificultades que enfrentan las
microempresas. El instrumento se administró mediante Google Forms, al que se accedió por
medio de un código QR, y también se aplicó en formato impreso cuando las condiciones lo
requirieron.
Para obtener la información cualitativa se utilizó una guía de entrevista semiestructurada.
A los propietarios y encargados se les consultó sobre la organización del negocio, las prácticas
empleadas para planificar y controlar las actividades, los criterios utilizados en la toma de
decisiones y los problemas encontrados en la gestión. Las entrevistas a los profesionales
abordaron las características administrativas de las microempresas locales, las limitaciones
observadas y las alternativas de mejora acordes con el contexto empresarial de Pilar.
Antes de su aplicación, el cuestionario y la guía de entrevista fueron sometidos a la
revisión de tres expertos: dos profesionales del área contable con título de maestría y un
profesional del área de administración con título de doctorado. La revisión consideró la claridad
y pertinencia de las preguntas, así como su correspondencia con los objetivos y las variables del
estudio. Las observaciones formuladas por los expertos fueron incorporadas a la versión final de
ambos instrumentos.
Los datos de las encuestas se procesaron mediante estadística descriptiva. Se calcularon
frecuencias absolutas y porcentajes para caracterizar las prácticas de gestión y presentar la
distribución de las respuestas. No se aplicaron pruebas inferenciales ni se establecieron relaciones
causales entre las variables.
La información obtenida en las entrevistas se examinó mediante análisis de contenido.
Las respuestas se organizaron, codificaron y agruparon en categorías relacionadas con la
planificación, la toma de decisiones, el control administrativo, el uso de tecnología y los desafíos
de gestión. La integración de ambos componentes permitió contrastar los resultados de la encuesta
con las experiencias de los propietarios y encargados, así como con las apreciaciones de los
profesionales, sin generalizar los testimonios cualitativos a toda la población.
propietario, administrador, encargado o una persona de confianza con conocimiento suficiente
sobre la organización y el funcionamiento del negocio.
El componente cualitativo incluyó entrevistas semiestructuradas a 25 propietarios o
encargados de microempresas comerciales y de servicios. La selección fue intencional y procuró
incorporar establecimientos con diferencias en el sector de actividad, la antigüedad, la cantidad
de trabajadores y las características de funcionamiento. También participaron 10 profesionales
del área de administración, seleccionados de manera intencional por su experiencia profesional,
trayectoria académica y conocimiento del entorno empresarial de Pilar.
La información cuantitativa se obtuvo mediante una encuesta estructurada. El
cuestionario incluyó preguntas cerradas sobre la existencia y el grado de aplicación de modelos
de gestión, la planificación de las actividades, la toma de decisiones, el control administrativo y
financiero, el uso de herramientas tecnológicas y las dificultades que enfrentan las
microempresas. El instrumento se administró mediante Google Forms, al que se accedió por
medio de un código QR, y también se aplicó en formato impreso cuando las condiciones lo
requirieron.
Para obtener la información cualitativa se utilizó una guía de entrevista semiestructurada.
A los propietarios y encargados se les consultó sobre la organización del negocio, las prácticas
empleadas para planificar y controlar las actividades, los criterios utilizados en la toma de
decisiones y los problemas encontrados en la gestión. Las entrevistas a los profesionales
abordaron las características administrativas de las microempresas locales, las limitaciones
observadas y las alternativas de mejora acordes con el contexto empresarial de Pilar.
Antes de su aplicación, el cuestionario y la guía de entrevista fueron sometidos a la
revisión de tres expertos: dos profesionales del área contable con título de maestría y un
profesional del área de administración con título de doctorado. La revisión consideró la claridad
y pertinencia de las preguntas, así como su correspondencia con los objetivos y las variables del
estudio. Las observaciones formuladas por los expertos fueron incorporadas a la versión final de
ambos instrumentos.
Los datos de las encuestas se procesaron mediante estadística descriptiva. Se calcularon
frecuencias absolutas y porcentajes para caracterizar las prácticas de gestión y presentar la
distribución de las respuestas. No se aplicaron pruebas inferenciales ni se establecieron relaciones
causales entre las variables.
La información obtenida en las entrevistas se examinó mediante análisis de contenido.
Las respuestas se organizaron, codificaron y agruparon en categorías relacionadas con la
planificación, la toma de decisiones, el control administrativo, el uso de tecnología y los desafíos
de gestión. La integración de ambos componentes permitió contrastar los resultados de la encuesta
con las experiencias de los propietarios y encargados, así como con las apreciaciones de los
profesionales, sin generalizar los testimonios cualitativos a toda la población.
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 7
Antes de aplicar los instrumentos, las personas participantes recibieron información sobre
el propósito académico del estudio. La participación fue voluntaria y se preservó la
confidencialidad de las respuestas. Los datos se trataron de forma conjunta y se utilizaron
exclusivamente para los fines de la investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Caracterización de las microempresas y prácticas de gestión
La muestra estuvo integrada por 165 microempresas comerciales y de servicios de la
ciudad de Pilar. La Tabla 1 reúne las características generales de los establecimientos según el
sector, la antigüedad y la cantidad de trabajadores.
Tabla 1
Características de las microempresas participantes
Característica Categoría Frecuencia Porcentaje
Sector de actividad Comercio 106 64 %
Servicios 59 36 %
Antigüedad Menos de 1 año 21 13 %
Entre 1 y 5 años 82 50 %
Más de 5 años 62 37 %
Cantidad de trabajadores Entre 1 y 4 112 68 %
Entre 5 y 8 37 22 %
9 o más 16 10 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
Predominaron las microempresas comerciales, que representaron el 64 % de los casos,
mientras que el 36 % correspondió al sector de servicios. La mitad de los establecimientos tenía
entre uno y cinco años de funcionamiento y el 37 % superaba los cinco años. El 13 % restante
estaba integrado por negocios con menos de un año de antigüedad. Esta composición permitió
incluir emprendimientos recientes y empresas con una trayectoria más prolongada en el mercado
local.
El 68 % de las microempresas tenía entre uno y cuatro trabajadores; un 22 %, entre cinco
y ocho; y solamente el 10 % contaba con nueve o más. Se trata, por tanto, de unidades con
estructuras laborales reducidas. Esta característica ayuda a comprender la intervención directa del
propietario en las actividades operativas y administrativas, aunque el tamaño de la empresa no
permite afirmar por sí solo que exista una gestión deficiente. La heterogeneidad de las pequeñas
empresas exige considerar conjuntamente su antigüedad, sector, recursos disponibles y
orientación del propietario, en lugar de tratarlas como un grupo uniforme (Raes, 2021).
Antes de aplicar los instrumentos, las personas participantes recibieron información sobre
el propósito académico del estudio. La participación fue voluntaria y se preservó la
confidencialidad de las respuestas. Los datos se trataron de forma conjunta y se utilizaron
exclusivamente para los fines de la investigación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Caracterización de las microempresas y prácticas de gestión
La muestra estuvo integrada por 165 microempresas comerciales y de servicios de la
ciudad de Pilar. La Tabla 1 reúne las características generales de los establecimientos según el
sector, la antigüedad y la cantidad de trabajadores.
Tabla 1
Características de las microempresas participantes
Característica Categoría Frecuencia Porcentaje
Sector de actividad Comercio 106 64 %
Servicios 59 36 %
Antigüedad Menos de 1 año 21 13 %
Entre 1 y 5 años 82 50 %
Más de 5 años 62 37 %
Cantidad de trabajadores Entre 1 y 4 112 68 %
Entre 5 y 8 37 22 %
9 o más 16 10 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
Predominaron las microempresas comerciales, que representaron el 64 % de los casos,
mientras que el 36 % correspondió al sector de servicios. La mitad de los establecimientos tenía
entre uno y cinco años de funcionamiento y el 37 % superaba los cinco años. El 13 % restante
estaba integrado por negocios con menos de un año de antigüedad. Esta composición permitió
incluir emprendimientos recientes y empresas con una trayectoria más prolongada en el mercado
local.
El 68 % de las microempresas tenía entre uno y cuatro trabajadores; un 22 %, entre cinco
y ocho; y solamente el 10 % contaba con nueve o más. Se trata, por tanto, de unidades con
estructuras laborales reducidas. Esta característica ayuda a comprender la intervención directa del
propietario en las actividades operativas y administrativas, aunque el tamaño de la empresa no
permite afirmar por sí solo que exista una gestión deficiente. La heterogeneidad de las pequeñas
empresas exige considerar conjuntamente su antigüedad, sector, recursos disponibles y
orientación del propietario, en lugar de tratarlas como un grupo uniforme (Raes, 2021).
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 8
Aplicación de modelos de gestión
La Tabla 2 presenta el grado de aplicación de modelos de gestión y el tipo de modelo que
los encuestados reconocieron en sus establecimientos.
Tabla 2
Aplicación y tipo de modelo de gestión identificado en las microempresas
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Aplicación de un modelo de gestión Sí 62 38 %
Parcialmente 71 43 %
No 32 19 %
Tipo de modelo reconocido Tradicional 55 33 %
Flexible o ágil 36 22 %
Innovador 28 17 %
Mixto 24 15 %
No sigue un modelo definido 22 13 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 43 % indicó que aplicaba parcialmente un modelo de gestión, mientras que el 38 %
afirmó contar con uno definido. El 19 % respondió que no utilizaba ningún modelo. En
consecuencia, 62 % de los encuestados reconoció una aplicación parcial o inexistente. Este
resultado no significa que esas empresas carezcan por completo de organización. Las entrevistas
mostraron que los propietarios recurrían a rutinas de trabajo, registros de ventas, metas de corto
plazo y criterios desarrollados mediante la experiencia, aunque estas prácticas no siempre estaban
documentadas ni articuladas dentro de un sistema administrativo.
Al solicitar a los participantes que identificaran el modelo predominante, el 33 % lo
calificó como tradicional y el 22 % como flexible o ágil. Las opciones correspondientes a un
modelo innovador y uno mixto reunieron el 17 % y el 15 %, respectivamente. El 13 % expresó
que no seguía un modelo definido. La diferencia entre este último porcentaje y el 19 % que
previamente declaró no aplicar un modelo puede deberse a la forma en que los participantes
interpretaron ambas preguntas. Algunos pudieron reconocer características tradicionales o
flexibles en su manera de administrar, aun cuando no consideraban que su empresa aplicara
formalmente un modelo de gestión.
Las entrevistas respaldaron esta interpretación. Varios microempresarios describieron
una administración basada en la experiencia personal, la observación de las ventas y la solución
de los problemas diarios. Otros mencionaron prácticas como el registro de movimientos en
planillas electrónicas, la fijación de metas mensuales o la realización de reuniones con el personal.
En menor medida, se identificaron procedimientos más estructurados de planificación y control.
Aplicación de modelos de gestión
La Tabla 2 presenta el grado de aplicación de modelos de gestión y el tipo de modelo que
los encuestados reconocieron en sus establecimientos.
Tabla 2
Aplicación y tipo de modelo de gestión identificado en las microempresas
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Aplicación de un modelo de gestión Sí 62 38 %
Parcialmente 71 43 %
No 32 19 %
Tipo de modelo reconocido Tradicional 55 33 %
Flexible o ágil 36 22 %
Innovador 28 17 %
Mixto 24 15 %
No sigue un modelo definido 22 13 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 43 % indicó que aplicaba parcialmente un modelo de gestión, mientras que el 38 %
afirmó contar con uno definido. El 19 % respondió que no utilizaba ningún modelo. En
consecuencia, 62 % de los encuestados reconoció una aplicación parcial o inexistente. Este
resultado no significa que esas empresas carezcan por completo de organización. Las entrevistas
mostraron que los propietarios recurrían a rutinas de trabajo, registros de ventas, metas de corto
plazo y criterios desarrollados mediante la experiencia, aunque estas prácticas no siempre estaban
documentadas ni articuladas dentro de un sistema administrativo.
Al solicitar a los participantes que identificaran el modelo predominante, el 33 % lo
calificó como tradicional y el 22 % como flexible o ágil. Las opciones correspondientes a un
modelo innovador y uno mixto reunieron el 17 % y el 15 %, respectivamente. El 13 % expresó
que no seguía un modelo definido. La diferencia entre este último porcentaje y el 19 % que
previamente declaró no aplicar un modelo puede deberse a la forma en que los participantes
interpretaron ambas preguntas. Algunos pudieron reconocer características tradicionales o
flexibles en su manera de administrar, aun cuando no consideraban que su empresa aplicara
formalmente un modelo de gestión.
Las entrevistas respaldaron esta interpretación. Varios microempresarios describieron
una administración basada en la experiencia personal, la observación de las ventas y la solución
de los problemas diarios. Otros mencionaron prácticas como el registro de movimientos en
planillas electrónicas, la fijación de metas mensuales o la realización de reuniones con el personal.
En menor medida, se identificaron procedimientos más estructurados de planificación y control.
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Los testimonios muestran, por tanto, distintos niveles de formalización y no una separación rígida
entre empresas con gestión y empresas sin gestión.
Este hallazgo coincide con la distinción entre capacidades gerenciales y prácticas
administrativas formulada por Marchese et al. (2019). Un propietario puede poseer conocimiento
práctico del negocio sin convertirlo en procedimientos regulares de planificación, contabilidad,
gestión de personal o control de calidad. Los autores también advierten que el grado de
formalización debe analizarse según el tamaño y las características de cada empresa, porque una
práctica diseñada para organizaciones mayores no siempre puede trasladarse sin adaptación a una
microempresa.
Toma de decisiones y planificación
La organización de las decisiones y el tipo de planificación aplicado se presentan en la
Tabla 3.
Tabla 3
Prácticas de toma de decisiones y planificación
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Toma de decisiones Centralizada en el propietario 73 44 %
Participativa con el equipo 39 24 %
Informal, sin un proceso estructurado 29 18 %
Combinación de enfoques según la situación 24 14 %
Tipo de planificación Operativa 51 31 %
Estratégica 44 27 %
Táctica 38 23 %
No utiliza planificación 32 19 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
La toma de decisiones estaba centralizada en el propietario en el 44 % de las
microempresas. El 24 % involucraba a su equipo, el 18 % decidía de manera informal y el 14 %
combinaba diferentes formas de decisión según la situación. La concentración en el dueño resulta
comprensible por el tamaño de los establecimientos y por su participación cotidiana en las
operaciones. Aun así, puede limitar la delegación cuando todas las decisiones, incluidas las
rutinarias, requieren su intervención.
Liberman-Yaconi et al. (2010) encontraron que la toma de decisiones en las
microempresas presenta características particulares debido a la influencia directa del propietario,
la disponibilidad limitada de información y la escasez de recursos especializados. Por esta razón,
la centralización observada en Pilar no debe interpretarse automáticamente como una falla. El
aspecto que requiere atención es la ausencia de criterios y registros que ayuden al propietario a
Los testimonios muestran, por tanto, distintos niveles de formalización y no una separación rígida
entre empresas con gestión y empresas sin gestión.
Este hallazgo coincide con la distinción entre capacidades gerenciales y prácticas
administrativas formulada por Marchese et al. (2019). Un propietario puede poseer conocimiento
práctico del negocio sin convertirlo en procedimientos regulares de planificación, contabilidad,
gestión de personal o control de calidad. Los autores también advierten que el grado de
formalización debe analizarse según el tamaño y las características de cada empresa, porque una
práctica diseñada para organizaciones mayores no siempre puede trasladarse sin adaptación a una
microempresa.
Toma de decisiones y planificación
La organización de las decisiones y el tipo de planificación aplicado se presentan en la
Tabla 3.
Tabla 3
Prácticas de toma de decisiones y planificación
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Toma de decisiones Centralizada en el propietario 73 44 %
Participativa con el equipo 39 24 %
Informal, sin un proceso estructurado 29 18 %
Combinación de enfoques según la situación 24 14 %
Tipo de planificación Operativa 51 31 %
Estratégica 44 27 %
Táctica 38 23 %
No utiliza planificación 32 19 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
La toma de decisiones estaba centralizada en el propietario en el 44 % de las
microempresas. El 24 % involucraba a su equipo, el 18 % decidía de manera informal y el 14 %
combinaba diferentes formas de decisión según la situación. La concentración en el dueño resulta
comprensible por el tamaño de los establecimientos y por su participación cotidiana en las
operaciones. Aun así, puede limitar la delegación cuando todas las decisiones, incluidas las
rutinarias, requieren su intervención.
Liberman-Yaconi et al. (2010) encontraron que la toma de decisiones en las
microempresas presenta características particulares debido a la influencia directa del propietario,
la disponibilidad limitada de información y la escasez de recursos especializados. Por esta razón,
la centralización observada en Pilar no debe interpretarse automáticamente como una falla. El
aspecto que requiere atención es la ausencia de criterios y registros que ayuden al propietario a
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 10
distinguir entre una decisión basada en información y una respuesta adoptada únicamente por la
urgencia del momento.
En cuanto a la planificación, el 31 % aplicaba una orientación operativa, centrada en las
actividades inmediatas; el 27 % declaró realizar planificación estratégica y el 23 %, planificación
táctica. El 19 % señaló que no planificaba. Las entrevistas permitieron matizar estos datos:
algunos propietarios asociaban la planificación estratégica con la fijación de metas de ventas o
con la intención de ampliar el negocio, pero no siempre disponían de un documento, un
presupuesto o indicadores para efectuar el seguimiento. Por ello, los porcentajes deben entenderse
como una clasificación declarada por los participantes y no como una evaluación externa del nivel
técnico de los planes.
La planificación formal no garantiza por sí misma un mejor desempeño. La revisión de
Brinckmann et al. (2010) encontró una relación positiva entre la planificación y el desempeño de
las pequeñas empresas, aunque el resultado varía según la antigüedad del negocio, el entorno y la
forma en que el plan se utiliza. En las microempresas estudiadas, el desafío no consiste en adoptar
procedimientos extensos, sino en establecer objetivos verificables, prever necesidades financieras
y revisar periódicamente los resultados sin perder la capacidad de respuesta propia de una
estructura pequeña.
Control del desempeño, fortalezas y limitaciones internas
Evaluación y uso de indicadores
La evaluación del desempeño permite determinar si las actividades ejecutadas guardan
relación con los objetivos del negocio. En la Tabla 4 se presentan la frecuencia de evaluación, el
uso de indicadores y los mecanismos empleados por las microempresas para medir sus resultados.
Tabla 4
Prácticas de evaluación y medición del desempeño
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Frecuencia de evaluación Mensualmente 63 38 %
Trimestralmente 42 25 %
No realiza evaluaciones 60 37 %
Uso de indicadores Utiliza indicadores 52 32 %
Los utiliza ocasionalmente 68 41 %
No utiliza indicadores 45 27 %
Forma de
medición
Evaluaciones financieras
periódicas 57 35 %
Satisfacción del cliente 41 25 %
Indicadores clave de desempeño 31 19 %
No realiza mediciones formales 36 21 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
distinguir entre una decisión basada en información y una respuesta adoptada únicamente por la
urgencia del momento.
En cuanto a la planificación, el 31 % aplicaba una orientación operativa, centrada en las
actividades inmediatas; el 27 % declaró realizar planificación estratégica y el 23 %, planificación
táctica. El 19 % señaló que no planificaba. Las entrevistas permitieron matizar estos datos:
algunos propietarios asociaban la planificación estratégica con la fijación de metas de ventas o
con la intención de ampliar el negocio, pero no siempre disponían de un documento, un
presupuesto o indicadores para efectuar el seguimiento. Por ello, los porcentajes deben entenderse
como una clasificación declarada por los participantes y no como una evaluación externa del nivel
técnico de los planes.
La planificación formal no garantiza por sí misma un mejor desempeño. La revisión de
Brinckmann et al. (2010) encontró una relación positiva entre la planificación y el desempeño de
las pequeñas empresas, aunque el resultado varía según la antigüedad del negocio, el entorno y la
forma en que el plan se utiliza. En las microempresas estudiadas, el desafío no consiste en adoptar
procedimientos extensos, sino en establecer objetivos verificables, prever necesidades financieras
y revisar periódicamente los resultados sin perder la capacidad de respuesta propia de una
estructura pequeña.
Control del desempeño, fortalezas y limitaciones internas
Evaluación y uso de indicadores
La evaluación del desempeño permite determinar si las actividades ejecutadas guardan
relación con los objetivos del negocio. En la Tabla 4 se presentan la frecuencia de evaluación, el
uso de indicadores y los mecanismos empleados por las microempresas para medir sus resultados.
Tabla 4
Prácticas de evaluación y medición del desempeño
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Frecuencia de evaluación Mensualmente 63 38 %
Trimestralmente 42 25 %
No realiza evaluaciones 60 37 %
Uso de indicadores Utiliza indicadores 52 32 %
Los utiliza ocasionalmente 68 41 %
No utiliza indicadores 45 27 %
Forma de
medición
Evaluaciones financieras
periódicas 57 35 %
Satisfacción del cliente 41 25 %
Indicadores clave de desempeño 31 19 %
No realiza mediciones formales 36 21 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 11
El 38 % de los encuestados manifestó que evaluaba mensualmente el desempeño de su
empresa y el 25 % indicó que lo hacía de manera trimestral. El 37 % no realizaba evaluaciones.
Aunque el 63 % mencionó alguna periodicidad, esta respuesta no permite afirmar que todas esas
empresas dispusieran de un sistema formal de seguimiento. La evaluación podía consistir en
revisar las ventas, verificar la disponibilidad de efectivo o comparar gastos, sin incluir metas
previas ni criterios estables de medición.
Esta diferencia se observa en las respuestas sobre el uso de indicadores. El 32 % afirmó
utilizarlos, el 41 % señaló que recurría a ellos ocasionalmente y el 27 % no empleaba ninguno.
La categoría ocasional reunió el porcentaje más alto, lo cual indica que una parte considerable de
las microempresas obtiene información sobre su funcionamiento, pero no la registra o analiza de
manera continua.
Las evaluaciones financieras fueron el mecanismo más utilizado, con un 35 %. La
satisfacción del cliente fue mencionada por el 25 % y los indicadores clave de desempeño por el
19 %. El 21 % no aplicaba mediciones formales. Estos porcentajes corresponden a la alternativa
que cada participante reconoció como principal; por esa razón, no permiten determinar si una
misma empresa combinaba información financiera, comercial y operativa.
Las entrevistas aportaron detalles sobre esta situación. Algunos propietarios señalaron
que anotaban las ventas y los gastos en cuadernos o planillas electrónicas. Otros evaluaban el
negocio a partir del dinero disponible, el movimiento diario o la posibilidad de cumplir con los
pagos. En los establecimientos con controles más organizados se mencionaron revisiones
mensuales, registros contables, sistemas de facturación y controles de inventario. También hubo
participantes que afirmaron no disponer de tiempo para evaluar, debido a que concentraban su
esfuerzo en atender las operaciones diarias.
Los resultados muestran una diferencia entre observar el funcionamiento del negocio y
contar con un sistema de medición. La primera práctica está presente cuando el propietario sigue
de cerca las ventas, los gastos o las existencias; la segunda requiere criterios definidos, registros
comparables y revisiones periódicas. Garengo et al. (2005) señalan que los sistemas de medición
del desempeño tienen una difusión limitada en las pequeñas empresas por la escasez de recursos
humanos y financieros, la planificación de corto plazo y la percepción de que estos mecanismos
resultan complejos.
Un sistema adecuado para una microempresa no necesita reproducir la estructura utilizada
por una organización de gran tamaño. Puede apoyarse en pocos indicadores relacionados con
ventas, costos, liquidez, rotación de inventarios y cumplimiento de compromisos. Hudson et al.
(2001) sostienen que las medidas deben guardar relación con los objetivos del negocio y aportar
información comprensible para tomar decisiones. Desde esta perspectiva, el principal problema
observado en Pilar no es la ausencia de sistemas complejos, sino la irregularidad de los registros
y la falta de criterios estables para comparar los resultados.
El 38 % de los encuestados manifestó que evaluaba mensualmente el desempeño de su
empresa y el 25 % indicó que lo hacía de manera trimestral. El 37 % no realizaba evaluaciones.
Aunque el 63 % mencionó alguna periodicidad, esta respuesta no permite afirmar que todas esas
empresas dispusieran de un sistema formal de seguimiento. La evaluación podía consistir en
revisar las ventas, verificar la disponibilidad de efectivo o comparar gastos, sin incluir metas
previas ni criterios estables de medición.
Esta diferencia se observa en las respuestas sobre el uso de indicadores. El 32 % afirmó
utilizarlos, el 41 % señaló que recurría a ellos ocasionalmente y el 27 % no empleaba ninguno.
La categoría ocasional reunió el porcentaje más alto, lo cual indica que una parte considerable de
las microempresas obtiene información sobre su funcionamiento, pero no la registra o analiza de
manera continua.
Las evaluaciones financieras fueron el mecanismo más utilizado, con un 35 %. La
satisfacción del cliente fue mencionada por el 25 % y los indicadores clave de desempeño por el
19 %. El 21 % no aplicaba mediciones formales. Estos porcentajes corresponden a la alternativa
que cada participante reconoció como principal; por esa razón, no permiten determinar si una
misma empresa combinaba información financiera, comercial y operativa.
Las entrevistas aportaron detalles sobre esta situación. Algunos propietarios señalaron
que anotaban las ventas y los gastos en cuadernos o planillas electrónicas. Otros evaluaban el
negocio a partir del dinero disponible, el movimiento diario o la posibilidad de cumplir con los
pagos. En los establecimientos con controles más organizados se mencionaron revisiones
mensuales, registros contables, sistemas de facturación y controles de inventario. También hubo
participantes que afirmaron no disponer de tiempo para evaluar, debido a que concentraban su
esfuerzo en atender las operaciones diarias.
Los resultados muestran una diferencia entre observar el funcionamiento del negocio y
contar con un sistema de medición. La primera práctica está presente cuando el propietario sigue
de cerca las ventas, los gastos o las existencias; la segunda requiere criterios definidos, registros
comparables y revisiones periódicas. Garengo et al. (2005) señalan que los sistemas de medición
del desempeño tienen una difusión limitada en las pequeñas empresas por la escasez de recursos
humanos y financieros, la planificación de corto plazo y la percepción de que estos mecanismos
resultan complejos.
Un sistema adecuado para una microempresa no necesita reproducir la estructura utilizada
por una organización de gran tamaño. Puede apoyarse en pocos indicadores relacionados con
ventas, costos, liquidez, rotación de inventarios y cumplimiento de compromisos. Hudson et al.
(2001) sostienen que las medidas deben guardar relación con los objetivos del negocio y aportar
información comprensible para tomar decisiones. Desde esta perspectiva, el principal problema
observado en Pilar no es la ausencia de sistemas complejos, sino la irregularidad de los registros
y la falta de criterios estables para comparar los resultados.
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Fortalezas reconocidas en la gestión
Los encuestados también identificaron el aspecto que consideraban más favorable en la
manera de administrar sus empresas. Los resultados se presentan en la Tabla 5.
Tabla 5
Principal fortaleza reconocida en el modelo de gestión
Fortaleza Frecuencia Porcentaje
Rapidez y eficiencia en la toma de decisiones 61 37 %
Adaptabilidad ante cambios del mercado o del entorno 48 29 %
Claridad en los objetivos y metas 30 18 %
Participación de los trabajadores en la gestión 26 16 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
La rapidez para tomar decisiones fue la fortaleza más mencionada, con el 37 %, seguida
por la adaptabilidad a los cambios del entorno, con el 29 %. Estos resultados guardan relación
con el tamaño reducido de las empresas y con la presencia directa del propietario. La ausencia de
varios niveles jerárquicos facilita las respuestas inmediatas ante variaciones en la demanda,
cambios de precios o problemas con proveedores.
La claridad de los objetivos obtuvo el 18 % y la participación de los trabajadores, el 16
%. Ambos porcentajes fueron menores que los correspondientes a la rapidez y la adaptabilidad.
Esto indica que las fortalezas reconocidas se concentran en la reacción ante situaciones cotidianas
y, en menor medida, en la definición de metas o en la intervención del equipo.
Las entrevistas coincidieron en señalar como ventajas el conocimiento del mercado local,
el trato directo con los clientes y la capacidad para modificar rápidamente precios, productos o
formas de atención. Estas condiciones favorecen una administración cercana al funcionamiento
diario. Al mismo tiempo, la rapidez puede convertirse en improvisación cuando las decisiones no
se apoyan en información básica sobre costos, ingresos y disponibilidad financiera.
La literatura advierte que las pequeñas empresas presentan configuraciones diferentes y
que sus sistemas de gestión dependen de factores como el tamaño, la propiedad, la estrategia y
las capacidades disponibles. Heinicke (2018) encontró que estas características influyen en la
adopción y el uso de sistemas de medición. En consecuencia, la flexibilidad observada no debe
sustituirse por procedimientos rígidos, sino complementarse con controles ajustados a las
necesidades de cada establecimiento.
Limitaciones del modelo de gestión
La Tabla 6 reúne las principales debilidades señaladas por los participantes. En esta
pregunta cada encuestado seleccionó la limitación que consideraba predominante en su empresa.
Fortalezas reconocidas en la gestión
Los encuestados también identificaron el aspecto que consideraban más favorable en la
manera de administrar sus empresas. Los resultados se presentan en la Tabla 5.
Tabla 5
Principal fortaleza reconocida en el modelo de gestión
Fortaleza Frecuencia Porcentaje
Rapidez y eficiencia en la toma de decisiones 61 37 %
Adaptabilidad ante cambios del mercado o del entorno 48 29 %
Claridad en los objetivos y metas 30 18 %
Participación de los trabajadores en la gestión 26 16 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
La rapidez para tomar decisiones fue la fortaleza más mencionada, con el 37 %, seguida
por la adaptabilidad a los cambios del entorno, con el 29 %. Estos resultados guardan relación
con el tamaño reducido de las empresas y con la presencia directa del propietario. La ausencia de
varios niveles jerárquicos facilita las respuestas inmediatas ante variaciones en la demanda,
cambios de precios o problemas con proveedores.
La claridad de los objetivos obtuvo el 18 % y la participación de los trabajadores, el 16
%. Ambos porcentajes fueron menores que los correspondientes a la rapidez y la adaptabilidad.
Esto indica que las fortalezas reconocidas se concentran en la reacción ante situaciones cotidianas
y, en menor medida, en la definición de metas o en la intervención del equipo.
Las entrevistas coincidieron en señalar como ventajas el conocimiento del mercado local,
el trato directo con los clientes y la capacidad para modificar rápidamente precios, productos o
formas de atención. Estas condiciones favorecen una administración cercana al funcionamiento
diario. Al mismo tiempo, la rapidez puede convertirse en improvisación cuando las decisiones no
se apoyan en información básica sobre costos, ingresos y disponibilidad financiera.
La literatura advierte que las pequeñas empresas presentan configuraciones diferentes y
que sus sistemas de gestión dependen de factores como el tamaño, la propiedad, la estrategia y
las capacidades disponibles. Heinicke (2018) encontró que estas características influyen en la
adopción y el uso de sistemas de medición. En consecuencia, la flexibilidad observada no debe
sustituirse por procedimientos rígidos, sino complementarse con controles ajustados a las
necesidades de cada establecimiento.
Limitaciones del modelo de gestión
La Tabla 6 reúne las principales debilidades señaladas por los participantes. En esta
pregunta cada encuestado seleccionó la limitación que consideraba predominante en su empresa.
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 13
Tabla 6
Principal limitación del modelo de gestión
Limitación Frecuencia Porcentaje
Falta de recursos financieros o tecnológicos 66 40 %
Falta de capacitación o desarrollo del personal 36 22 %
Deficiencias en la comunicación interna 36 22 %
Falta de flexibilidad ante cambios rápidos 27 16 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165). Los porcentajes fueron redondeados.
La falta de recursos financieros o tecnológicos fue la limitación más frecuente, señalada
por el 40 % de las personas encuestadas. La falta de capacitación y las deficiencias en la
comunicación interna representaron el 22 % cada una, mientras que el 16 % indicó dificultades
para responder con flexibilidad a cambios rápidos.
Este último resultado no contradice la capacidad de adaptación reconocida como una
fortaleza, ya que las microempresas operan en condiciones diferentes. Algunas pueden ajustar sus
actividades con rapidez; otras dependen de recursos, proveedores o procedimientos que reducen
su capacidad de respuesta.
Las restricciones financieras y tecnológicas se incluyeron en una sola opción del
cuestionario. Por esta razón, no es posible determinar cuál tuvo mayor incidencia. El resultado
indica únicamente que el 40 % identificó alguna limitación relacionada con estos recursos.
Las entrevistas también mostraron que varias tareas se concentraban en el propietario,
quien solía encargarse de la atención al cliente, las compras, los cobros, el inventario y las
decisiones administrativas. Esta forma de organización reduce costos, pero deja menos tiempo
para planificar, revisar información, capacitar al personal y distribuir responsabilidades.
Financiamiento, capacitación y condiciones del mercado
Obstáculos para la gestión
La identificación de los obstáculos se realizó mediante una pregunta de respuesta
múltiple. Cada participante pudo seleccionar más de una opción, por lo que la suma de las
frecuencias y los porcentajes supera el total de la muestra. Los resultados se presentan en la Tabla
7.
Tabla 7
Principales obstáculos enfrentados por las microempresas
Obstáculo Frecuencia de menciones Porcentaje de casos
Falta de financiamiento 94 57 %
Falta de capacitación o formación empresarial 72 44 %
Alta competencia en el mercado 65 39 %
Dificultad para contratar o retener personal calificado 48 29 %
Cambios en normativas o regulaciones 37 22 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165). Se admitieron respuestas múltiples; por esta
razón, los porcentajes no suman 100 %.
Tabla 6
Principal limitación del modelo de gestión
Limitación Frecuencia Porcentaje
Falta de recursos financieros o tecnológicos 66 40 %
Falta de capacitación o desarrollo del personal 36 22 %
Deficiencias en la comunicación interna 36 22 %
Falta de flexibilidad ante cambios rápidos 27 16 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165). Los porcentajes fueron redondeados.
La falta de recursos financieros o tecnológicos fue la limitación más frecuente, señalada
por el 40 % de las personas encuestadas. La falta de capacitación y las deficiencias en la
comunicación interna representaron el 22 % cada una, mientras que el 16 % indicó dificultades
para responder con flexibilidad a cambios rápidos.
Este último resultado no contradice la capacidad de adaptación reconocida como una
fortaleza, ya que las microempresas operan en condiciones diferentes. Algunas pueden ajustar sus
actividades con rapidez; otras dependen de recursos, proveedores o procedimientos que reducen
su capacidad de respuesta.
Las restricciones financieras y tecnológicas se incluyeron en una sola opción del
cuestionario. Por esta razón, no es posible determinar cuál tuvo mayor incidencia. El resultado
indica únicamente que el 40 % identificó alguna limitación relacionada con estos recursos.
Las entrevistas también mostraron que varias tareas se concentraban en el propietario,
quien solía encargarse de la atención al cliente, las compras, los cobros, el inventario y las
decisiones administrativas. Esta forma de organización reduce costos, pero deja menos tiempo
para planificar, revisar información, capacitar al personal y distribuir responsabilidades.
Financiamiento, capacitación y condiciones del mercado
Obstáculos para la gestión
La identificación de los obstáculos se realizó mediante una pregunta de respuesta
múltiple. Cada participante pudo seleccionar más de una opción, por lo que la suma de las
frecuencias y los porcentajes supera el total de la muestra. Los resultados se presentan en la Tabla
7.
Tabla 7
Principales obstáculos enfrentados por las microempresas
Obstáculo Frecuencia de menciones Porcentaje de casos
Falta de financiamiento 94 57 %
Falta de capacitación o formación empresarial 72 44 %
Alta competencia en el mercado 65 39 %
Dificultad para contratar o retener personal calificado 48 29 %
Cambios en normativas o regulaciones 37 22 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165). Se admitieron respuestas múltiples; por esta
razón, los porcentajes no suman 100 %.
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 14
La falta de financiamiento fue el obstáculo más mencionado, con 94 respuestas,
equivalentes al 57 % de los casos. Le siguieron la falta de capacitación empresarial, con el 44 %,
y la competencia en el mercado, con el 39 %. Las dificultades para contratar o retener personal
calificado representaron el 29 %, mientras que el 22 % señaló los cambios normativos o
regulatorios.
El carácter múltiple de la pregunta muestra que las dificultades no aparecen de manera
aislada. Una misma empresa podía enfrentar restricciones financieras y, al mismo tiempo,
necesitar capacitación o tener problemas para incorporar personal. No corresponde sumar los
porcentajes ni afirmar que una limitación provoca las demás, pero la distribución permite
reconocer cuáles fueron mencionadas con mayor frecuencia.
Los microempresarios entrevistados relacionaron la falta de financiamiento con la
imposibilidad de ampliar el negocio, renovar equipos o aumentar las existencias. Algunos
indicaron que operaban principalmente con recursos propios o recurrían a préstamos informales.
También mencionaron que las ventas y los cobros no siempre generaban la liquidez necesaria
para realizar inversiones. Estas respuestas describen una restricción percibida por los
participantes; el estudio no examinó balances, solicitudes de crédito ni decisiones adoptadas por
entidades financieras.
Las dificultades de financiamiento observadas coinciden con un problema ampliamente
registrado en América Latina y el Caribe. Herrera (2020) señala que las mipymes enfrentan
mayores restricciones crediticias que las empresas grandes, debido a factores como la
disponibilidad de garantías, la información financiera y la percepción de riesgo. El problema no
se limita a la existencia de líneas de crédito, sino que incluye las condiciones bajo las cuales las
empresas pueden acceder a ellas.
Acceso y limitaciones financieras
Para precisar las dificultades relacionadas con el financiamiento se consultó a los
participantes cómo evaluaban su acceso y cuál era la principal limitación encontrada. La Tabla 8
presenta ambos resultados.
Tabla 8
Evaluación del acceso al financiamiento y principal limitación encontrada
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Acceso al financiamiento Difícil 93 56 %
Moderado 54 33 %
Fácil 18 11 %
Principal limitación Falta de garantías 71 43 %
Altos intereses o condiciones poco favorables 59 36 %
Oferta insuficiente de productos adecuados 23 14 %
Información limitada sobre las opciones disponibles 12 7 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
La falta de financiamiento fue el obstáculo más mencionado, con 94 respuestas,
equivalentes al 57 % de los casos. Le siguieron la falta de capacitación empresarial, con el 44 %,
y la competencia en el mercado, con el 39 %. Las dificultades para contratar o retener personal
calificado representaron el 29 %, mientras que el 22 % señaló los cambios normativos o
regulatorios.
El carácter múltiple de la pregunta muestra que las dificultades no aparecen de manera
aislada. Una misma empresa podía enfrentar restricciones financieras y, al mismo tiempo,
necesitar capacitación o tener problemas para incorporar personal. No corresponde sumar los
porcentajes ni afirmar que una limitación provoca las demás, pero la distribución permite
reconocer cuáles fueron mencionadas con mayor frecuencia.
Los microempresarios entrevistados relacionaron la falta de financiamiento con la
imposibilidad de ampliar el negocio, renovar equipos o aumentar las existencias. Algunos
indicaron que operaban principalmente con recursos propios o recurrían a préstamos informales.
También mencionaron que las ventas y los cobros no siempre generaban la liquidez necesaria
para realizar inversiones. Estas respuestas describen una restricción percibida por los
participantes; el estudio no examinó balances, solicitudes de crédito ni decisiones adoptadas por
entidades financieras.
Las dificultades de financiamiento observadas coinciden con un problema ampliamente
registrado en América Latina y el Caribe. Herrera (2020) señala que las mipymes enfrentan
mayores restricciones crediticias que las empresas grandes, debido a factores como la
disponibilidad de garantías, la información financiera y la percepción de riesgo. El problema no
se limita a la existencia de líneas de crédito, sino que incluye las condiciones bajo las cuales las
empresas pueden acceder a ellas.
Acceso y limitaciones financieras
Para precisar las dificultades relacionadas con el financiamiento se consultó a los
participantes cómo evaluaban su acceso y cuál era la principal limitación encontrada. La Tabla 8
presenta ambos resultados.
Tabla 8
Evaluación del acceso al financiamiento y principal limitación encontrada
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Acceso al financiamiento Difícil 93 56 %
Moderado 54 33 %
Fácil 18 11 %
Principal limitación Falta de garantías 71 43 %
Altos intereses o condiciones poco favorables 59 36 %
Oferta insuficiente de productos adecuados 23 14 %
Información limitada sobre las opciones disponibles 12 7 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 15
El 56 % calificó como difícil el acceso al financiamiento; el 33 % lo consideró moderado
y el 11 %, fácil. Entre las limitaciones específicas, la falta de garantías alcanzó el 43 % y los altos
intereses o las condiciones poco favorables, el 36 %. La oferta insuficiente de productos adaptados
a las microempresas fue mencionada por el 14 %, mientras que el 7 % señaló que disponía de
poca información sobre las alternativas existentes.
Los resultados diferencian dos dimensiones del problema. La primera se relaciona con
las condiciones del solicitante, especialmente con la disponibilidad de garantías. La segunda
corresponde a las características de la oferta financiera, como el costo, los requisitos y la
adecuación de los productos. Esta distinción resulta relevante porque una mayor oferta de créditos
no asegura el acceso cuando las condiciones no se ajustan al funcionamiento ni a la capacidad de
pago de las microempresas.
Beck y Demirgüç-Kunt (2006) sostienen que las restricciones financieras afectan con
mayor intensidad a las pequeñas empresas y pueden limitar sus posibilidades de inversión. Los
resultados de Pilar guardan relación con este planteamiento, aunque el diseño descriptivo del
estudio no permite establecer el efecto del financiamiento sobre el crecimiento o la rentabilidad
de los establecimientos analizados.
Altman y Sabato (2023) también identifican la falta de información, la percepción de
riesgo y las exigencias de los intermediarios financieros entre los factores que dificultan el acceso
de las mipymes latinoamericanas al crédito. Los autores plantean que los instrumentos deben
considerar las características de estas empresas y no limitarse a reproducir condiciones diseñadas
para organizaciones de mayor tamaño.
Capacitación empresarial
La formación recibida por los responsables de la gestión y las áreas en las que
consideraban necesaria una mayor preparación se presentan en la Tabla 9.
Tabla 9
Capacitación recibida y áreas prioritarias de formación
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Capacitación recibida Formación en finanzas, marketing o recursos
humanos 47 28 %
Formación específica en liderazgo o gestión de
proyectos 38 23 %
No recibió capacitación formal 80 49 %
Área prioritaria de
formación Finanzas y gestión de recursos 61 37 %
Marketing y estrategias de ventas 38 23 %
Gestión de equipos y liderazgo 27 16 %
Gestión de la calidad y mejora continua 20 12 %
Tecnologías de la información y digitalización 19 12 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 56 % calificó como difícil el acceso al financiamiento; el 33 % lo consideró moderado
y el 11 %, fácil. Entre las limitaciones específicas, la falta de garantías alcanzó el 43 % y los altos
intereses o las condiciones poco favorables, el 36 %. La oferta insuficiente de productos adaptados
a las microempresas fue mencionada por el 14 %, mientras que el 7 % señaló que disponía de
poca información sobre las alternativas existentes.
Los resultados diferencian dos dimensiones del problema. La primera se relaciona con
las condiciones del solicitante, especialmente con la disponibilidad de garantías. La segunda
corresponde a las características de la oferta financiera, como el costo, los requisitos y la
adecuación de los productos. Esta distinción resulta relevante porque una mayor oferta de créditos
no asegura el acceso cuando las condiciones no se ajustan al funcionamiento ni a la capacidad de
pago de las microempresas.
Beck y Demirgüç-Kunt (2006) sostienen que las restricciones financieras afectan con
mayor intensidad a las pequeñas empresas y pueden limitar sus posibilidades de inversión. Los
resultados de Pilar guardan relación con este planteamiento, aunque el diseño descriptivo del
estudio no permite establecer el efecto del financiamiento sobre el crecimiento o la rentabilidad
de los establecimientos analizados.
Altman y Sabato (2023) también identifican la falta de información, la percepción de
riesgo y las exigencias de los intermediarios financieros entre los factores que dificultan el acceso
de las mipymes latinoamericanas al crédito. Los autores plantean que los instrumentos deben
considerar las características de estas empresas y no limitarse a reproducir condiciones diseñadas
para organizaciones de mayor tamaño.
Capacitación empresarial
La formación recibida por los responsables de la gestión y las áreas en las que
consideraban necesaria una mayor preparación se presentan en la Tabla 9.
Tabla 9
Capacitación recibida y áreas prioritarias de formación
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Capacitación recibida Formación en finanzas, marketing o recursos
humanos 47 28 %
Formación específica en liderazgo o gestión de
proyectos 38 23 %
No recibió capacitación formal 80 49 %
Área prioritaria de
formación Finanzas y gestión de recursos 61 37 %
Marketing y estrategias de ventas 38 23 %
Gestión de equipos y liderazgo 27 16 %
Gestión de la calidad y mejora continua 20 12 %
Tecnologías de la información y digitalización 19 12 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 16
El 49 % de los encuestados no había recibido capacitación formal en gestión empresarial.
El 28 % había participado en actividades relacionadas con finanzas, marketing o recursos
humanos, y el 23 % señaló una formación más específica en liderazgo o gestión de proyectos.
Estos datos muestran una distribución casi equilibrada entre quienes recibieron alguna
capacitación y quienes no accedieron a ella.
Las finanzas y la gestión de recursos ocuparon el primer lugar entre las necesidades de
formación, con un 37 %. El marketing y las estrategias de ventas alcanzaron el 23 %, mientras
que la gestión de equipos y el liderazgo representaron el 16 %. La gestión de calidad y las
tecnologías de la información obtuvieron un 12 % cada una.
Las entrevistas coincidieron con estos resultados. Los propietarios manifestaron interés
en aprender a controlar gastos, separar el dinero del negocio de los recursos personales, calcular
costos y utilizar herramientas sencillas para registrar ingresos y egresos. También solicitaron
formación en ventas mediante redes sociales y atención al cliente. Las necesidades expresadas se
relacionaron con tareas concretas, antes que con programas generales de administración.
La capacitación puede mejorar determinadas prácticas, pero sus resultados dependen de
su duración, contenido y correspondencia con las necesidades del participante. McKenzie (2021)
advierte que los efectos de los programas dirigidos a pequeños negocios son variables y que no
todas las modalidades producen los mismos cambios. La evidencia examinada por el autor
respalda intervenciones que enseñen prácticas aplicables y consideren las características de los
emprendimientos, en lugar de cursos uniformes y desvinculados de los problemas cotidianos.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2018) evaluó programas que combinan
formación administrativa con métodos de mejora de procesos en pequeñas empresas. Estos
estudios muestran la conveniencia de acompañar la capacitación con seguimiento o asesoría,
debido a que conocer una herramienta no garantiza que el empresario la incorpore de manera
permanente.
Influencia de los cambios del mercado
La percepción de los participantes sobre la influencia de los cambios del mercado se
presenta en la Tabla 10.
Tabla 10
Influencia de los cambios del mercado en la gestión
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Afectan de manera considerable y requieren ajustes constantes 81 49 %
La empresa se adapta mediante cambios o innovaciones 56 34 %
El efecto es limitado debido a una gestión estable 28 17 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 49 % de los encuestados no había recibido capacitación formal en gestión empresarial.
El 28 % había participado en actividades relacionadas con finanzas, marketing o recursos
humanos, y el 23 % señaló una formación más específica en liderazgo o gestión de proyectos.
Estos datos muestran una distribución casi equilibrada entre quienes recibieron alguna
capacitación y quienes no accedieron a ella.
Las finanzas y la gestión de recursos ocuparon el primer lugar entre las necesidades de
formación, con un 37 %. El marketing y las estrategias de ventas alcanzaron el 23 %, mientras
que la gestión de equipos y el liderazgo representaron el 16 %. La gestión de calidad y las
tecnologías de la información obtuvieron un 12 % cada una.
Las entrevistas coincidieron con estos resultados. Los propietarios manifestaron interés
en aprender a controlar gastos, separar el dinero del negocio de los recursos personales, calcular
costos y utilizar herramientas sencillas para registrar ingresos y egresos. También solicitaron
formación en ventas mediante redes sociales y atención al cliente. Las necesidades expresadas se
relacionaron con tareas concretas, antes que con programas generales de administración.
La capacitación puede mejorar determinadas prácticas, pero sus resultados dependen de
su duración, contenido y correspondencia con las necesidades del participante. McKenzie (2021)
advierte que los efectos de los programas dirigidos a pequeños negocios son variables y que no
todas las modalidades producen los mismos cambios. La evidencia examinada por el autor
respalda intervenciones que enseñen prácticas aplicables y consideren las características de los
emprendimientos, en lugar de cursos uniformes y desvinculados de los problemas cotidianos.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2018) evaluó programas que combinan
formación administrativa con métodos de mejora de procesos en pequeñas empresas. Estos
estudios muestran la conveniencia de acompañar la capacitación con seguimiento o asesoría,
debido a que conocer una herramienta no garantiza que el empresario la incorpore de manera
permanente.
Influencia de los cambios del mercado
La percepción de los participantes sobre la influencia de los cambios del mercado se
presenta en la Tabla 10.
Tabla 10
Influencia de los cambios del mercado en la gestión
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Afectan de manera considerable y requieren ajustes constantes 81 49 %
La empresa se adapta mediante cambios o innovaciones 56 34 %
El efecto es limitado debido a una gestión estable 28 17 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 17
El 49 % afirmó que las variaciones del mercado afectaban de manera considerable al
negocio y exigían ajustes constantes. El 34 % consideró que podía adaptarse mediante
modificaciones en sus actividades, mientras que el 17 % percibió un efecto limitado.
Los entrevistados se refirieron principalmente a los cambios en los precios de los
proveedores, la disminución temporal de las ventas y las variaciones del movimiento comercial
de la ciudad. Algunos indicaron que modificaban los precios o reducían las compras cuando
cambiaba la demanda. Otros señalaron que la existencia de clientes habituales les proporcionaba
mayor estabilidad. Estas diferencias muestran que la capacidad de respuesta no depende
únicamente de la voluntad del propietario, sino también del sector, los recursos disponibles y la
relación construida con los clientes.
Eggers (2020) explica que las empresas pequeñas pueden reaccionar con rapidez ante
situaciones adversas, pero disponen de menores reservas financieras y capacidades
administrativas para sostener ajustes prolongados. Esta combinación se observa en los resultados:
una parte de los negocios reconoce su capacidad de adaptación, mientras otra señala que los
cambios del mercado obligan a revisar constantemente sus decisiones.
En conjunto, los hallazgos muestran que la gestión de las microempresas de Pilar está
condicionada por restricciones que se superponen. El financiamiento fue la dificultad más
frecuente, pero también aparecieron necesidades de formación, presión competitiva y problemas
para disponer de personal calificado. Las respuestas no justifican atribuir el desempeño de las
empresas a un único factor. Indican, más bien, que cualquier acción de fortalecimiento debería
considerar las condiciones financieras y las capacidades administrativas de cada establecimiento.
Uso de tecnología, áreas de mejora y aporte del estudio
Herramientas tecnológicas utilizadas
El uso de tecnología se examinó mediante dos preguntas. La primera indagó el nivel
general de incorporación de herramientas tecnológicas y la segunda solicitó identificar la
herramienta principal utilizada. Los resultados se presentan de manera conjunta en la Tabla 11.
Tabla 11
Uso y tipo de herramientas tecnológicas en las microempresas
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Nivel general de uso Utiliza diversas herramientas tecnológicas 45 27 %
Utiliza solamente redes sociales para promocionar ventas 76 46 %
No utiliza herramientas tecnológicas 44 27 %
Herramienta principal Plataformas de comercio electrónico o marketing digital 45 27 %
Software contable o de gestión financiera 38 23 %
Herramientas de gestión de proyectos y tareas 26 16 %
No aplica herramientas tecnológicas específicas 56 34 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 46 % de las microempresas utilizaba solamente redes sociales para promocionar sus
ventas. Un 27 % había incorporado distintas herramientas tecnológicas y otro 27 % declaró no
El 49 % afirmó que las variaciones del mercado afectaban de manera considerable al
negocio y exigían ajustes constantes. El 34 % consideró que podía adaptarse mediante
modificaciones en sus actividades, mientras que el 17 % percibió un efecto limitado.
Los entrevistados se refirieron principalmente a los cambios en los precios de los
proveedores, la disminución temporal de las ventas y las variaciones del movimiento comercial
de la ciudad. Algunos indicaron que modificaban los precios o reducían las compras cuando
cambiaba la demanda. Otros señalaron que la existencia de clientes habituales les proporcionaba
mayor estabilidad. Estas diferencias muestran que la capacidad de respuesta no depende
únicamente de la voluntad del propietario, sino también del sector, los recursos disponibles y la
relación construida con los clientes.
Eggers (2020) explica que las empresas pequeñas pueden reaccionar con rapidez ante
situaciones adversas, pero disponen de menores reservas financieras y capacidades
administrativas para sostener ajustes prolongados. Esta combinación se observa en los resultados:
una parte de los negocios reconoce su capacidad de adaptación, mientras otra señala que los
cambios del mercado obligan a revisar constantemente sus decisiones.
En conjunto, los hallazgos muestran que la gestión de las microempresas de Pilar está
condicionada por restricciones que se superponen. El financiamiento fue la dificultad más
frecuente, pero también aparecieron necesidades de formación, presión competitiva y problemas
para disponer de personal calificado. Las respuestas no justifican atribuir el desempeño de las
empresas a un único factor. Indican, más bien, que cualquier acción de fortalecimiento debería
considerar las condiciones financieras y las capacidades administrativas de cada establecimiento.
Uso de tecnología, áreas de mejora y aporte del estudio
Herramientas tecnológicas utilizadas
El uso de tecnología se examinó mediante dos preguntas. La primera indagó el nivel
general de incorporación de herramientas tecnológicas y la segunda solicitó identificar la
herramienta principal utilizada. Los resultados se presentan de manera conjunta en la Tabla 11.
Tabla 11
Uso y tipo de herramientas tecnológicas en las microempresas
Variable Categoría Frecuencia Porcentaje
Nivel general de uso Utiliza diversas herramientas tecnológicas 45 27 %
Utiliza solamente redes sociales para promocionar ventas 76 46 %
No utiliza herramientas tecnológicas 44 27 %
Herramienta principal Plataformas de comercio electrónico o marketing digital 45 27 %
Software contable o de gestión financiera 38 23 %
Herramientas de gestión de proyectos y tareas 26 16 %
No aplica herramientas tecnológicas específicas 56 34 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El 46 % de las microempresas utilizaba solamente redes sociales para promocionar sus
ventas. Un 27 % había incorporado distintas herramientas tecnológicas y otro 27 % declaró no
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 18
utilizar ninguna. La promoción mediante redes sociales fue, por tanto, la forma más extendida de
adopción digital, aunque su uso se concentraba en la comunicación comercial y no necesariamente
incluía los procesos administrativos.
Al consultar por la herramienta principal, el 27 % indicó plataformas de comercio
electrónico o marketing digital; el 23 %, programas contables o financieros; y el 16 %,
aplicaciones para gestionar proyectos y tareas. El 34 % manifestó que no utilizaba una
herramienta tecnológica específica. Este último porcentaje no contradice el 27 % que previamente
declaró no usar tecnología. Una persona podía utilizar WhatsApp, Facebook u otra red social y,
al mismo tiempo, considerar que no disponía de un programa específico para administrar el
negocio.
Las entrevistas confirmaron el predominio de aplicaciones de uso cotidiano. Los
microempresarios mencionaron principalmente WhatsApp y Facebook para mostrar productos,
responder consultas y mantener contacto con sus clientes. Algunos utilizaban hojas de cálculo
para registrar ventas y gastos, sistemas de facturación o aplicaciones sencillas de inventario. Otros
expresaron interés en incorporar programas de gestión, pero señalaron como impedimentos el
costo, la falta de conocimientos y la ausencia de asesoramiento.
Los resultados muestran una adopción digital inicial y desigual. La presencia de redes
sociales no equivale a una digitalización integral de la empresa, debido a que las compras, los
inventarios, los movimientos financieros y el seguimiento de resultados pueden continuar
registrándose de manera manual. La OECD (2021) distingue entre el acceso a herramientas
digitales y su integración efectiva en los procesos del negocio. Esta diferencia resulta aplicable a
las microempresas estudiadas, donde el uso comercial fue más frecuente que la aplicación
administrativa.
Eller et al. (2020) identificaron los conocimientos del personal, los recursos tecnológicos
y la estrategia digital entre los factores relacionados con la digitalización de las pequeñas y
medianas empresas. Esta relación ayuda a interpretar por qué el interés manifestado por los
entrevistados no siempre se traduce en la adopción de sistemas de gestión. La compra o descarga
de una aplicación resuelve solamente una parte del problema; también se requiere saber qué
información registrar y cómo utilizarla en las decisiones.
Rahayu y Day (2017) encontraron que la adopción del comercio electrónico en pequeñas
empresas de un país en desarrollo dependía de factores tecnológicos, organizativos y del entorno.
Aunque el contexto de ese estudio difiere del de Pilar, sus resultados respaldan una interpretación
prudente: la incorporación tecnológica no depende únicamente de que una herramienta esté
disponible, sino también de la preparación del propietario y de las condiciones del
establecimiento.
utilizar ninguna. La promoción mediante redes sociales fue, por tanto, la forma más extendida de
adopción digital, aunque su uso se concentraba en la comunicación comercial y no necesariamente
incluía los procesos administrativos.
Al consultar por la herramienta principal, el 27 % indicó plataformas de comercio
electrónico o marketing digital; el 23 %, programas contables o financieros; y el 16 %,
aplicaciones para gestionar proyectos y tareas. El 34 % manifestó que no utilizaba una
herramienta tecnológica específica. Este último porcentaje no contradice el 27 % que previamente
declaró no usar tecnología. Una persona podía utilizar WhatsApp, Facebook u otra red social y,
al mismo tiempo, considerar que no disponía de un programa específico para administrar el
negocio.
Las entrevistas confirmaron el predominio de aplicaciones de uso cotidiano. Los
microempresarios mencionaron principalmente WhatsApp y Facebook para mostrar productos,
responder consultas y mantener contacto con sus clientes. Algunos utilizaban hojas de cálculo
para registrar ventas y gastos, sistemas de facturación o aplicaciones sencillas de inventario. Otros
expresaron interés en incorporar programas de gestión, pero señalaron como impedimentos el
costo, la falta de conocimientos y la ausencia de asesoramiento.
Los resultados muestran una adopción digital inicial y desigual. La presencia de redes
sociales no equivale a una digitalización integral de la empresa, debido a que las compras, los
inventarios, los movimientos financieros y el seguimiento de resultados pueden continuar
registrándose de manera manual. La OECD (2021) distingue entre el acceso a herramientas
digitales y su integración efectiva en los procesos del negocio. Esta diferencia resulta aplicable a
las microempresas estudiadas, donde el uso comercial fue más frecuente que la aplicación
administrativa.
Eller et al. (2020) identificaron los conocimientos del personal, los recursos tecnológicos
y la estrategia digital entre los factores relacionados con la digitalización de las pequeñas y
medianas empresas. Esta relación ayuda a interpretar por qué el interés manifestado por los
entrevistados no siempre se traduce en la adopción de sistemas de gestión. La compra o descarga
de una aplicación resuelve solamente una parte del problema; también se requiere saber qué
información registrar y cómo utilizarla en las decisiones.
Rahayu y Day (2017) encontraron que la adopción del comercio electrónico en pequeñas
empresas de un país en desarrollo dependía de factores tecnológicos, organizativos y del entorno.
Aunque el contexto de ese estudio difiere del de Pilar, sus resultados respaldan una interpretación
prudente: la incorporación tecnológica no depende únicamente de que una herramienta esté
disponible, sino también de la preparación del propietario y de las condiciones del
establecimiento.
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 19
Áreas que requieren mejoras
Los participantes identificaron el aspecto de la gestión que consideraban prioritario
mejorar. La Tabla 12 presenta la distribución de las respuestas.
Tabla 12
Áreas prioritarias de mejora en el modelo de gestión
Área Frecuencia Porcentaje
Uso de herramientas tecnológicas 41 25 %
Gestión financiera y control de costos 38 23 %
Planificación y establecimiento de objetivos de largo plazo 37 22 %
Gestión del talento humano y desarrollo de habilidades 28 17 %
Toma de decisiones y delegación 21 13 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El uso de herramientas tecnológicas ocupó el primer lugar, con el 25 %, seguido por la
gestión financiera y el control de costos, con el 23 %. La planificación y el establecimiento de
objetivos de largo plazo representaron el 22 %. Las necesidades vinculadas con la gestión de
personas alcanzaron el 17 %, mientras que el 13 % señaló la toma de decisiones y la delegación.
La distribución fue relativamente equilibrada y ninguna alternativa concentró por sí sola
la mayoría de las respuestas. Esto indica que las necesidades no se reducen a un único componente
de la gestión. La diferencia entre la primera y la tercera opción fue de apenas tres puntos
porcentuales. En la práctica, la incorporación de tecnología, el control financiero y la
planificación se encuentran relacionados: un registro digital puede ordenar la información, pero
su utilidad depende de que los datos se revisen y se empleen para definir objetivos o controlar
costos.
Las prioridades señaladas también guardan correspondencia con los demás resultados. El
interés por las herramientas tecnológicas coincide con su utilización todavía limitada en los
procesos administrativos. La necesidad de mejorar la gestión financiera se relaciona con la
demanda de capacitación en finanzas y con las dificultades de acceso al crédito. La planificación
de largo plazo aparece como una necesidad pese a que el 27 % declaró realizar planificación
estratégica. Esta diferencia sugiere que algunos participantes reconocen una orientación
estratégica en su negocio, pero consideran que aún puede desarrollarse.
Los expertos entrevistados recomendaron modelos sencillos, flexibles y adecuados a la
escala de las microempresas. Sus planteamientos se centraron en organizar los registros,
establecer objetivos alcanzables, controlar ingresos y gastos, revisar periódicamente los
resultados y utilizar herramientas que no generen costos difíciles de sostener. También señalaron
Áreas que requieren mejoras
Los participantes identificaron el aspecto de la gestión que consideraban prioritario
mejorar. La Tabla 12 presenta la distribución de las respuestas.
Tabla 12
Áreas prioritarias de mejora en el modelo de gestión
Área Frecuencia Porcentaje
Uso de herramientas tecnológicas 41 25 %
Gestión financiera y control de costos 38 23 %
Planificación y establecimiento de objetivos de largo plazo 37 22 %
Gestión del talento humano y desarrollo de habilidades 28 17 %
Toma de decisiones y delegación 21 13 %
Total 165 100 %
Nota. Elaboración propia con base en los datos de la encuesta (n = 165).
El uso de herramientas tecnológicas ocupó el primer lugar, con el 25 %, seguido por la
gestión financiera y el control de costos, con el 23 %. La planificación y el establecimiento de
objetivos de largo plazo representaron el 22 %. Las necesidades vinculadas con la gestión de
personas alcanzaron el 17 %, mientras que el 13 % señaló la toma de decisiones y la delegación.
La distribución fue relativamente equilibrada y ninguna alternativa concentró por sí sola
la mayoría de las respuestas. Esto indica que las necesidades no se reducen a un único componente
de la gestión. La diferencia entre la primera y la tercera opción fue de apenas tres puntos
porcentuales. En la práctica, la incorporación de tecnología, el control financiero y la
planificación se encuentran relacionados: un registro digital puede ordenar la información, pero
su utilidad depende de que los datos se revisen y se empleen para definir objetivos o controlar
costos.
Las prioridades señaladas también guardan correspondencia con los demás resultados. El
interés por las herramientas tecnológicas coincide con su utilización todavía limitada en los
procesos administrativos. La necesidad de mejorar la gestión financiera se relaciona con la
demanda de capacitación en finanzas y con las dificultades de acceso al crédito. La planificación
de largo plazo aparece como una necesidad pese a que el 27 % declaró realizar planificación
estratégica. Esta diferencia sugiere que algunos participantes reconocen una orientación
estratégica en su negocio, pero consideran que aún puede desarrollarse.
Los expertos entrevistados recomendaron modelos sencillos, flexibles y adecuados a la
escala de las microempresas. Sus planteamientos se centraron en organizar los registros,
establecer objetivos alcanzables, controlar ingresos y gastos, revisar periódicamente los
resultados y utilizar herramientas que no generen costos difíciles de sostener. También señalaron
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 20
que la capacitación debería trabajar con situaciones reales del negocio y no limitarse a contenidos
generales.
La transformación digital de una microempresa puede comenzar con instrumentos
básicos, siempre que respondan a un problema definido. Una hoja de cálculo para controlar caja,
una aplicación de inventario o un sistema de facturación pueden resultar más útiles que una
plataforma compleja que el propietario no pueda mantener. La evidencia reciente de la OECD
(2024) también muestra que las pequeñas empresas siguen trayectorias digitales distintas y
enfrentan barreras relacionadas con habilidades, tiempo, financiamiento y seguridad. Por ello, las
acciones de apoyo requieren considerar el nivel de madurez y las necesidades de cada negocio.
Integración de los hallazgos
Los resultados muestran que las microempresas estudiadas presentan distintos niveles de
formalización administrativa. El 38 % aplicaba un modelo de gestión definido, mientras que el
43 % lo hacía de manera parcial. Las entrevistas también revelaron que algunos negocios, aun sin
seguir un modelo formal, organizaban sus actividades mediante prácticas adquiridas con la
experiencia.
La administración dependía, en gran medida, de la participación directa del propietario.
Esta cercanía facilitaba la toma rápida de decisiones y el trato con clientes y trabajadores, pero
también concentraba tareas que podían restar tiempo a la planificación, el registro de información
y la revisión de resultados. La planificación operativa fue la más frecuente y, en el 44 % de los
establecimientos, las decisiones recaían principalmente en el dueño.
Las prácticas de control tampoco eran uniformes, es decir algunas empresas realizaban
evaluaciones financieras y utilizaban indicadores; otras revisaban sus resultados solo de manera
ocasional o sin mediciones formales. No puede afirmarse que los negocios con mayores controles
lograran un mejor desempeño, pues el estudio no comparó su rentabilidad, productividad ni
crecimiento. Sin embargo, se observó que parte de las microempresas no disponía de información
periódica para fundamentar sus decisiones.
A estas condiciones se sumaban las dificultades financieras, la necesidad de capacitación
y la competencia del mercado. La falta de financiamiento fue señalada por el 57 % y el 56 %
consideró difícil acceder al crédito. Además, casi la mitad de las personas encuestadas no había
recibido formación empresarial formal. Estos resultados ayudan a entender la permanencia de
prácticas basadas en la experiencia, aunque no permiten atribuirles una relación causal con la
aplicación parcial de los modelos de gestión.
Aporte y aplicación práctica
El estudio aporta información sobre las prácticas administrativas de las microempresas
comerciales y de servicios de Pilar. Aunque los registros oficiales muestran su cantidad y
distribución sectorial, no explican cómo planifican, toman decisiones, controlan resultados o
que la capacitación debería trabajar con situaciones reales del negocio y no limitarse a contenidos
generales.
La transformación digital de una microempresa puede comenzar con instrumentos
básicos, siempre que respondan a un problema definido. Una hoja de cálculo para controlar caja,
una aplicación de inventario o un sistema de facturación pueden resultar más útiles que una
plataforma compleja que el propietario no pueda mantener. La evidencia reciente de la OECD
(2024) también muestra que las pequeñas empresas siguen trayectorias digitales distintas y
enfrentan barreras relacionadas con habilidades, tiempo, financiamiento y seguridad. Por ello, las
acciones de apoyo requieren considerar el nivel de madurez y las necesidades de cada negocio.
Integración de los hallazgos
Los resultados muestran que las microempresas estudiadas presentan distintos niveles de
formalización administrativa. El 38 % aplicaba un modelo de gestión definido, mientras que el
43 % lo hacía de manera parcial. Las entrevistas también revelaron que algunos negocios, aun sin
seguir un modelo formal, organizaban sus actividades mediante prácticas adquiridas con la
experiencia.
La administración dependía, en gran medida, de la participación directa del propietario.
Esta cercanía facilitaba la toma rápida de decisiones y el trato con clientes y trabajadores, pero
también concentraba tareas que podían restar tiempo a la planificación, el registro de información
y la revisión de resultados. La planificación operativa fue la más frecuente y, en el 44 % de los
establecimientos, las decisiones recaían principalmente en el dueño.
Las prácticas de control tampoco eran uniformes, es decir algunas empresas realizaban
evaluaciones financieras y utilizaban indicadores; otras revisaban sus resultados solo de manera
ocasional o sin mediciones formales. No puede afirmarse que los negocios con mayores controles
lograran un mejor desempeño, pues el estudio no comparó su rentabilidad, productividad ni
crecimiento. Sin embargo, se observó que parte de las microempresas no disponía de información
periódica para fundamentar sus decisiones.
A estas condiciones se sumaban las dificultades financieras, la necesidad de capacitación
y la competencia del mercado. La falta de financiamiento fue señalada por el 57 % y el 56 %
consideró difícil acceder al crédito. Además, casi la mitad de las personas encuestadas no había
recibido formación empresarial formal. Estos resultados ayudan a entender la permanencia de
prácticas basadas en la experiencia, aunque no permiten atribuirles una relación causal con la
aplicación parcial de los modelos de gestión.
Aporte y aplicación práctica
El estudio aporta información sobre las prácticas administrativas de las microempresas
comerciales y de servicios de Pilar. Aunque los registros oficiales muestran su cantidad y
distribución sectorial, no explican cómo planifican, toman decisiones, controlan resultados o
3 Vol. 13/ Núm. 4 2026 pág. 21
utilizan tecnología. Las encuestas y entrevistas permitieron examinar estos aspectos desde
distintas perspectivas.
Los hallazgos muestran que no existe una separación rígida entre empresas con un modelo
definido y aquellas que carecen de gestión. Se encontraron negocios con procedimientos
parciales, controles ocasionales y prácticas tradicionales combinadas con herramientas digitales.
Esto refleja distintos grados de formalización.
En la práctica, los resultados pueden orientar acciones ajustadas al nivel de organización
de cada establecimiento. Las prioridades comprenden el registro de ingresos y egresos, el control
de costos y efectivo, la planificación y el uso de herramientas digitales sencillas. Una
microempresa sin registros básicos requiere un acompañamiento diferente de aquella que ya
utiliza sistemas contables o indicadores.
Alcances y limitaciones
Los resultados corresponden a microempresas comerciales y de servicios registradas en
Pilar durante 2025. No pueden generalizarse a empresas informales, otros sectores o localidades
con condiciones diferentes. El diseño transversal describe el periodo estudiado, pero no permite
observar cambios en las prácticas administrativas a lo largo del tiempo.
La información fue proporcionada por propietarios, administradores, encargados o
personas de confianza. Como no se auditaron los registros contables, planes ni sistemas utilizados,
las respuestas pueden estar condicionadas por la interpretación de las personas encuestadas. Las
categorías de gestión también fueron identificadas por ellas y no mediante una evaluación externa
de cada establecimiento.
El alcance descriptivo no permite establecer relaciones causales entre los modelos de
gestión y el desempeño empresarial. Tampoco demuestra que el financiamiento, la capacitación
o la tecnología produzcan determinados resultados. Aun así, la información de las encuestas y
entrevistas permite conocer las prácticas predominantes y sirve de base para estudios posteriores
con indicadores financieros, comparaciones sectoriales o mediciones realizadas en distintos
periodos.
CONCLUSIONES
El estudio permitió conocer los modelos de gestión aplicados por las microempresas
comerciales y de servicios de Pilar. Los resultados muestran distintos niveles de formalización:
el 38 % seguía un modelo definido, el 43 % lo aplicaba parcialmente y el 19 % no contaba con
ninguno. En la mayoría de los establecimientos, las prácticas administrativas se combinaban con
criterios adquiridos mediante la experiencia y decisiones tomadas ante las necesidades diarias.
La intervención del propietario fue una característica frecuente. En el 44 % de los casos,
las decisiones estaban centralizadas en el dueño, mientras que el 24 % incluía al equipo de trabajo.
Esta forma de administración facilitaba respuestas rápidas y un contacto cercano con clientes,
utilizan tecnología. Las encuestas y entrevistas permitieron examinar estos aspectos desde
distintas perspectivas.
Los hallazgos muestran que no existe una separación rígida entre empresas con un modelo
definido y aquellas que carecen de gestión. Se encontraron negocios con procedimientos
parciales, controles ocasionales y prácticas tradicionales combinadas con herramientas digitales.
Esto refleja distintos grados de formalización.
En la práctica, los resultados pueden orientar acciones ajustadas al nivel de organización
de cada establecimiento. Las prioridades comprenden el registro de ingresos y egresos, el control
de costos y efectivo, la planificación y el uso de herramientas digitales sencillas. Una
microempresa sin registros básicos requiere un acompañamiento diferente de aquella que ya
utiliza sistemas contables o indicadores.
Alcances y limitaciones
Los resultados corresponden a microempresas comerciales y de servicios registradas en
Pilar durante 2025. No pueden generalizarse a empresas informales, otros sectores o localidades
con condiciones diferentes. El diseño transversal describe el periodo estudiado, pero no permite
observar cambios en las prácticas administrativas a lo largo del tiempo.
La información fue proporcionada por propietarios, administradores, encargados o
personas de confianza. Como no se auditaron los registros contables, planes ni sistemas utilizados,
las respuestas pueden estar condicionadas por la interpretación de las personas encuestadas. Las
categorías de gestión también fueron identificadas por ellas y no mediante una evaluación externa
de cada establecimiento.
El alcance descriptivo no permite establecer relaciones causales entre los modelos de
gestión y el desempeño empresarial. Tampoco demuestra que el financiamiento, la capacitación
o la tecnología produzcan determinados resultados. Aun así, la información de las encuestas y
entrevistas permite conocer las prácticas predominantes y sirve de base para estudios posteriores
con indicadores financieros, comparaciones sectoriales o mediciones realizadas en distintos
periodos.
CONCLUSIONES
El estudio permitió conocer los modelos de gestión aplicados por las microempresas
comerciales y de servicios de Pilar. Los resultados muestran distintos niveles de formalización:
el 38 % seguía un modelo definido, el 43 % lo aplicaba parcialmente y el 19 % no contaba con
ninguno. En la mayoría de los establecimientos, las prácticas administrativas se combinaban con
criterios adquiridos mediante la experiencia y decisiones tomadas ante las necesidades diarias.
La intervención del propietario fue una característica frecuente. En el 44 % de los casos,
las decisiones estaban centralizadas en el dueño, mientras que el 24 % incluía al equipo de trabajo.
Esta forma de administración facilitaba respuestas rápidas y un contacto cercano con clientes,
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proveedores y operaciones, aunque también dificultaba la delegación y aumentaba la dependencia
de una sola persona.
La planificación se concentraba en actividades operativas y de corto plazo. Las entrevistas
mostraron que no siempre existían objetivos escritos, presupuestos o mecanismos de seguimiento.
En cuanto al control, el 32 % utilizaba indicadores, el 41 % lo hacía ocasionalmente y el 27 % no
los empleaba. Estos datos indican que las microempresas realizaban controles, pero sin una
periodicidad ni criterios estables.
La falta de financiamiento fue el obstáculo más mencionado, con el 57 %, y el 56 %
consideró difícil acceder al crédito. Las principales barreras fueron la falta de garantías y las
condiciones poco favorables. También se observaron necesidades de capacitación: el 49 % de los
responsables de la gestión no había recibido formación empresarial formal. Las áreas de mayor
interés fueron el control de gastos, los costos, los inventarios, las ventas y el uso de herramientas
digitales.
El uso de tecnología se concentraba en las redes sociales para promocionar productos y
comunicarse con los clientes. En menor medida se utilizaban programas contables, sistemas
financieros o aplicaciones para organizar tareas. Por tanto, la presencia digital no significaba que
los procesos administrativos estuvieran digitalizados.
Las mejoras deben responder al nivel de organización de cada establecimiento. En los
negocios que carecen de registros regulares, conviene comenzar por el control de caja, ventas,
gastos e inventarios. Las empresas más organizadas pueden fortalecer la planificación, el análisis
de costos, la delegación y el seguimiento mediante indicadores sencillos. No se requiere trasladar
modelos complejos, sino incorporar procedimientos acordes con la capacidad operativa de cada
microempresa.
Las principales fortalezas identificadas fueron la rapidez para decidir, el conocimiento
del mercado local y la capacidad de adaptación. Las debilidades se relacionaron con la aplicación
parcial de prácticas administrativas, el control irregular, la concentración de funciones y las
limitaciones financieras y formativas. Los resultados se limitan a las microempresas comerciales
y de servicios registradas en Pilar durante 2025. Otros estudios podrían incluir empresas
informales, comparar sectores y relacionar el grado de formalización con datos verificables de
ventas, costos, productividad o permanencia.
proveedores y operaciones, aunque también dificultaba la delegación y aumentaba la dependencia
de una sola persona.
La planificación se concentraba en actividades operativas y de corto plazo. Las entrevistas
mostraron que no siempre existían objetivos escritos, presupuestos o mecanismos de seguimiento.
En cuanto al control, el 32 % utilizaba indicadores, el 41 % lo hacía ocasionalmente y el 27 % no
los empleaba. Estos datos indican que las microempresas realizaban controles, pero sin una
periodicidad ni criterios estables.
La falta de financiamiento fue el obstáculo más mencionado, con el 57 %, y el 56 %
consideró difícil acceder al crédito. Las principales barreras fueron la falta de garantías y las
condiciones poco favorables. También se observaron necesidades de capacitación: el 49 % de los
responsables de la gestión no había recibido formación empresarial formal. Las áreas de mayor
interés fueron el control de gastos, los costos, los inventarios, las ventas y el uso de herramientas
digitales.
El uso de tecnología se concentraba en las redes sociales para promocionar productos y
comunicarse con los clientes. En menor medida se utilizaban programas contables, sistemas
financieros o aplicaciones para organizar tareas. Por tanto, la presencia digital no significaba que
los procesos administrativos estuvieran digitalizados.
Las mejoras deben responder al nivel de organización de cada establecimiento. En los
negocios que carecen de registros regulares, conviene comenzar por el control de caja, ventas,
gastos e inventarios. Las empresas más organizadas pueden fortalecer la planificación, el análisis
de costos, la delegación y el seguimiento mediante indicadores sencillos. No se requiere trasladar
modelos complejos, sino incorporar procedimientos acordes con la capacidad operativa de cada
microempresa.
Las principales fortalezas identificadas fueron la rapidez para decidir, el conocimiento
del mercado local y la capacidad de adaptación. Las debilidades se relacionaron con la aplicación
parcial de prácticas administrativas, el control irregular, la concentración de funciones y las
limitaciones financieras y formativas. Los resultados se limitan a las microempresas comerciales
y de servicios registradas en Pilar durante 2025. Otros estudios podrían incluir empresas
informales, comparar sectores y relacionar el grado de formalización con datos verificables de
ventas, costos, productividad o permanencia.
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